Материалы для самостоятельной работы

Тема 12. Управление персоналом в организации

После изучения данной темы слушатели смогут:

─       объяснить особенности групповой работы;

─       объяснить понятия «производственные взаимоотношения», «управление кадрами», « руководство кадрами», «управление и руководство кадрами» и «взаимоотношения со служащими» ;

─       охарактеризовать ситуационные подходы к управлению кадрами

В лекции рассматриваются следующие вопросы:

12.1. Эффективное управление кадрами

Хотя у руководства существует единое мнение в отношении обязанностей лиц, занимающихся кадрами, в отношении терминологии подобного согласия нет. Его нет ни среди руководителей, ни среди самих кадровиков. Функция руководства кадрами называется по-разному: производственные взаимоотношения, управление кадрами, руководство кадрами, управление и руководство кадрами и взаимоотношения со служащими.

Термин производственные взаимоотношения широко применяется на Среднем и Дальнем Западе и в некоторых случаях на восточном побережье. Компании, имеющие большое количество производственных рабочих, предпочитают термин производственные взаимоотношения. Для некоторых термин производственные взаимоотношения относится главным образом к отношениям между профсоюзами и предпринимателями и считается фактически синонимом трудовых взаимоотношений или взаимоотношений на производстве между предпринимателями и организованными группами рабочих (главным образом заключение коллективных договоров). У некоторых компаний есть два подразделения или отдела: один — по личному составу и другой — занимающийся производственными взаимоотношениями. Ряд компаний имеет вице-президента, отвечающего за «кадровые и производственные взаимоотношения». Другие настаивают на более широком и более общем знании и истолковывают этот термин как понятие, включающее всю область взаимоотношений между людьми в коммерческой деятельности и промышленности. Термин производственные взаимоотношения применяется в этом смысле директорами двух крупнейших универмагов страны.

Одним из возражений против термина производственные взаимоотношения является то, что он не охватывает важную часть работников умственного труда. Компании, занимающиеся операциями, не относящимися к производству промышленных изделий, часто предпочитают термин взаимоотношения со служащими.

Хотя в некоторых кругах руководителей понятие кадры включает отношения между профсоюзами и предпринимателями, при осторожном подходе управление кадрами и руководство кадрами ограничиваются «деятельностью предпринимателей в отношении работающих, как индивидуальных лиц». Вильям Р. Спригель, прошлое которого в области управления включает преподавание и практический опыт работы в частных коммерческих предприятиях и правительственных организациях и который в настоящее время работает в колледже деловой администрации Техасского университета, считает, что «если бы был принят один термин, который соответствовал бы стандартизированной терминологии управления, то это был бы, вероятно, термин управление и руководство кадрами. Термин управление передавал бы идею определения политики, а руководство — идею деятельности в рамках установленной политики».

Отдел кадров, его функции

Отдел кадров, каким мы его знаем в настоящее время, является не очень старым подразделением. Исторически он вначале появился как отдел учета фактического использования работающих. Поставленные перед ним задачи были относительно обычными канцелярскими функциями, «которые лица, занимающиеся производством, вероятно, были бы рады сбросить со своих плеч».

Другой резкий сдвиг произошел в 30-х годах, когда на отделы кадров были возложены функции и ответственность, значительно усилившие их положение. Одним из факторов, который некоторые эксперты в этой области считают главным, был рост профсоюзного движения в эти годы. Руководство, столкнувшись с обвинениями в установлении заработной платы ниже стандарта или в неоправданном увольнении служащих, проработавших длительное время, в продвижении и переводах но службе на основе фаворитизма и в других нарушениях, решило, что «лучшим способом избежать появления профсоюзов является устранение недостатков, которые заставляли рабочих вступать в них». Во многих компаниях отделу кадров (в настоящее время часто называемому отделом производственных взаимоотношений) были даны «широкие полномочия по разработке единой политики в области кадров, по контролю и руководству ее проведением».

Несмотря на усилия отделов кадров, профсоюзы росли и отделам были предоставлены полномочия на ведение переговоров относительно заключения трудовых соглашений и разбор жалоб. «А поскольку профсоюзы постоянно стремятся найти брешь в броне руководства и пытаются создавать прецеденты во взаимоотношениях с одним отделом, которые можно было бы использовать во взаимоотношениях с другим, то отделу кадров был дан полный централизованный контроль над деятельностью в области кадров во всей организации».

Кадры и научное руководство. Вторым фактором, который помог повысить роль отдела кадров, является признание руководством роли кадров в производстве.

Владелец (управляющий) в допромышленную эпоху, который знал своих работающих по именам, был в состоянии сам заниматься потребностями и желаниями своих рабочих. Индустриализация изменила эти установившиеся личные отношения между предпринимателем и работающими по найму. С ростом размеров компании все больше и больше инстанций возникало между отдельным работающим и боссом. В крупных корпорациях 10 или 12 инстанций, или «слоев», стоит между работающим, получающим почасовую оплату, и высшим руководством. Более того, по мере индустриализации руководство компании становилось все более склонным тратить больше времени и усилий на разработку машин и вещей, а не на попытку понять и просветить работающих.

Усилия людей, занимавшихся кадрами в 20-е годы, носили сильный привкус опекунства. В настоящее время руководители считают, что целью хорошего руководства в области кадров является выявление лучших качеств работающих. Хотя руководители многих компаний признали это в 30-е годы, идея важности взаимоотношений людей не получила своего полного признания вплоть до периода после второй мировой войны .

