Книга посвящается двум людям, оказавшим глубокое влияние на мою жизнь



бет7/12
Дата02.07.2016
өлшемі1.55 Mb.
#172768
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
III

Следствия Лутца, или «Конец истории»


В

став на баррикады в защиту угнетенных творческих людей, я
чувствую, что все же обязан сказать пару слов и в защиту их


противников. «Как, — удивитесь вы, — как может Лутц, «мистер Пра-
вополушарное Мышление», «мистер Делать Деньги — Не Главное
В Бизнесе», повернуть в противоположную сторону и защищать «ле-
вополушарное» мышление?» Как говорил когда-то Дези Арнац, коми-
ческий персонаж Рики Риккардо: «Это бы надо подразъяснить!» И как
любил говорить экс-президент Клинтон: «Я чувствую вашу боль!»


На протяжении всей своей карьеры я утверждал, что и моя сфера деятельности — автомобильная промышленность, и западный бизнес в целом страдают от избыточного централизованного контроля и ко­личественного анализа. Как только у меня появлялась возможность, я призывал предоставлять больше инициативы работникам и призывал к более открытому мышлению, особенно к интуитивному, «правополу­шарному».

Я горд заявить, что Chrysler существенно выиграл от приверженно­сти этим принципам. В Детройте (и вообще в большинстве западных промышленных компаний) были разрушены старые перегородки, ра­бочим дали право на инициативу, страх перестал быть их постоянным спутником, и новая культура, в которой доминируют умело управляе­мые команды, пустила корни. Лучше всего то, что, по моему мнению, в автомобильной промышленности на руководящие посты пришли под­линные энтузиасты, «фанатики автомобиля». Этот термин описывает

151


152

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

людей, которых в свое время Уолтер П. Крайслер называл «поэтами» индустрии.

Это хорошие новости.

Теперь плохая новость. Я боюсь, что такая революция в западной промышленности может зайти слишком далеко. Пожалуй, уже зашла, и думаю, что настала пора поддержать противоположную тенденцию: нужно больше дисциплины, внимания к деталям и... более четкое оп­ределение индивидуальной ответственности.

Наиболее конкурентоспособные организации, обладающие «креп­ким душевным здоровьем», — это те, которые умеют поддерживать тон­кий баланс между активностью «правого и левого» полушарий. Они умеют найти путь между хаосом и застоем, не впадая ни в одну, ни в другую крайность.

Такие организации, как утверждала Лори Бридинг, бывший первый вице-президент корпорации McDonnell Douglas, могут быть близки к хаосу, но никогда не поддадутся ему до конца. Вместо этого они посто­янно живут «на грани». Она описывает эту ситуацию как «постоянно передвигающуюся зону боевых действий между стагнацией и анархи­ей, где один вектор сил (потребность в порядке и контроле) толкает бизнес к стагнации, в то время как другой (потребность в росте и твор­честве) — к дезинтеграции».

Никто из нас, конечно, не хочет работать в организации, которую поразил склероз из-за всепроникающей автократии, администрирова­ния по любому пустячному поводу, отсутствия возможностей проявить инициативу. В то же время кому нравится хаос? Меня беспокоит, что в нашей священной войне против застоя мы, может быть, немного пере­старались.

Можно увидеть признаки этого не только в мире бизнеса, но и в аме­риканском обществе (да и в западном обществе) в целом. К традици­онным ценностям и стандартам — идет ли речь о профессиональном мастерстве, интеллектуальных достижениях, прямой осанке и хороших манерах или морали и честности — относятся с пренебрежением или вообще игнорируют их. Выпускники наших школ неграмотны или «ис­пытывают затруднения с числами», они плохо подготовлены для кон­


Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

153

куренции в мировой экономике, которая предъявляет все более высо­кие требования к интеллектуальным навыкам. Так называемый сектор обслуживания предлагает неряшливый сервис. И все большее количе­ство потребителей, которые, очевидно, неуютно себя чувствовали в традиционной системе личной ответственности, ощутили себя жерт­вами. Но не жертвами своей собственной некомпетентности и глупос­ти, Боже упаси, а жертвами «ненасытных и жадных производителей». В то же время нашим национальным лидерам недостает внутренней убежденности и мужества, чтобы стать на защиту реальных, жизнен­ных, базовых ценностей.

Я вижу, как на Земле распространяется страшная новая болезнь — ТГЧ: Толстый, Глупый и Счастливый (считающий, что все прекрас­но, абсолютно без всякой связи с тем, что происходит в реальности!) — так расшифровывается это название. До того как ТГЧ поразило свою следующую жертву, а цивилизация продвинулась еще на один шаг к хаосу, до того как сама наша планета вздрогнет на своей оси, я, доб­рый доктор Лутц, хочу сделать ей прививку при помощи трех профи­лактических постулатов, чтобы возродить требовательность и упро­чить стандарты. Поскольку эти постулаты выводятся из описанных мною законов по формуле «да, но», я предлагаю назвать их «следстви­ями Лутца».


Глава 11

Иногда можно быть «занудой»

ыть внимательным к деталям, пунктуальным, привередливым,

хорошо одетым, педантичным (настолько педантичным, что даже писать это слово без ошибок), короче, быть немного «занудой»... это не плохо. Как раз наоборот. Как любит говорить Марта Стюарт, это очень хорошо. Ну а как быть со всей картиной? Она важнее деталей? Как сказать... Как говорится в пословице, «именно мелочи позволяют добиться совершенства, а совершенство — вовсе не мелочь».

Похоже, что когда речь идет о мелочах, мы теряем способность ост­ро реагировать. Неряшливость, небрежность и бездумье легко сходят с рук. Вы видите эту расхлябанность во всем — в грубости на улице, безмятежной реакции при обнаружении дефекта («стоит ли поднимать шум, оно ведь пока работает?»), даже в том, что особенно раздражает меня лично: опечатках и неправильном использовании слов в ведущих газетах и журналах.

Эта коварная тенденция вовсе не пустяк — это одна из наиболее фундаментальных проблем, с которой столкнулись мир бизнеса и аме­риканское общество. И одна из основных причин этого, как я ду­маю, — широко пропагандируемое современной теорией человеческих отношений представление о том, что критика — это дурной тон (даже если эта критика — конструктивная), что не следует «гнать волну»



155


156

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

(особенно в наше время, когда работа каждого сотрудника всесторон­не оценивается*), что требовать в работе совершенства — признак стервозности, потому что, вы же знаете, ваша требовательность мо­жет поставить людей в неудобное положение или, даже хуже того: уда­рить по их самолюбию!