В 1944 г. Томас Дж. Спейтс, который в то время являлся президентом корпорации «Дженерал Фуд», а позднее профессором на кафедре руководства кадрами в Йельском университете, дал следующее определение хорошего управления кадрами, которое подчеркивает как человеческий, так и профессиональный аспект этой проблемы: «Управление кадрами — это кодекс методов организации и такого обращения с людьми на работе, в результате которого наиболее полно достигалась бы реализация внутренних способностей каждого из них в отдельности и тем самым максимальная эффективность их самих и их группы. Это дает предприятию, частью которого они являются, решающие преимущества при конкуренции и позволяет достигать оптимальных результатов».

Комментируя это определение, Пигорс и Меерс углубляют его и делают упор на развитие людей: «Хорошее управление кадрами помогает отдельным лицам полностью использовать свои способности и достигать не только максимального личного удовлетворения от своей работы, но также и от того, что ты часть рабочей группы. Хотя человек входит в эту группу, он не обязательно растворяется в ней. Он не должен терять своей индивидуальности из-за того, что он становится частью группы. Степень его успеха как члена группы в значительной мере отражает успешное применение точки зрения, придающей большое значение кадрам и соответствующей программе работы с кадрами.

Если на людей смотреть как на ответственных лиц и членов коллектива, то они будут отдавать все свои силы работе в организации, важной частью которой они являются. Это представляет собой другой способ выражения того, что демократия сильнее и эффективнее, чем авторитарное руководство, и что в тех коммерческих предприятиях, так же как и в правительственных организациях, где мужчины и женщины свободны, они будут более счастливы и будут работать более эффективно, чем если они будут слишком регламентированы. Одно из наивысших вознаграждений, получаемых от управления кадрами, заключается в реализации и демонстрации этой идеи».

Применение слова «кодекс» предполагает, что управление и руководство кадрами выливаются в профессию. Кодекс этических норм для управления кадрами, разработанный рабочей группой по этической практике Общества по управлению кадрами под председательством Джона Уилла, выдвигает следующие идеи и концепции профессионального руководства кадрами: управление кадрами представляет собой искусство набора, подготовки и сохранения квалифицированной рабочей силы таким образом, чтобы добиться максимальной эффективности и экономии при выполнении функций и достижений целей организации.

Лица, занимающиеся управлением кадрами, обязаны:

        поддерживать программы, которые будут стимулировать повышение эффективности рабочей силы;

        помогать как руководству, так и работающим в развитии потенциальных возможностей каждого работающего и назначении на работу, для выполнения которой он лучше всего подходит;

        помогать работающим лучше понять цели, политику и программу предприятия и предоставлять им эффективные средства для того, чтобы они могли внести свой вклад в операции предприятия;

        быть искренним и прямым с руководством в отношении его ответственности перед работниками, а с работниками — в отношении их работы и услуг, оказываемых организации;

        искать объективные решения проблем, возникающих в области взаимоотношений между работниками и руководством и носящих личный характер;

        обращаться конфиденциально с информацией, полученной доверительно.

Работа с кадрами — административно-управленческая функция. Работа с кадрами — это управленческая функция — термин, применяющийся для обозначения группы, которая занимается деятельностью, вспомогательной для главной оперативной функции компании или предприятия. Как указано, функция, которая является административно-управленческой в одной компании, может быть производственной в другой, и граница между производственными и административно-управленческими функциями очень неясна. Человек, занимающийся кадрами в компании, конечно, осуществляет производственные полномочия по отношению к своим подчиненным, но он не должен отдавать приказов производственному персоналу организации или другим сотрудникам административно-управленческого аппарата.

В отличие от производственных подразделений компании (работа которых является причиной существования компании) административные подразделения являются вспомогательными. Они помогают производственным подразделениям лучше выполнять их работу путем оказания некоторых специализированных услуг. В настоящее время существует тенденция увеличения количества и размеров этих подразделений.

Подобные подразделения оказывают помощь руководству в трех широких областях, касающихся всех подразделений организации:

— Помощь. Современное подразделение по комплексной обработке информации обрабатывает данные для всех других подразделений (производственного, сбыта, учета и т. п.). Отдел снабжения покупает товары у сторонних продавцов.

— Информация и консультации. Юридический отдел истолковывает законодательство и дает консультации по юридическим вопросам. Отдел разработки систем и методов работы изучает и дает консультации по системам и методам , а отдел кадров дает советы и оказывает помощь по вопросам, освещаемым в данной главе.

— Контроль. Инспекция проверяет качество производимых товаров. Работники отдела технического контроля в цехе и конторе сравнивают работу со стандартом.

Указание о том, что отделы кадров, обработки данных, разработки систем и методов работы, главная контора и другие подразделения, называемые административно-управленческими, являются вспомогательными или дополнительными к основной и центральной функции компании или предприятия, не означает, что они имеют меньшее значение, чем производственные подразделения. Превращение работников в эффективно работающую группу, деятельность которой будет удовлетворять или превышать ожидаемые нормы, представляет собой работу, которой занимаются все — от высшего руководства до начальников самого низкого ранга. Далее, управление кадрами проникает во все подразделения и функции бизнеса и промышленности: производства, торговли, финансов, исследований. Административно-управленческие подразделения, включая отдел кадров, имеют многочисленные задачи — освободить управляющих от несвойственных им задач (например, учет занятости), оказать им другие услуги (например, набор кадров) и сделать это лучше, чем смогли бы сделать сами управляющие производственными подразделениями.

Структура отдела. Размер отдела, его относительное положение в компании и его обязанности зависят от многих вещей, включая размер и характер деятельности предприятия; от того, что компания может позволить себе, а также от отношения высшего руководства к работе с кадрами.

Численность персонала может колебаться от подразделения, состоящего из одного человека (обслуживаемого канцелярским служащим, работающим неполный или полный день), до высшей степени специализированного аппарата, как это имеет место в одной фирме, имеющей отделения во многих местах, который состоит из 23 помощников, 18 служащих, специализирующихся на опросе лиц, поступающих на работу, 2 специалистов (доктора и медсестры), 117 канцелярских служащих и 80 инструкторов по подготовке кадров.

Однако структура типичного аппарата для работы с кадрами в компании среднего размера приводится в схеме, показанной на рис. Отдел трудовых взаимоотношений, возглавляемый одним из трех помощников, является отделом, отвечающим за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за разбор трудовых конфликтов. По этой схеме каждый помощник управляющего отвечает за 4 подразделения, возглавляемые директорами. В некоторых компаниях они называются управляющими. Их функции довольно хорошо обозначены на схеме и могут быть кратко прокомментированы следующим образом (с указанием вариантов):

— Контора по найму отвечает за набор, отбор и расстановку работников.

— В обязанности директора медицинского обслуживания входит оказание первой помощи и консультации. (Одна или несколько сестер, а иногда врач включаются в штаты отделов кадров большинства промышленных предприятий, имеющих 500 и более работающих; почти половина мелких компаний в обрабатывающей промышленности имеет постоянно работающую медсестру, в то время как в непромышленных компаниях только 1/3 компаний имеет сестру.)

— Обслуживание сотрудников включает такую деятельность, как контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха (в некоторых компаниях эти «дополнительные блага» находятся в ведении отдела или подразделения, отвечающего за социальное обеспечение работников. Однако в настоящее время существует тенденция к отделению обслуживания работников от деятельности по социальному обеспечению).

— Директор или начальник, отвечающий за связь, ответствен за выпуск таких изданий, как информационные справочники для служащих и внутренние печатные издания.

— В компании, не имеющей профсоюза, подразделение, занимающееся вопросами заработной платы, отвечает за разработку и поддержание надлежащей тарифной сетки заработной платы. Оценка работы, что важно для рациональной и последовательной структуры заработной платы, входит в обязанности подразделения по заработной плате, если для этого нет специального подразделения.

— Если в компании имеется директор по технике безопасности, работающий полный или неполный день, то он должен работать в качестве плановика мероприятий по технике безопасности для рабочих, следователя, инспектора, статистика, техника и пропагандиста техники безопасности.

— Директор по подготовке кадров обычно отвечает за программу подготовки кадров для компании как внутри предприятия, так и за его пределами. Это включает подготовку учебных и информационных пособий и других справочников, техническое обучение и повышение квалификации руководящего персонала. Он может иметь в компании библиотеку для оказания помощи в обучении сотрудников.

— Директор или управляющий, отвечающий за социальное обеспечение сотрудников, руководит страхованием работников, а также мероприятиями по пенсиям. Для того чтобы рекламировать такие мероприятия компании, он работает в контакте с лицом, отвечающим за связь с сотрудниками и за публикации
Рис. Организация отдела кадров в компании средних размеров

Хотя вышеизложенные функции отражают основную деятельность отдела кадров, многие подобные отделы выполняют и другие функции, очень слабо или совсем не, связанные с работой с кадрами. Частично это объясняется историческим развитием этого отдела. В то время когда работа с кадрами сосредоточивалась в специальном отделе или подразделении, многие компании обнаружили, что у них увеличивалось количество видов деятельности, которые не вписывались ни в какие обычные подразделения. Внутренняя телефонная служба компании, работа приемных, противопожарная служба и охрана предприятия (стража) — эти и другие административные службы, передаваемые в ведение отдела кадров, делали его «всеобъемлющим». В результате некоторые отделы кадров, которые не были реорганизованы, остались громоздкими и объединяют разрозненные, не связанные операции, у них нет внутренней однородности. Они объединяют разнообразные службы, конкурирующие между собой за внимание старших руководителей отдела в ущерб выполнению основных задач.

Руководитель отдела кадров, для того чтобы избежать путаницы, следует ясно понимать функции и задачи руководителя отдела кадров и его отношения с управляющими других отделов.

Функции. Основные его функции, находящиеся в рамках административно-управленческих служб по услугам, информации и консультации, а также контролю, следующие:

— Помогать высшему руководству в формулировании политики в области кадров по таким вопросам, как наем, продвижение, перемещение, увольнение, сокращение штатов и дисциплина. Положения о политике предприятия должны быть ясными для управляющих и руководителей, с тем чтобы помочь им в их работе с кадрами.

— Оказывать помощь всем руководителям компании в работе с кадрами, с тем чтобы помочь им получить наиболее эффективные результаты от людей в их рабочих коллективах. Подобные услуги и методы работы включают набор новых работников и беседы с новыми кандидатами, проверку знаний новых и старых служащих, выполнение программ по ориентации работников и различных учебных программ, обследование и контроль в области заработной платы, надзор за выполнением программ по технике безопасности и социальному обеспечению работников.