Мне хочется думать, что я хороший парень. Я также считаю, что са­моуважение это очень ценное качество. Но, кроме того, не думаю, что о чувствах нужно заботиться больше, нежели об эффективности рабо­ты, точно так же как в школьном классе нельзя выставлять оценки, ори­ентируясь исключительно на то, насколько сильно переживает ученик. Почему нельзя? Потому что самоуважение, обеспеченное таким обра­зом, если говорить прямо, оказывается фальшивым и эфемерным. Оно не выдерживает соприкосновения с реальностью: как только студент, не умеющий читать, пытается написать запрос о приеме на работу — он не может этого сделать, а все же поступив на работу, вскоре оказы­вается уволенным, потому что компания, благодаря таким, как он, ра­ботникам, оказывается неконкурентоспособной.

Никто не понимает значения качественного выполнения работы и внимания к деталям лучше, чем японские автопроизводители. Возьми­те, например, компанию Toyota, стремление к совершенству которой проявляется в отделке и точной подгонке самой незаметной кнопки на панели управления. Изучая опыт работы компании Honda в конце 80-х, Chrysler также внимательно анализировал, как японские компании делают бизнес. Особенно тщательно мы исследовали, как они снижа­ют затраты и добиваются роста прибылей. Toyota в 1949 году была на грани банкротства, и, выйдя из этой унизительной ситуации, руковод­ство компании решило, что они будут бороться за сокращение неоправ­данных затрат, как бы малы они ни были, потому что только так можно увеличить прибыли. В то время в конце 80-х, когда мы изучали опыт

* В практике американского менеджмента зарплата и перспективы продвижения по служ­бе очень сильно зависят от оценок непосредственного начальника. Раз в полгода или в квар­тал по утвержденному в фирме списку показателей начальник оценивает деятельность сво­их подчиненных (как правило, по 10-балльной шкале). — Прим. пер.


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

157

Toyota, положительные активы компании превышали 10 млрд. долл. (сейчас они более 13 млрд.), так что их меры, очевидно, сработали!

Насколько же внимательна к деталям Toyota? Политика экономии в компании требует, чтобы все использовалось до конца, даже каран­даши: от работников компании требовали, чтобы, когда карандаш ста­новится слишком короток, и его уже нельзя удержать в пальцах, они разогревали при помощи зажигалки использованную ручку и вставля­ли туда огрызок карандаша. Затем этот огрызок продолжали исполь­зовать до тех пор, пока его можно было заточить хотя бы вручную (а не при помощи точилки).

Ваш покорный слуга выслушал немало критики, когда вдохновлен­ный жесткой политикой компании Toyota во время унизительного спа­да в конце 80-х, я требовал от своих коллег по корпорации Chrysler быть бдительными и не допускать неоправданных расходов. Я хотел убедить коллег, что недостаточно ликвидировать только большие и очевидные примеры расточительства. Если мы хотим, чтобы Chrysler успешно пережил второй кризис, мы должны ликвидировать любые, даже самые маленькие неоправданные расходы. Был ли я слишком придирчив? Решайте сами. Вот несколько примеров того, что я тогда считал (и сей­час считаю) расточительством:

9 августа 1989 года

Кому: Менеджерам Chrysler Motors

От: Р. А. Лутца

Тема: Борьба с расточительством

После того как я перечитал документ «Toyota-endaka» (в нем речь шла о том, как японский автопроизводитель доблестно и быстро сумел нейтра­лизовать негативные последствия роста курса йены) в третий раз, я все больше и больше стал понимать его основную идею: «Нельзя сократить затраты до тех пор, пока не искоренено расточительство». Только после того, как будут выявлены все неоправданные затраты, даже самые мелкие... ([приводятся примеры], которые по отдельности могут быть несуществен-


158

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

ными, но в своей совокупности ставят под угрозу существование нашей

компании), мы сможем добиться значительного прогресса...

Расточительство — это:

  • Ненужные таблички и мемориальные знаки.

  • Вычурно сформулированные и развешанные по стенам в изящных рам­ках высказывания о политике компании.

  • Новые жетоны с именами сотрудников для каждого случая. Я не знаю, как у вас, а у меня уже есть коллекция примерно из пятидесяти таких жетонов, и на всех напечатано: «Боб Лутц, Chrysler». Я предлагаю, что­бы у каждого из руководителей компании был лишь один такой же­тон, который бы повторно использовался.

  • Опоздания на совещания.

  • Лишние и ненужные участники совещаний.

  • Затянутые и слишком долгие совещания.

  • Слишком вычурные и требующие больших затрат слайдовые презен­тации для использования внутри компании.

  • Толстые и перегруженные таблицами «маркетинговые планы».

  • Бесконечный обмен служебными записками для того, чтобы выявить виноватого или избежать ответственности.

  • Целые подносы недоеденного печенья, сластей и пончиков.

  • Ненужные копии видеокассет (хотя можно передавать одну и ту же тем, кому одна нужна).

  • Нарушенные сроки.

  • Невыключенное освещение.

  • Застекленные и помещенные в рамки фото и сертификаты для исполь­зования внутри компании.

  • Контроль за отклонениями и объяснения их причин вместо того, что­бы улучшить основные параметры.

  • Переделки.

  • Все, что воспринимается сотрудниками как бесплатное преимущество работы в большой компании.

  • Все, что прямо не работает на удовлетворение потребностей наших по­купателей.


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

159

Слишком жестко? Может быть, но имейте в виду, что это подейство­вало. Я думаю, что заслуживаю похвалы за то, что все же не потребо­вал от своих сотрудников, чтобы они вставляли огрызки карандашей в использованные шариковые ручки! Chrysler сумел сэкономить милли­арды не только на крупных затратах, но и на мелочах.

Эти мои предложения по экономии, конечно, не увеличили мою по­пулярность у тех, кому они были адресованы, и скоро по неофициаль­ным каналам мне попалась ответная служебная записка — отчасти па­родия, отчасти серьезный ответ. Вот несколько примеров «расточитель­ства», приведенных неизвестным автором:

  • Три вице-президента, ответственные за марки, и двенадцать дирек­торов у них в подчинении.