— Изучать, давать заключения и информировать управляющих о положении дел в организации. Изучение различных показателей работы коллектива (например, невыходов на работу, несчастных случаев, жалоб и претензий, производительности труда и текучести) покажет существующие и потенциальные трудности.

— Консультировать и давать советы по работе с кадрами. Управляющий (как фактически и все управляющие, которые придерживаются подобного подхода) стремится получить наиболее эффективные результаты от подчиненных ему работников путем стимулирования и поощрения. Рабочие дают лучшие результаты при демократическом руководстве, а не при нажиме. Руководитель отдела кадров в компании является ведущим проводником этого подхода и точки зрения не только при формулировании и осуществлении политики, но также и при оказании помощи всем управляющим в решении их проблем, с тем, чтобы каждый из них мог сам быть эффективным кадровиком.

— Контролировать работу с кадрами путем выполнения единой политики и координации деятельности в работе с кадрами.

Являясь специалистом административно-управленческого аппарата с правами прямого начальника только в своем отделе и ответственностью, ограниченной обязанностью давать консультации и оказывать помощь начальникам производств и начальникам административных служб, руководитель отдела кадров нуждается в доверии и поддержке высшего руководства. Действительно, чтобы эффективно выполнять работу, он должен иметь полную поддержку президента, который несет окончательную ответственность за одобрение политики и контроль за тем, чтобы политика и методы применялись единообразно и последовательно. Если у него нет этой поддержки и поощрения, управляющие другими подразделениями скоро заметят, что их главный руководитель не поддерживает программу в области кадров. Тогда руководитель отдела кадров сможет добиться немногого.

Как отмечалось ранее, работники административно-управленческого аппарата, работа которых затрагивает деятельность различных подразделений, хотят и должны быть подчинены должностному лицу, занимающему высокий пост в иерархии руководства компании. Для большинства компаний это означает подчинение руководителя кадров генеральному директору или главному управляющему организацией. Некоторые компании включают кадры вместе с другими административными или управленческими функциями под начало вице-президента по административным вопросам. Такое организационное построение имеет преимущество, заключающееся в сокращении количества руководителей, подчиненных непосредственно главному руководителю.

Название должности. Название должности лица, отвечающего за работу с кадрами, различно в разных компаниях. Наиболее распространенным названием является директор. В одном из обследований 1 тыс. компаний 51% руководителей, Приславших ответы, указали, что их должность называется «директор по кадрам» и 20% — «директор по производственным взаимоотношениям».

В некоторых компаниях, обычно крупных, он является вице-президентом. Другими названиями являются управляющий и начальник. Обследование 1 тыс. компаний показало, что 27% приславших ответы, подчинялось непосредственно президенту, 33 — вице-президенту, 23 — главному управляющему и 17% — другому должностному лицу.

Подчинение должностному лицу высокого ранга имеет не только эффект отражения «тени президента или вице-президента, если не действует логика и убеждение». Оно помогает руководителю кадров рассматривать проблемы кадров в свете общего положения дел в компании. Уолтер Ч. Мейсон, директор кадров и производственных взаимоотношений фирмы «Артур Ч. Макки и К°» (Кливленд, штат Огайо), рассказывает, как руководители кадров и другие управляющие могут сотрудничать наиболее эффективно: «Руководитель кадров, если он является членом правления компании, сможет наиболее эффективно переложить политику и принципы в правила и методы работы. Это даст каждому общую основу для обсуждений, сэкономит время, ликвидирует или значительно сократит, дублирование функций и решений, стабилизирует организацию руководства в масштабах всей компании, внесет ясность в систему подчинения».

Статус и полномочия. Статус и полномочия руководителя кадров, а он должен быть по положению равен управляющим высшего ранга в остальных сферах деятельности компании, вытекают больше из того, что он может достичь и что он сам из себя представляет, чем из полномочий, связанных с его постом. Его положение как члена руководящей группы, решающей вопросы общей политики, вытекает из «значения выработанной политики в отношении кадров и методов работы с ними, которые он сам помог сформулировать, и из авторитета его специальных знаний», — говорят Пигорс и Меерс. По их мнению, руководитель отдела кадров должен обладать следующими необходимыми качествами: «Прежде всего участие в процессе разработки политики требует способности думать ясно, практично и уметь предвидеть, Он должен быть способен предвидеть возможные затраты, связанные с проведением в жизнь разрабатываемой политики и планов: затраты денег, усилий и даже свободы действий руководства. Во-вторых, хороший руководитель кадров должен уметь видеть организацию в целом и каждого члена ее как индивидуальность. Таким образом, он должен не только глубоко понимать поведение людей в организации, но также обладать тем устойчивым темпераментом, который позволяет спокойно реагировать на затруднения в организации, не втягиваясь в них лично. В-третьих, он должен обладать искусством общения с людьми, что поможет эффективному развитию и осуществлению политики и выражению идей и принципов руководства. Искусство общения требует искусства слушания, а также устного и письменного выражения мыслей. В-четвертых, ему необходима способность оценивать организационную деятельность, сравнивая ее с письменными заявлениями о целях и политике, а также помогать в оценке работы сотрудников, направленной на выполнение целей организации.