  • Любые ресурсы корпорации, которые тратятся на то, чтобы помочь ее сотрудникам маневрировать на вертолетах над собственностью компании (это шпилька в адрес одного парня, который иногда при­летал на вертолете на работу!).

  • 2000 долл. в день за номер в отеле в Токио для президентов корпо­рации, хотя можно найти и более дешевые номера.

  • Крупномасштабные реорганизации корпорации два раза в год еже­годно.

За первый и последний пункт этого списка я голосую обеими рука­ми! Автор оказал мне услугу, дав возможность в мой список их не вклю­чать. Что касается двух предложений в середине списка, они затраги­вают серьезный вопрос, который я буду обсуждать позже: приносят ли привилегии для высшего руководства больше вреда, чем пользы. Что­бы не держать вас в неведении, намекну: в главе о лидерстве я пишу «Ура корпоративным столовым!». Читатели, которым не хватает само­дисциплины, могут заглянуть в эту главу прямо сейчас. Мы же, полу­чившие суровое воспитание, обратимся сейчас к одной из наиболее тонких и пагубных уловок сегодняшнего мира бизнеса: ослаблению требований к стилю одежды для офиса. Вчерашним правилом было


160

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

«одевайся, как преуспевающий человек», сегодняшнее же правило — «одевайся, как человек неуспевающий».

Настоящая творческая одаренность, иди «неформальный стиль»



Сейчас распространено заблуждение, что если вы приходите на работу не умытым, в свитере и ваше поведение показывает, что вы даже не зна­ете, какой сегодня день недели, то это, безусловно, доказательство ва­шей исключительности, творческого начала, что правила и нормы — не для вас, а для более заурядных сотрудников.

Какая ахинея! Настоящее творчество не имеет никакого отношения к подобным вызывающим манерам. Оно — результат смелости (готов­ности индивида экспериментировать) и дисциплинированной упорной работы (готовности продолжать экспериментировать, пока не будет найдено лучшее решение). Однако именно «свитерная» концепция творчества, как я подозреваю, вызвала моду на «неформальную одеж­ду», «пятницы без галстуков» и другие подобные «косметические» изыски. Такое навязывание неформального стиля одежды может сотво­рить, как мне кажется, только одно «чудо»: подарить надежду не слиш­ком преуспевающим производителям вельвета.

Пожалуй, нужна поправка. Все-таки чуда два. Второе чудо — это возможность для определенного типа компаний создавать впечатление, что с творчеством у них все в порядке, ничего не делая по существу.

Представьте организацию, у которой большие проблемы с новыми идеями, которая испытывает смущение, поскольку всегда оказывается последней. Высшее руководство или нанимает консультанта, или (а иног­да и), уединившись, решает: «Мы слишком зажаты, слишком изолиро­ваны, наши сотрудники нас боятся». И вот решение: объявляется, что теперь в определенные дни сотрудники корпорации могут одеваться не­формально, чтобы создать обстановку, «свободную от стрессов и страха, в которой каждый сотрудник почувствует, что может внести максималь­ный вклад в работу в силу своих способностей...» (вы можете сами про­должить эту словесную эквилибристику).


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

161

Как именно отказ от галстуков может помочь развитию оригиналь­ного мышления и может ли — подобный вопрос всерьез никогда не ис­следовался: это утверждение просто принимается на веру. Мне пока не попался ни один человек, который бы всерьез утверждал, что переход на неформальный стиль одежды вызвал у них ощущение большей сво­боды, вызвал творческий порыв или заставил поверить в свои силы. Мои собственные многолетние наблюдения как за военными, так и за гражданскими учреждениями показывают, что верно как раз прямо про­тивоположное.

Формальный и строгий стиль одежды, «униформа» (в прямом или переносном смысле), помогают группе почувствовать гордость за свой профессионализм. Она начинает переживать «за честь мундира» в боль­шей степени, чем когда каждый одевается по-своему. Униформа (воен­ная или гражданский костюм с галстуком) показывает, что тот, кто на­дел ее — член команды, у которой есть особые качества и особая мис­сия. Сам процесс одевания «рабочего костюма» изменяет настроение и самочувствие человека. Он заставляет сконцентрироваться на реше­нии рабочих задач, единении с коллегами, вместе с которыми вступает в «битву с неприятелем».

Суть творческого подхода в бизнесе — это не снижение требований и стандартов, а овладение ими. Только после того, как вы научились рабо­тать в соответствии с требованиями и стандартами, их можно подстраи­вать, относиться к ним снисходительно и вообще «играть» с ними — разве это не «рабочее определение» творческого процесса? Для того чтобы быть способным думать не по шаблону, сначала нужно научиться «думать по правилам».

Вернуть значение трем важным словам



Сейчас у нас растет молодое поколение, которое не умеет думать не­шаблонно и не умеет использовать шаблоны, словом, просто не умеет думать. И если мы не заставим их поумнеть, это Поколение Г («глу­пейшие молодые американцы») сделает нашу страну экономически не­конкурентоспособной. Слишком сильное утверждение? Я так не думаю.

!!—4012


162

Насть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

Хотя взаимосвязь между экономическими достижениями страны и ее интеллектуальным потенциалом не всегда может быть простой и прямой, здравый смысл показывает, что глобальная экономика, кото­рая так чувствительна к знаниям и профессионализму, вряд ли откро­ет свой «рог изобилия» для туповатой нации. Более того, не нужно ждать будущего: мы уже сейчас платим чрезмерную цену за плохое школьное образование. Лу Герстнер, президент IBM, недавно сказал, что американский бизнес уже платит каждый год миллиарды долла­ров за то, чтобы обучить работников, которые не соответствуют требо­ваниям стандартной школьной подготовки. Он ссылается на исследо­вание Национальной ассоциации производителей, которое обнаружи­ло, что 30% компаний отказываются от новых технологий, потому что их работники неспособны освоить новые трудовые навыки. 25% ком­паний не выпускают новую продукцию по той же причине.

Благодаря школьным урокам по экологии и наличию социальных проблем, американские школьники никому в мире не уступят в уме­нии сочувствовать белкам, растениям и тем, кто подвергается притес­нениям. Но если говорить о способности читать, писать и извлекать корни «нерастительного происхождения» (например, квадратные), они окажутся среди самых некомпетентных. Мир очень велик, и, возмож­но, найдется место, где люди могут быть вполне довольны собой, не­смотря на то, что не могут связно написать хотя бы одно предложение, но этот рай находится не в моем офисе и, вообще, не в мире бизнеса.