Наконец, руководитель кадров должен быть честным, терпеливым и дружелюбным. Более важным, чем какое-либо другое особое качество, для руководителя кадров является характер его как человека. Если его слова и дела не отражают глубокой веры в честность и достоинство каждого отдельного человека, его участие в разработке и проведении политики в области кадров будет иметь фальшивое звучание. Если он враждебно и нетерпимо относится к идеям, которые он ранее поддерживал, то люди вряд ли будут советоваться с ним, за исключением тех случаев, когда они чувствуют уверенность, что его мнение совпадает с их мнениями.

Работа с кадрами на небольшом коммерческом предприятии

Как при наличии специального отдела кадров, так и без него руководство кадрами является обязанностью высшего руководства. Тяжелее всего эта обязанность для управляющего — владельца небольшого коммерческого предприятия, который сам, возможно, с одним помощником представляет «отдел кадров».

К счастью, у небольшого коммерческого предприятия имеется довольно значительное преимущество в руководстве кадрами — непосредственная связь управляющего-владельца со всеми сотрудниками. Часто он с ними ежедневно обедает. Путем этих и других контактов он может делиться с ними всей информацией и переживаниями, связанными с предприятием. Его возможности для действительно непосредственного, личного и тесного контакта дают ему преимущество, которого не могут иметь крупные корпорации с самыми лучшими отделами кадров, бюллетенями компаний, речами, конференциями и системами, обеспечивающими получение предложений снизу. Контакты являются топливом, движущим все программы человеческих взаимоотношений сотрудников. Как утверждают эксперты по вопросам управления, динамический успех многих небольших коммерческих предприятий часто непосредственно является результатом таких хороших контактов.

Многие бизнесмены, хотя и одаренные, недооценивают необходимость и преимущества планируемого руководства кадрами. В редких случаях это игнорирование является результатом незнания практики, успешно применяемых крупными компаниями, или сомнений относительно ее приемлемости для небольших фирм.

На многих предприятиях, принадлежащих семьям, основатель смотрит на свое коммерческое предприятие скорее как на простое «расширение» своей личности, чем как на возможность создать растущую организацию путем подготовки управляющих. Личный инстинкт руководителя позволял ему правильно решать в прошлом, «что хорошо для компании». Доверие сотрудников к этому личному руководству и близость сотрудников к боссу могут сами по себе содействовать успешной работе. Он часто не желает отказаться от «личного» руководства, которое он успешно осуществляет, и передать подчиненному какие-либо из своих полномочий, что требуется при научном руководстве кадрами компании.

Небольшое предприятие, имеющее лишь одного руководителя, принимающего все решения, находится в очень уязвимом положении. Сотрудники хотят быть уверенными в том, что они будут работать на этом предприятии следующую неделю, следующий месяц и следующий год. Они также хотят продвигаться. Но как любое из этих требований может быть удовлетворено в такой компании?

Более того, если предприятие растет, то со временем владельцу потребуется иметь в своей группе таких сотрудников, которые, получив полномочия, смогут и будут расти в условиях быстро меняющейся обстановки и роста предприятия. Вопросом времени также явится и то, что его растущее коммерческое дело потребует некоторых более организованных средств руководства. Наиважнейшим из этих средств является политика в области кадров, которая ясна, в которую верят и которой следуют руководители.

12.2.Ситуационные подходы к эффективному руководству

1) отношения между руководителем и членами коллектива: они могут быть хорошими или плохими;

2) структура задачи: задачи могут быть привычны, четко сформулированы и структурированы или, наоборот, расплывчаты и бесструктурны;

3) должностные полномочия, объем власти, связанной с должностью руководителя, могут быть малы или велики.

Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Исследования Фидлера показали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи, как показано в таблице 1.

Таблица 1 Эффективные стили руководства по Фидлеру

Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому последняя ситуация наименее благоприятна, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными хорошие.

В восьмом случае власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

Подход "путь - цель" Митчела и Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи, увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей с помощью следующих приемов:

1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) направление усилий подчиненных на достижение цели;

4) создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства, рассмотренные Р. Хаусом в модели "путь - цель", - это стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. В дальнейшем им были рассмотрены стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений - партисипативный, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцент делается на консультации.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личностных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный, ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Теория жизненного цикла. Так назвали П. Херси и К. Бланшар разработанную ими ситуационную теорию лидерства, согласно которой эффективность стилей руководства зависит от "зрелости" исполнителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

1. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Он вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равной высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчиненные характеризуются высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Эти пять стилей включают: 1) автократический - личное решение руководителя; 2) почти автократический - подчиненные привлекаются только для предоставления информации, нужной для принятия решения; 3) консультативно-автократический - до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных; 4) консультативный - руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение; 5) полное участие - решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение причастности подчиненных для эффективного выполнения решения;

5) вероятность поддержки автократического решения руководителя;

6) степень мотивации подчиненных при решении проблемы;

7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует "дерево решений". Руководитель последовательно в семь этапов оценивает ситуацию по предложенным критериям и на этапах с четвертого по седьмой выбирает подходящий стиль из числа пяти рекомендуемых.