Как однажды сказал популярный телеведущий Дэвид Лэтермен, увидев всклокоченную прическу влиятельного организатора боев бок- серов-профессионалов Дона Кинга: «А в чем дело?» Как так получи­лось, что не выполняются элементарные требования? Что нужно сде­лать, чтобы исправить положение?

Перед тем как я предложу свою особенную «лутцианскую» точку зрения, позвольте предъявить мои полномочия. В них записано: «Ро­дитель, Гражданин, Налогоплательщик, Работодатель и Выпускник». Что касается качеств, ставящих под сомнение мою объективность, я ста­ромодный, неперестроившийся, отсталый реакционер, который счита­ет, что главная роль школы — учить и давать знания, и точка! Я счи­


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

163

таю, что школа должна прививать ученикам любовь к своему языку, давать знание истории, уважение к научному методу, умение обращать­ся с числами, понимание искусства, уверенность в ценности демокра­тии, способность к критическому мышлению. Если вести речь о само­уважении детей, то я за те школы, которые его поддерживают, но, как я уже говорил, настоящее самоуважение может быть только результатом упорной работы и личных достижений.

Я не эксперт в дидактике и педагогике и не претендую на эту роль, однако мой опыт работы в предельно жесткой автоиндустрии, как я полагаю, дает мне право на докторскую степень в одной важнейшей области, которая всегда обсуждается, когда заходит речь о школьной реформе. Я признанный эксперт в области конкуренции!

Страшное слово на букву «К» — конкуренция!



Я не знаю почему, но, похоже, это слово рождает смертельный страх в сердцах многих учителей, особенно в государственных школах, и преж­де всего тех, кто управляет государственным образованием. Я думаю, что для появления этого страха нет рациональных причин. Можно по­думать, мы говорим о некой бактерии типа Е. Coli. Нет, мы говорим о вещах, столь же естественных и всеобщих, как дыхание.

Конкуренция — одна из основ естественного хода вещей, начиная от эволюции и заканчивая свободным предпринимательством. Имен­но поэтому человеческие существа могут ходить на задних ногах и пи­сать стихи, а Америка может тратить на образование гораздо больше средств, чем любая другая страна мира. Я утверждаю, что у конкурен­ции есть потенциал стать такой же основой образования, как и мел.

Однако нужно понять две важные вещи.

Первое: конкуренция не может быть абсолютно честной и равной. В мире просто нет такой вещи, как «честная конкуренция». У кого-то всегда есть преимущество. Честность — это неуместный эпитет по от­ношению к конкуренции.


164

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

Позвольте мне привести яркий пример нечестности и несправедли­вости конкуренции. Сейчас очень много говорят о привилегированных школах. Считается, что конкуренция со стороны этих новых школ мо­жет потеснить традиционные. Допустим, что вы решили открыть та­кую школу. Но чтобы добиться успеха, вам нужно отобрать часть уче­ников у уже существующей в городе государственной школы. Будет ли эта конкуренция честной?

У этой школы есть не только ученики, но и другие необходимые ресурсы: школьное здание, автобусы для школьников, учителя, спорт­зал, столовая и кафетерий, футбольное поле, библиотеки, лаборатории и автомобили для обучения вождению. Все, что есть у вас, это лист бу­маги, разрешающий открыть школу, и более ничего — ни зданий, ни книг, ни автобусов.

Можно ли себе представить более несправедливую конкуренцию? У существующих школ есть все преимущества, и если они работают нормально и удовлетворяют родителей и общину, им абсолютно не нуж­но бояться конкуренции. Они не могут проиграть.

С другой стороны, если они не справляются со своей работой, всту­пает в действие второе правило конкуренции (и оно тоже многих пу­гает). Конкуренция подразумевает, что есть победитель и проигравший. В мире не существует такой конкуренции, при которой все остались бы довольны. Реальный мир мало напоминает обитую мягкими подушка­ми комнату смеха в «Макдоналдсе» — в нем полно острых углов.

Если существующая школа, описанная выше, не справляется со своей работой, несмотря на все преимущества, которые у нее есть, она потерпит неудачу, и ее заменит лучшая школа, что, конечно, замеча­тельно.

Двадцать лет назад автомобильная промышленность США терпе­ла поражение за поражением. Это не было исключительно нашей ви­ной. Не мы прекратили поставки дешевой нефти в индустриально развитые страны — это сделала ОПЕК. Не мы принимали законы, которые на время сделали нас неконкурентоспособными по сравне­нию с иностранными производителями автомобилей, — это сделал Конгресс США.


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

165

Как нельзя считать школу ответственной за распад семей и другие социальные проблемы, которые делают работу учителя такой трудной, так и мы не были виноваты в существовании причин наших неудач. Но имело ли это какое-то значение? Да никакого! Когда я слышу, как люди, работающие в сфере образования, говорят, что они не могут отвечать за умственные способности учеников, которые к ним приходят, или социальные проблемы, мешающие процессу обучения в классах, я не просто им сочувствую, я согласен с ними на все 100%. Но спрашиваю: «Что же дальше?»

Двадцать лет назад наши критики указывали, что европейские и японские автомобильные компании выпускали лучшие, чем мы авто­мобили. И они были правы. Но эти критики так же, как и потребители, не давали нам никаких скидок из-за того, что в проблемах, с которыми мы столкнулись, вины нашей не было.

Сегодня сходным образом критикуют американскую школу, и кри­тики правы. Я знаю, как надоело работникам сферы образования все это выслушивать. (Это в свое время было с нами.) Учителям надоело слышать, что они работают хуже, чем их коллеги в Японии и Германии. Эти сравнения не всегда справедливы — иногда сравнивают несравни­мое. Но помните, справедливость тут неуместна! Самое главное — ко­нечный результат, и довольно дискутировать! Автомобили, выезжав­шие с иностранных фабрик, были лучше, чем наши, и ученики, окан­чивающие иностранные школы, лучше подготовлены, чем выпускники школ в США.

Если бы вы работали в корпорации Chrysler двадцать лет назад, ваше положение было бы еще хуже: вы проигрывали бы даже домашним кон­курентам! Chrysler был на уровне сегодняшних государственных школ, а конкуренты — лучших частных. И можете быть уверены: у конкурен­тов было меньше проблем и больше преимуществ. Вы думаете, потре­бителей этот интересовало? Да ни капли! О справедливости никто не рассуждал. Я даже позволю себе заметить, что вы вряд ли найдете дру­гой пример такой несправедливой и нечестной конкуренции. Chrysler был самой слабой автомобильной корпорацией США, слабой до такой степени, что как минимум дважды мы были просто на грани гибели.


166

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

Для того чтобы выжить, нам пришлось кардинальным образом из­менить проектирование, производство и маркетинг нашей продукции. Мы не только организовали наших талантливых сотрудников в много­функциональные команды, мы дали им больше ответственности и уп­разднили многие бюрократические процедуры, потому что, как это ни странно, часто для того, чтобы повысить дисциплину, нужно лишь одно — ослабить систему контроля.

Во время и первой, и второй перестройки Chrysler уничтожил де­сятки тысяч рабочих мест по сравнению с численностью своего персо­нала в 70-х годах по одной простой причине: мы не смогли бы выжить в конкурентном окружении, если оставили бы на работе людей, кото­рые нам были не нужны. Наша производительность выросла. Мы вы­платили долги и стали самой прибыльной компанией в отрасли. И сей­час предлагаем лучший ассортимент моделей автомобилей, чем любая другая компания в мире, — это подтвердит любой, кто разбирается в нашем бизнесе. Наиболее весомым доказательством эффективности трансформации нашей компании может служить тот факт, что после того, как дела наладились и компания стала преуспевать, мы создали несколько тысяч (а точнее — 20 ООО) новых рабочих мест.

Вы можете сделать вывод, что нечестная конкуренция дважды чуть не погубила Chrysler: первый раз в конце 70-х — начале 80-х и второй раз в конце 80-х — начале 90-х. Но это будет неверно. Нечестная кон­куренция спасла Chrysler. Именно она вынудила нашу корпорацию (сначала очень неохотно) примириться с реальным положением вещей и произвести перемены, на которые по собственной воле мы бы никог­да не решились. Возможность потерпеть крах отлично побуждает к дей­ствиям и может быть замечательным уроком. На самом деле защищать ученика от любых неудач — это такое же ущемление его прав, как и не поощрять его, если он это заслужил!

И в корпорации Chrysler, и в других компаниях, где я работал, мы не начинали фундаментальные перемены по своей собственной иници­ативе. Они были нам навязаны. Даже самые мудрые люди и организа­ции очень редко могут самостоятельно прийти к мысли о необходимо­сти перемен. Но даже если они понимают, что перемены необходимы,


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

167

обычно не хватает решимости их начать, разве что «враг уже стоит у ворот!».

Понадобился страшный советский «Спутник», чтобы американцы высадились на Луне. Конкуренция со стороны Federal Express заста­вила государственную почтовую службу провести радикальные рефор­мы и стать самоокупаемой организацией. Почему же в сфере образова­ния эффект конкуренции должен быть другим?

Конкуренция не приведет к исчезновению государственных школ, но во многих случаях заставит их работать по-другому: пересмотреть свои приоритеты, провести необходимые перемены, избавиться от не­оправданного расточительства, перераспределить ресурсы так, чтобы они приносили максимальную пользу, и больше ориентироваться на по­требности своих клиентов.

Старые образовательные теории, которые привели к появлению выпускников, не умеющих считать или грамотно писать, нужно моди­фицировать или просто отбросить. Один из первых кандидатов — странное убеждение, что банальная информация не играет никакой роли. Я называю это системой школьного обучения по принципу «Швейцария — это где-то там, в Скандинавии? Да?». Эта система пред­полагает, что любая информация или факт, который может понадобить­ся Джонни или Сузи, можно отыскать при помощи ближайшего ком­пьютера. И нет смысла в изучении орфографии, грамматики и пункту­ации, потому что ошибки поправят компьютерные программы коррекции текста.

Не знаю, как вы, но, по-моему, такие программы не решают всех про­блем безграмотных, особенно в тех случаях, когда приходится иметь дело с омонимами — словами, которые звучат одинаково, а пишутся по- разному и имеют разное значение, которых много в любом языке. При­веду несколько примеров.

Пример А. Я смотрю на богатое, со вкусом оформленное приглаше­ние от ведущего производителя вин, которое приглашает меня на «де­густацию сидений*».

* Вместо sit down (сидеть за столиком) в приглашении было написано seat down (сидение (стула и т. п.), седалище). — Прим. пер.


168

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

Пример В. Вот заголовок из газеты USA Today, который, наверное, писал взрослый человек, хотя в этом никогда нельзя быть уверенным: «Х-Files дали возможность вздыбиться горе света*1». Это, наверное, «от­свет» другого сериала — Twin Peaks.

Пример С. А вот строка из почтенного журнала Time, которая обе­щает «замаскированный горный пик*2». Как мне не терпится, чтобы с этой горы наконец сорвали маску!

Пример D. В автомобильном бизнесе вас постоянно кто-то пытает­ся упрекнуть за недостаточно хорошее качество вашей продукции. Не устояла перед этим искушением и «почтенная седая леди» — газета New York Times, которая заметила, что постоянные проблемы с качеством вызвали у многих потенциальных покупателей leary*3 в продукции ком­пании Chrysler. Я не знаю этого нового жаргонного слова, может быть, они имели в виду Тимоти Лири (Timothy Leary), пропагандиста пси­ходелических наркотиков, или сами в то время были «под кайфом»!

Примеры E,F,G и т. д. Вот гневная статья на первой полосе газеты против моды на pierced navals*4 («проткнутых моряков»). Ну, кто бы мог подумать, что «дырявые моряки» станут такой проблемой? Вот журналист поздравляет компанию Chrysler, запустившую новую мо­дель Durango, и рекламирует ее promotional flare*5 (сигнальные раке­ты) — ага, мы кладем по ракете в каждый багажник. И наконец, автор письма (сам топ-менеджер!) спрашивает, оценят ли effluent society*6 (американские отбросы) новые скидки на автомобиль Chrysler Concorde. (Ну и дела! — я надеюсь, что нет!)

Ф1 Автор статьи должен был писать peek, так как имел в виду, что «просочилась» новая ин­формация о X-Files (популярный фантастический сериал), но написал peak — «двойной гор­ный пик». — Прим. пер.

*2 Похоже на предыдущий пример: sneak peek это закрытый предварительный просмотр, но было напечатано peak, что и вызвало иронию Лутца. — Прим. пер.