Подобно другим ситуационным теориям модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но при этом подверглась серьезной критике. Отмечалось, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

12.3. Групповая (командная) работа

Группа определяется как совокупность людей, обычно ограниченная по числу участников (на практике, чаще всего от трех до 20 человек), имеющая общие цели и некоторую степень взаимозависимости при выполнении работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Команда - это тип группы с такими дополнительными чертами, как высокий уровень взаимозависимости и координации действий, а также сильно развитым чувством персональной ответственности за достижение групповых результатов. Командой чаще всего называют группу, в которой число и сила взаимных положительных связей между членами намного превышает число отрицательных. Для команд свойственны такие виды поведения ее членов, как:

      нацеленность на общий результат;

      взаимная поддержка;

      взаимозаменяемость;

      минимизация статусных различий;

      коллективное решение проблем;

      атмосфера бодрого оптимизма и благожелательный климат.

Отсюда можно сделать вывод, что все команды являются группами, но не все группы становятся командами. Преобразование группы в команду происходит по мере увеличения тесноты связей, уровня взаимодействия и ответственности участников за процесс и результаты работы.

Типы групп в организациях

В специальной литературе выделяют пять типов групп в организациях, четыре из которых являются формальными, т. е. создаются организациями для достижения их целей, а одна - неформальной, что предполагает добровольное вхождение в эту группу членов, преследующих собственные цели кооперации:

1. Бригада представляет собой группу, возглавляемую официально назначенным руководителем (менеджером, бригадиром). Взаимосвязи между членами бригады зависят от характера задач, закрепленных за бригадой, и могут быть как незначительными (например, в бригаде, каждый член которой выполняет строго определенную часть общей работы по заранее определенным процедурам и нормам), так и существенными (члены маркетинговой группы, проводящей исследования рынка, должны часто встречаться и обсуждать отдельные части работы, например новые виды продукции, планирование рекламы, меры по продвижению товаров на рынки и пр.). Как правило, бригады существуют достаточно продолжительное время, а их состав меняется редко.

2. Самоуправляемая (автономная) рабочая группа, не имеет формально назначенного организацией руководителя. Группа сама выбирает лидера, а ее членами являются специалисты различных квалификаций, необходимых для выполнения задач. Группа несет ответственность за решения, касающиеся последовательности и методов выполнения работ, а также их распределения между членами. Нередко она берет на себя задачи контроля, проведения митингов и решения проблем производительности. Таким образом, в ней проявляются некоторые черты командного поведения.

3. Проектная, создаваемая для решения конкретной задачи, группа носит временный характер и четкое предназначение, например проектирование продукции, совершенствование компьютерных систем и т. п. Ее члены понимают, что их работа после завершения проекта заканчивается, и это существенно меняет характер взаимоотношений в группе, увеличивая групповую активность и взаимодействие.

4. Комитеты, комиссии могут быть созданы как на постоянной основе, так и специально для определенной задачи. Как правило, члены комитета или комиссии являются штатными работниками разных служб и собираются вместе по мере необходимости. Их главная задача состоит в подготовке докладов и рекомендаций для руководства организации. Например, бюджетный комитет, членами которого являются представители ключевых отделов и служб, собирается всего несколько раз в году, но его решения могут оказать большое влияние как на работу служб, где они сами работают, так и на организацию в целом.

5. Неформальные группы создаются по собственной воле участников, а не по решению организации. Их интересы и поведение могут оказывать сильное воздействие на организацию, способствуя или, наоборот, мешая достижению ее целей.

Выбор типа формальной группы зависит от целей, поставленных организацией. Именно они определяют такие структурные характеристики группы, как число участников, их подбор, роли и статус. Часто новые группы формируются в связи с ростом организаций, изменениями в составе продукции и услуг, но нередко и потому, что с ними связывается надежда на более эффективную работу. При этом одним из ключевых вопросов является выделение достаточных ресурсов, необходимых для выполнения заданий, возлагаемых на группу.

Размер группы, то есть число участников, устанавливается в зависимости от типа группы и ее целей. Исследования, проводимые по этому вопросу, показывают, что малые группы часто предпочтительнее крупных. Дело в том, что при росте числа членов группы наблюдается снижение удовлетворенности участников от групповой работы и падает персональная ответственность за ход процесса и его результат. В очень больших группах существенно растут затраты на координацию работы и увеличивается возможность возникновения конфликтных ситуаций в отношениях между членами и подгруппами. Это, как правило, приводит к снижению производительности и эффективности группы. В то же время практика свидетельствует, что этот недостаток может быть устранен путем четкого структурирования работ, определения роли каждого участника в процессе и учета его вклада в достижение целей. Это позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал талантливых людей, привлекаемых в группу.

Роли, выполняемые каждым участником группы, определяются теми задачами, которые на него возложены. Одна из важнейших ролей, которая имеется практически в любой группе, - это роль лидера, которая в современных условиях может выполняться членами группы. Принцип группового лидерства гласит: если ответственность за лидерские функции распределена между членами группы, она будет быстрее и эффективнее управлять новыми обстоятельствами и изменениями.

Преимущества и эффективность групповой работы

Успешное управление группами в организации требует от менеджеров большого искусства как на этапе их формирования, так и в процессе функционирования.

Групповые формы организации труда и управления имеют множество преимуществ по сравнению с традиционной организацией, так как обеспечивают тесное взаимодействие между членами группы, между группами и с руководством. А это развивает у членов групп терпимость и уважение к чужому мнению, умение слушать и слышать, с пользой применять в своей работе опыт других групп. Работники в группах:

        наделяются полномочиями и правом участия в принятии решений, а это означает, что часть ответственности мастеров, инженеров и специалистов передается на уровень работника;

        получают универсальную подготовку, позволяющую осуществлять ротацию работ и периодически менять задание каждому члену группы; это существенно повышает их взаимозаменяемость, снижает усталость от рутинного повторения одних и тех же действий, увеличивает удовлетворенность, приводит к сокращению числа прогулов и текучести кадров;

        ощущают большее сближение собственных интересов и интересов группы с интересами организации в целом благодаря таким методам мотивации групповой работы, как системы распределения прибыли, обеспечения безопасности работ, программы роста заработной платы за повышение квалификации и т. д.). Подробнее этот материал раскрыт в главе 7.

Эффективность групповой работы оценивается организациями по-разному. В одних случаях для этого используются объективные количественные измерители, например объем продукции, качество, затраты, оборачиваемость средств. В других применяются субъективные критерии оценки типа: кооперация между участниками, вовлеченность их в процессы и т. п. Оснований для таких подходов много. Одно из них - это то, что групповая организация работ в какой-то мере становится альтернативой менеджменту, пусть и на низовом уровне. А это позволяет понижать расходы за счет сокращения штата мастеров и менеджеров первого уровня, выполнявших в основном контрольные функции. В то же время группы обеспечивают более высокую гибкость в отношениях с потребителями, так как быстрее приспосабливаются к изменениям в спросе; они принимают более продуманные решения за счет привлечения большего числа хорошо информированных людей, добиваются высокой активности и ответственности. Координация производственных задач в командах требует высокого мастерства, особенно в сфере коммуникаций, переговоров, роста и развития рабочих групп.

В теоретических работах среди факторов, которые следует учитывать при оценке эффективности групповой работы, отмечаются следующие:

1. Удовлетворенность результатами групповой работы.

2. Рост способностей группы к усилению кооперации.

3. Удовлетворение членов группы от совместной работы с точки зрения возможностей персонального роста и качества трудовой жизни.

Производительность, качество и эффективность управленческого труда

Принято различать производительность труда в сфере производства товаров и услуг между лучшими, средними и худшими работниками. Такое же соотношение характерно и для труда менеджеров и специалистов в сфере управления организацией. Это зависит от методов и инструментария управления факторами внутренней и внешней среды.

В этом аспекте интерес представляет вопрос: при каких условиях могут быть достигнуты различные уровни производительности труда в управлении? Ответ на него таков:

- уровень 50% производительности - самый доступный уровень производительности неподготовленному работнику, когда не принимают обычных (стандартных) мер для ее повышения. При этом уровень 40-60% не означает, что люди работают лишь половину рабочего времени. Они выполняют лишь половину регламентированной работы;

- уровень 70% - это уровень производительности труда, который может быть взят за минимально допустимый в управлении;

- уровень 100% - это уровень, который должен быть взят за точку отсчета;

- уровень 120% - это "средний уровень", на который должна быть сориентирована система материального стимулирования в органе управления организацией;

- уровень 135% производительности труда может быть достигнут при максимальном напряжении усилий менеджерами и специалистами. Для этого должны быть не только высокое техническое оснащение рабочего места, но и должные способности и квалификация у менеджеров и специалистов.

Применяя различные методы нормирования (формальные, полуформальные и неформальные) и стимулирования (в наибольшей мере отвечающие физиологическим и психическим возможностям человека), менеджер должен стремиться к "сдвижению" кривой распределения производительности труда вправо. Для этого должны учитываться не только "стимуляторы", но и "антистимуляторы".

Существуют различные модели мотивации производительности:

1. Модель иерархии потребностей по Маслоу, учитывающая физиологические потребности, потребности в безопасности, принадлежности к социальной группе, в самоуважении, самоутверждении.

2. Модель содержательная, ориентированная на две группы потребностей: первичных, связанных с физиологическими факторами, и вторичных - с психологическими факторами.

3. Модель процессуальная (на основе теории ожидания), которая учитывает:

- ожидания возможного результата (Р);

- ожидания вознаграждения от этого результата (В);

- ожидания ценности вознаграждения (Ц), произведение которых определяет мотивацию труда (М):

М = Р  В  Ц.

На основе хронометражных и статистических наблюдений, экономико-математических методов и методов сравнительного анализа выявляют резервы роста производительности труда в управлении, причины, сдерживающие лучшее использование управленческих кадров. Это необходимо для представления о резервах роста производительности труда. Однако вскрытые аналитическим методом резервы еще нельзя считать реальными. Это только возможности, предпосылки роста производительности труда. Определить реальную экономию труда можно с помощью анализа специально составленных комплексных балансов резервов роста производительности труда как составной части балансов трудовых, материальных, финансовых и прочих резервов производства.

При составлении комплексных балансов с целью количественного соизмерения резервы должны быть приведены к одному показателю. В практике учета и планирования таким показателем является экономия затрат труда в нормо-часах или в численности работающих.

Общая величина резервов роста производительности труда, выраженная через экономию затрат труда, рассчитывается по формуле:

Р = Рт + Рв + Рс,

     где Р - общая величина резервов;

     Рт - величина резервов снижения трудоемкости;

     Рв - величина резервов улучшения использования рабочего времени;

     Рс - величина резервов совершенствования структуры кадров.

К приведенной формуле предъявляются следующие требования (ограничения): величина используемых резервов в текущем периоде должна быть максимальной; размер материальных и финансовых затрат, необходимых для реализации резервов, не должен превышать их наличие.