*3 Следовало написать leery сомневаться, а не leary слово, которого просто не существует в природе. — Прим. пер.

*4 Журналиста возмутила мода носить кольца в районе пупка: navel это пупок, но naval моряк. — Прим. пер.

*5 В газете было написано flare сигнальная ракета, вспышка, вместо flair вкус, выдум­ка, т. е. автор был намерен написать «с выдумкой». — Прим. пер.

*6 Автор письма вместо affluent — в данном контексте обеспеченные [американцы] — на­писал effluent — сточный, помойный. — Прим. пер.


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

169

Еще одна образовательная теория сомнительной полезности утвер­ждает, что требование писать грамотно или по крайней мере после­довательно (не писать одно и то же слово то так, то иначе) — это по­пытка правящего класса США задушить творческое самовыражение американских детей. По этой теории «творческая орфография» (ина­че — орфографические ошибки) не только допустима — ее следует по­ощрять.

Энтузиастов такого подхода, наверное, заинтересует, что у них в свое время был могущественный союзник — плутократ Джордж Херст — гор­нозаводчик, мультимиллионер и отец газетного магната Вильяма Рудоль­фа Херста. Старший Херст, самоучка, начавший с нуля и никогда не учив­шийся в школе, разбогатев, выдвинул свою кандидатуру на пост губер­натора Калифорнии. Подозревая, что недоброжелатели могут поставить под сомнение его интеллектуальные возможности, он говорил в свою защиту: «Мои оппоненты говорят, что у меня нет книжных знаний, как у них. Мол, я пишу с ошибками. Они придираются ко мне, что вместо птица я пишу п-т-и-ц-я. Ну, если им непонятно, что п-т-и-ц-я — это птица, что они вообще, черт возьми, понимают?»

У преподавателей математики дела ничуть не лучше. Они тоже от­правились в плавание по мутным водам. Зачем ставить перед ученика­ми такую скучную, нетворческую, занудную цель, как умение правиль­но решать задачи? Почему вместо этого не использовать условия зада­чи как повод для обсуждения социальных и экологических реалий? Вот вам пародийная, но достаточно реалистичная иллюстрация подобного подхода.

Эволюция школьного домашнего задания*

1960. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его произ­водственные издержки четыре пятых от этой суммы. Какова его прибыль?

* Источник: Echoes (winter 1994), Rose-Hulman Institute of Technology, Terre Haute, Indiana.


170

Насть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

1970. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его произ­водственные издержки четыре пятых от этой суммы, или 80 долл. Какова его прибыль?

1970 (новая математика). Лесоруб обменивает множество бревен Б на множество денег М. Мощность множества М100 долл., и каждый его элемент стоит 1 долл. Нарисуйте сто точек, отобра­жающих множество М. Множество С производственных затрат содержит на двадцать точек меньше, чем множество М. Отобра­зите множество С как подмножество множества М и ответьте на следующий вопрос: какова мощность множества точек Я?

1980. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его произ­водственные издержки — 80 долл., а прибыль — 20 долл. Ваше задание: подчеркните цифру 20.

1990 (образование, ориентированное на конечный результат). Срубая восхитительные деревья, лесоруб зарабатывает 20 долл. Что вы думаете о таком способе зарабатывать себе на жизнь? (Тема для обсуждения в классе: Как это сказывается на само­чувствии лесных птиц и белок?)

Я считаю, что конкуренция поможет нацелить образование на раз­витие у студентов базовых навыков, необходимых для самостоятель­ной и полной жизни в обществе: умения считать, читать и писать, мыс­лить критически; социальных навыков сотрудничества и работы в ко­мандах; уверенности в своем интеллекте, которая позволит им противостоять давлению коллектива, если они убеждены, что коллек­тив принял неверное решение!

Мы не должны требовать, чтобы школа разрешила все социальные проблемы или все проблемы, возникающие в жизни школьников. Это трагедия, когда ребенок не может учиться или нарушает школьную дис­циплину из-за семейных или личных проблем, но это не вина школы, и такой ребенок не должен оставаться в школе просто из-за того, что ему некуда пойти. Если вы помните, меня самого без всяких церемоний од­нажды вышибли из школы (после того, как я три раза оставался на вто­


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

171

рой год). Я не сумел получить школьный аттестат, пока мне не исполни­лось 22 года. Понадобилась суровость моего отца и годы службы в аме­риканском Корпусе морской пехоты, чтобы привить мне дисциплину, позволившую в конце концов мне стать полезным членом общества. Ни одна школа не сумеет этого добиться, и это не задача школы.

Одна из самых абсурдных идей, о которых я слышал: школа должна быть альтернативой улице и противостоять ее дурному влиянию. Если ваше место в школе — ваше место в школе. Если на улице — вы долж­ны быть на улице. Настоящая трагедия — когда ребенок, место которо­го на улице, оказывается в школе, и наоборот.

«Поставщики услуг», которые не предоставляют услуг



Я никогда не мог понять, почему публика, такая требовательная, когда речь идет о качестве автомобилей, телевизоров, фотоаппаратов, стано­вится такой снисходительной, когда речь идет о предоставлении услуг.

Помните, двадцать пять лет назад, мы каждый день слышали тош­нотворные заявления о том, что США и вообще западный мир пере­стали быть центрами производства, и теперь все приличные товары будут производиться в Мексике и на Тайване? Мол, наша новая роль быть лидером в сфере услуг: транспортных, медицинских, банковских и что вы там еще пожелаете. И вот заканчивается столетие, что же мы имеем? Сектор производства сильнее, чем когда бы то ни было, а сфе­ра услуг или находится в кризисе, или эксплуатирует потребителей, или и то и другое одновременно. Какой вывод?

Производство столкнулось с явлением на букву «К» — конкуренци­ей! После того как западные производители были крепко потрепаны бо­лее изворотливыми и нацеленными на качество продукции азиатскими конкурентами, их выбор был прост — или меняйся, или сходи со сцены. Дошло до того, что руководители немецких автомобильных компаний, производящих дорогие автомобили класса «люкс» (Porsche, BMW и Mercedes-Benz), которые, когда я работал в компании Ford, снисходи­тельно сочувствовали: «Вам, бедным американцам, очень нелегко кон­


172

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

курировать с японцами», сами столкнулись с этой проблемой. После десятилетия, во время которого их уверенно отпихивали на обочину японские Lexus, Infiniti и Acura, западные автомобильные компании вынуждены были коренным образом изменить свою политику.

Этого не произошло в сфере сервиса. Многие компании, например авиационные, находятся в ситуации, напоминающей ту, в которой был Детройт до прихода японских конкурентов. Все та же «Большая трой­ка» или «четверка», или «шестерка» — в зависимости от того, на какой стадии находится конкурентная ситуация. Они думают, что ведут меж­ду собой кровавую битву, но пока конкурируют только с домашними компаниями, которые все играют по одним и тем же правилам. Да они еще не видели настоящей войны!

Чтобы произошло, если бы Singapore Airlines или Swissair получили доступ к внутреннему рынку авиаперевозок в США? Обладая друже­любными, информированными, всегда готовыми помочь наземными службами, отличными самолетами, одетыми со вкусом и очень профес­сиональными стюардессами, замечательной едой как в экономическом, так и в бизнес-классе, безукоризненно выполняя расписание прилетов и отлетов — они бы живого места не оставили от большинства амери­канских авиакомпаний.

Сколько еще американским пассажирам страдать от угрюмых при­емщиков багажа, которые с отвращением швыряют его на конвейер, пилотов со всклокоченной прической и перевешивающимся через брючный ремень животом, неряшливых стюардесс со стальным взгля­дам, которые раздают только орешки (арахис) и соленые сушки, бес­конечной отменой рейсов в последнюю минуту по «техническим при­чинам» (это в переводе на нормальный язык означает, что набралось недостаточно пассажиров, чтобы рейс был прибыльным)? Но пока до­машние авиакомпании наслаждаются квазимонополией. Пока типич­ное настроение большинства их работников: «Был такой замечатель­ный день, пока не приперлись вы, проклятые пассажиры!» А должно быть: «Мы не можем быть довольны, если вы недовольны

Если кто-то подумал, что я придираюсь исключительно к американ­ским грубым и непрофессиональным работникам сервиса, смею вас


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

173

уверить, что это не так: я убежденный сторонник равного подхода ко всем нациям.

Например, меня постоянно раздражает плохое качество сухого мар­тини, с которым я постоянно сталкиваюсь за пределами Соединенных Штатов, особенно в Европе. Сухой мартини — это уникальный амери­канский коктейль, и его перенос в другие культуры, особенно в доро­гие заведения с традициями, в которые американцы заходят нечасто, затрудняется тремя обстоятельствами.

Во-первых, «Мартини» — название популярной марки итальянско­го вермута. Итак, первое (и не лишенное логики) предположение — вы просите «сухую» (т. е. без добавления сахара) разновидность этого на­питка. Во-вторых, Martini, Cinzano и Noilly-Prat посылают в США со­вершенно особую версию своей продукции — бесцветную и менее аро­матизированную, поэтому, если европейский бармен наливает слиш­ком много вермута, напиток становится слишком резким и пить его невозможно. В-третьих, чем больше славных традиций, которыми мо­жет похвастаться европейский ресторан или бар, тем меньше бармен прислушивается к пожеланиям клиента (моим!), когда ему пытаются объяснить, чего хочется. В данном случае «покупатель не прав» не по­тому, что, как это утверждается в моем Первом законе, бармен лучше, чем посетитель, знает, как добиться высшего качества, а потому, что прислушаться и поучиться у клиента для бармена означает признать, что он не воплощенное совершенство.

Я даже пытался показывать чертеж, на котором был изображен схе­матически стакан для коктейля, где было указано, сколько должно быть льда, вермута, джина и оливок. Обычно мне говорили: «Наш бармен — отличный профессионал, и ему не нужна ваша картинка». После этого мне приносили целый стакан сухого вермута, в котором плавал одинокий кубик льда. Самые странные «якобы-мартини» мне подавали и самые оживленные дискуссии по этому поводу мне при­шлось вести в моей родной Швейцарии. Однажды в дорогом и вычур­ном ресторане в восточной Швейцарии официантка с гордостью при­несла мне высокий бокал, в котором, как выяснилось, было розовое шампанское без газа.


174

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

Когда я сказал, что вообще-то заказал сухой мартини, она мне отве­тила: «Так это он и есть. Наш бармен этим рецептом очень гордится». «Но, почему же он розовый?» — спросил я.

«Ну, там же горькая настойка «Ангостура!» — был ее ответ.

Я сказал, что такую настойку не добавляют в мартини.

«О нет, добавляют, — сказала она. — Наш бармен выигрывал меж­дународные соревнования. Он знает, это старинная английская тра­диция».

Я спросил: «А вы не могли бы принести мне другой стакан, но без горькой настойки и положить туда побольше льда?»

Она ответила, что нет, поскольку, раз я заказал сухой мартини, я дол­жен заплатить за то, что она мне принесла.

Я сказал: «Послушайте, мадам, я пришел сюда для того, чтобы при­ятно провести вечер. Неужели я не могу получить тот напиток, ко­торый я попросил?»

Она отпарировала: «Я вам его уже принесла, и, если вы будете при­дираться, я боюсь, вам придется пообедать в другом месте».

Ушел ли я? Нет, это было бы слишком хлопотно. Вернусь ли я когда- нибудь еще в этот ресторан? Нет. Больше того, я рассказал уже добрый сотне своих друзей, которые могли бы быть посетителями этого ресто­рана, о том, что со мной произошло, и буду продолжать это делать.

Плохие рестораны — это еще одно заплесневевшее пятно на нашем коллективном качестве жизни. Когда я говорю плохие, это вовсе не зна­чит дешевые, потому что ожидания посетителя обычно соответствует той цене, которую запрашивает заведение. Вы можете отлично пообе­дать в старой столовой или в непритязательной бетонной «забегалов­ке» неподалеку от бензоколонки, на которой написано просто «заку­сочная». Если вас обслуживают приветливо, а еда горячая, хотя и про­стая, но хорошая, ожидания клиента будут удовлетворены с избытком, он будет счастлив. На другом конце спектра находятся претенциозные дорогие заведения, с причудливыми названиями, где ваш автомобиль припаркует служащий ресторана, интерьер будет безвкусно копировать старинный французский замок, вам подадут меню размером с поднос,


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

175

в котором названия блюд будут написаны на французском с нелепыми ошибками, а прыщавые официанты, одетые во фраки явно с чужого плеча, будут показывать вам своим поведением, что вы должны быть счастливы уже потому, что вас сюда пустили. Суп за 11 долл. или салат a la maniere du chef будут паршивого качества. Ваши ожидания окажутся обманутыми]

Очень часто я вижу, как посетители в таких заведениях недовольно ворчат. Но когда появляется метрдотель (еще один персонаж, наряжен­ный во фрак, но чуть постарше) и спрашивает: «Как вам у нас понра­вилось?», они смущенно бормочут: «Спасибо, отлично, оч-е-е-ень хо­рошо». Зачем мириться с такой плохой продукцией? Почему они не жалуются?