Составление баланса резервов роста производительности труда производится на основе предварительных расчетов. Характер, состав комплексного баланса определяется специфическими условиями анализируемой организации.

Под качеством работы понимается совокупность показателей, определяющих степень соответствия результатов деятельности организации в целом, ее подразделений и отдельных исполнителей производственно-хозяйственным и социальным задачам, стоящим перед организацией.

Количественная оценка качества работы позволяет:

- повысить ответственность исполнителей, коллективов и руководителей за конечные результаты работы;

- обеспечить сравнимость результатов работы работников различных категорий.

Количественная оценка качества работы исполнителей, коллективов и руководителей осуществляется при помощи обобщающего показателя и частных коэффициентов качества работы.

Показатели оценки качества работы классифицируются по двум направлениям в зависимости от характера и установленной ответственности за их выполнение. В соответствии с характером показателей они могут быть условно подразделены на десять групп:

Группа 1. Показатели повышения коэффициента качества работы.

Группа 2. Планируемые показатели.

Группа 3. Показатели, связанные с нарушением установленного порядка, исполнительностью.

Группа 4. Показатели, определяющие качество продукции и технической документации.

Группа 5. Показатели претензионного характера.

Группа 6. Показатели, определяющие состояние дел по технике безопасности и охране труда.

Группа 7. Показатели, связанные с нарушениями финансовой и бухгалтерской деятельности и носящие юридический характер.

Группа 8. Показатели, связанные с ритмичностью производства и ее обеспечением.

Группа 9. Показатели, связанные с нарушениями правил хранения и эксплуатации оборудования, транспортных средств, оснастки, инструмента, приспособлений и т.д.

Группа 10. Прочие показатели.

Определение эффективности системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений организации.

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности - условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия по основным направлениям производственно-хозяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Коэффициент эффективности функционирования подсистем рассчитывается по показателям эффективности, которые определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями. Показатели эффективности функционирования подсистем служат основанием для определения коэффициента эффективности работы подразделений.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям эффективности производства и качества работы. Оценка и материальное стимулирование эффективности и качества работы по уровням управления представлена на рисунке.

Рис. Оценка эффективности и качества труда по уровням управления

Верхний уровень управления - руководство, возглавляющее подсистемы, оценивается исходя из эффективности функционирования руководимых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы руководителя.

Коэффициент эффективности рассчитывается с помощью специально разработанных показателей эффективности. Система показателей эффективности создает условия для совершенствования элементов хозяйственного механизма и в первую очередь - критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений.

Выбор показателей эффективности функционирования подсистем производится таким образом, чтобы:

- обеспечить выполнение плановых технико-экономических показателей по объему продаж продукции, по росту производительности труда, снижению себестоимости продукции;

- необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме;

- не увеличивать отчетность служб организации, установленную контактными контролирующими организациями;

- максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности;

- разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования.

Эффективность функционирования организации и каждой подсистемы определяется как сумма весомостей соответствующих показателей при условии их выполнения по формуле
 

     где  - коэффициент эффективности;

      - весомость i-го показателя эффективности.

Заключение о выполнении или невыполнении показателя эффективности дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым ежегодно приказом по организации. Управление данным видом деятельности считается эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.    

На среднем уровне управления - руководство и коллективы цехов и отделов - учитывается как эффективность работы подразделения, так и ее качество.

Оценка эффективности и качества работы подсистемы организации производится с помощью специального показателя - коэффициента эффективности и качества работы, который дает возможность количественно оценивать результаты производственной деятельности подразделений, их влияние на формирование технико-экономических и социальных показателей работы организации. Коэффициент рассчитывается для каждого подразделения по итогам работы за месяц по формуле

,

      - коэффициент эффективности работы;

      - коэффициент качества работы.

Коэффициент качества работы определяет степень соблюдения подразделениями порядка, установленного действующей организационной и технической документацией, уровень исполнительской дисциплины. Расчет  производится по формуле    

     где 1,0 - коэффициент качества работы за месяц;

i = 1, 2, ..., n - общее число показателей повышения (отсутствие травматизма, подача рацпредложений,  отличная оценка по культуре производства  и др.);

 - нормативный коэффициент i-го показателя повышения;

а - количество приведенных случаев повторения  i-го показателя повышения;

j =1, 2, ..., m - общее число показателей снижения, по которым произведена оценка качества работы;

 - нормативный коэффициент j-го показателя  снижения (например, нарушение требований  стандарта, низкая исполнительская дисциплина; наличие взаимных претензий, неудовлетворительное качество выполненной  работы и др.);

b - количество приведенных случаев повторения j-го показателя снижения.

Материальное стимулирование эффективности качества работы в рыночных условиях хозяйствования основывается на полном хозрасчете, где вопросы оплаты труда приобретают особую актуальность. Оно должно отвечать требованиям ускорения научно-технического прогресса, повышения эффективности производства и качества продукции и услуг.

Несмотря на особенности современного периода развития российской экономики, в границах отдельной организации (предприятия) должно соблюдаться требование экономического закона опережающего роста производительности труда по отношению к росту его оплаты. Другими словами, на каждый рубль прироста оплаты труда организация (предприятие) обязана получать несколько больший прирост производства товаров или услуг. К сожалению, современная практика менеджмента грешит обратным.