Другая история: дело происходит в роскошном ресторане и отеле, что находятся на озере неподалеку от Цюриха, в Швейцарии. После первых трех безнадежно испорченных «мартини со льдом», я достаю ручку и рисую на салфетке ту самую схему (лед, джин, мартини...). В этот мо­мент метрдотель, до того казавшийся вежливым, но пропустивший мимо ушей мои первые три попытки наладить с ним контакт, теряет самооб­ладание и говорит мне, что я могу оставить себе эту оскорбительную кар­тинку и если я немедленно не прекращу так себя вести, то мне лучше отсюда убраться.

Интересно, что если вы обращались с жалобой к «более высокой инстанции», например к главному управляющему или владельцу, то обычная реакция (по крайней мере до того, как в Швейцарии в 1995 году начался экономический спад) была такой: «Да, мы сожале­ем... но наше заведение популярно, и так трудно найти квалифициро­ванный персонал, что мы лучше потеряем одного-двух клиентов, чем старшего официанта». В этом они похожи на американские авиаком­пании: слишком высокий спрос на услуги, слишком много клиентов, и практическое отсутствие конкуренции.

Вот тут некоторые читатели скажут мне: «Ваши истории о плохом сервисе напомнили мне о посещениях автомобильных дилеров, вклю­чая дилеров корпорации Chrysler». Ну что ж, мы знаем, что, когда не­ожиданно продукция Chrysler стала популярной (это был 1994 год —


176

Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории»

время, когда мы выпустили пикап Dodge Ram), некоторые дилеры, де­сятилетиями ублажавшие и умолявшие каждого потенциального по­купателя, настолько потеряли голову, увидев очереди жаждущих при­обрести нашу модель, что «не смогли психологически перестроиться». После всех унижений, презрительных замечаний и обидных подколов, которые им приходилось выслушивать, они оказались «на коне», и «гром и молния!» — теперь-то уж пускай эти самые покупатели пре­смыкаются и клянчат! Хотя так себя вели очень немногие из наших дилеров, этого было достаточно, чтобы ухудшить и без того негатив­ный образ дилеров у публики.

Автомобильные дилеры, однако, вовсе не являются редким исклю­чением. На самом деле сегодня большинство из них, включая и диле­ров корпорации Chrysler, значительно больше ориентируются на по­купателей и работают лучше, чем работники других видов сервиса, ко­торые почему-то не стали, как автодилеры, притчей во языцех, хотя, безусловно, этого заслужили.

По тем же причинам ни один бизнес и ни одна организация не бу­дет улучшать свою работу, если они предоставлены самим себе.

Создается впечатление, что некоторые компании и индивидуумы, которые успешно работали в неблагоприятных условиях, безнадежно «заваливают» дело, когда приходит долгожданная эра процветания!

Подобно овечкам, мы все были уверены, что если станем жаловать­ся на «услуги» Ведомства по сбору налогов США (IRS), то только вы­зовем гнев малоквалифицированного (как всем хорошо известно!) пер­сонала этой организации. Но смотрите, что произошло: несколько от­важных людей подали жалобы, и дело сдвинулось с мертвой точки! Если никто не будет жаловаться на отвратительную кухню в ресторане «Шато Обдираловка», она никогда не станет лучше. Авиакомпании также не станут ремонтировать спинки кресел и откидные столики, если вы не поставите их в известность о том, что они сломаны.

Каждый раз, когда я уезжаю из отеля, кто-то из помощников управ­ляющего спрашивает меня: «Я надеюсь, вам понравилось у нас и вы удовлетворены, мистер Лутц!» В ответ я обычно вручаю ему список: телефон в гостиной не работает, батарейки пульта управления телеви­


Глава 11. Иногда можно быть «занудой»

177

зора сели, лампочка у зеркала в ванной перегорела, одна из раковин засорена. Если на это реагируют с безразличием или плохо скрывае­мым раздражением — будьте уверены, что отель постепенно придет в упадок, и без крайней необходимости больше в нем не останавливай­тесь. А вот, если они проявляют заинтересованность и искренне благо­дарят вас за помощь в исправлении недостатков, они на пути к исправ­лению.

Сфера обслуживания — очень важная составляющая конкуренто­способности экономики страны. Она также очень существенно влияет на качество нашей жизни, которое в итоге определяется тем, насколь­ко мы готовы и стремимся успешно конкурировать с другими страна­ми. Если мы хотим улучшить сервис, нам всем надо быть немного ме­нее терпимыми, немного более храбрыми, немного более настойчивы­ми — короче, большими «занудами».

124012


Глава 12

Немного страха — не так уж и плохо

Я

знаю, что вы думаете: он совсем сбрендил, как Гордон Гекко, пер-
сонаж фильма «
Уолл-стрит», когда провозглашает: «Алчность —

это хорошо». Но до того, как вы станете меня обвинять, позвольте мне
объяснить, что я не говорю о страхе, вызванном прихотями менеджера
или его манией величия. Такому страху просто нет места в современном
деловом мире (да и в других сферах деятельности!).


Но есть в нашей жизни и вполне оправданный страх — например, боязнь подвести коллег, опозорить свою семью и очень разумные и оп­равданные опасения, что конкуренты загонят вас в угол, если вы хотя бы на минуту утратите бдительность. Этот страх никогда не следует игнорировать или подавлять, потому что, если он появился, можете быть уверены, что скоро на смену ему может прийти настоящий ужас борьбы за выживание!

Страх поддерживает тонус в организации, помогает подготовиться к неожиданностям, немного нервничать — и все это вместе помогает из­бежать ТГС (синдрома «толстый, глупый и счастливый», о котором я уже писал). Ларри Боссиди, генеральный исполнительный директор компа­нии AlliedSignal, попал в точку, заметив, что: «Напряжение и конфлик­ты — необходимые ингредиенты успешной компании». Я бы сказал: не

12

Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12




©dereksiz.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет