Материалы для самостоятельной работы

4.1.2. Видение и цели

Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

o       Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

o       В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

o       Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

o       Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

      четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

      конкретность содержания и реальная достижимость целей;

      непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

      адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Организации - это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Группировка целей организации

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

      стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);

      тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития);

      оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Как отмечалось выше, их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

В период социалистического строительства вся иерархия целей народного хозяйства подчинялась стратегическим целям, устанавливаемым централизованно в масштабе всего народного хозяйства. В отдельные периоды это были, например, «Восстановление народного хозяйства после гражданской войны», «Индустриализация», «Выполнение пятилетних планов», «Восстановление народного хозяйства после окончания Великой Отечественной войны». Конкретность их формулировок и общенародная значимость укрепляли веру в реальность их выполнения.

В переходных условиях развития экономики отсутствие общей стратегической цели затрудняет переход Российской Федерации на модель устойчивого социально-экономического развития, обеспечивающую совпадение личных и государственных интересов, полное раскрытие потенциала людей, достижение социальной стабильности и безопасности общества. В результате процесс адаптации нашей экономики к новым условиям может настолько затянуться, что заметная часть материального и человеческого капитала окажется безвозвратно утерянной.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются на:

        особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;

        приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

        остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются» (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 56—57).

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функциональных подсистем организации.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

        определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия;

        разработка и спецификация параметров новой продукции;

        освоение новых рынков;

        распределение и доставка продукции потребителям;

        контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;

        сбор и анализ информации о товаре;

        рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектируемую. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять квалифицированные специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если возможности ограничены, надо привлечь внешних консультантов, специалистов по нововведениям, информационной технологии, рекламе и т. п.

Подсистема производство включает такие виды деятельности организации, как:

        получение, хранение и распределение оборудования и других средств производства;

        преобразование ресурсов в конечный продукт;

        хранение и распределение продукции;

        послепродажное обслуживание.

При установлении целей этой подсистемы необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, с управлением запасами. Само производство требует организации процесса преобразования, выполнения сборочных работ, контроля качества, упаковки, технического обслуживания рабочих систем. Работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой продукции покупателям. Послепродажное обслуживание требует проведения ремонтных работ, организации поставки запасных частей, учета неисправностей конечной продукции и пр. Цели этой сложнейшей подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент и качество продукции, производительность, затраты и т. д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:

        поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;

        определение целей проведения научных исследований и разработок;

        введение новшеств;

        модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует свою систему целей по:

         найму,

         расстановке,

         обучению,

         продвижению,

         оплате труда работников,

         созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении задач предприятия.

Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:

         финансирования,

         кредитования,

         выполнение налоговых обязательств,

         составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и программам).

Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание концентрируется на:

        управлении межличностными отношениями;

        организации информационных потоков внутри организации и с внешней средой;

        разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада).

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

        выйти на рынки;

        установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

        изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;

        выжить.

Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

        дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

        достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

        совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

        стратегическое планирование деятельности;

        поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

        контролем за финансами;

        использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

        дальнейшим совершенствованием структуры управления;

        организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

        полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;

        продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (рис. 5.3). При этом используются следующие принципы:

      главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

      при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

      количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

      при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

      подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

      фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.
 

Рис. 5.3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере производства)

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации.

4.1.3. Процесс управления

В чем сущность процесса управления? Как устроено взаимодействие управляющих и управляемых подсистем организации?

Процесс управления или процесс менеджмента - это процесс превращения цели управления в согласованную деятельность управляемого коллектива.

В менеджменте существуют два противоположных взгляда на сущность процесса управления или процесса менеджмента. Это противопоставление сводится к определению процесса управления через категорию воздействия или категорию взаимодействия. Что же в процессе управления главное, более первичное, исходное воздействие субъекта управления на объект управления или взаимодействие между ними? От ответа на этот вопрос и зависит представление о сущности процесса управления, и глубина теоретической проработанности взглядов на управление и менеджмент.

Процесс управления – это процесс воздействия субъекта управления на деятельность объекта управления, это последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджера на коллектив. Менеджер (управленец) всегда предопределяет, переопределяет и организовывает деятельность своих подчиненных. От его указаний и распоряжений зависят их действия, результат их деятельности, их существование. Поэтому все действия в управлении, все операции сводятся к одному - к воздействию на деятельность объекта управления, поэтому и процесс управления называют процессом воздействия, согласующего труд исполнителей.

Процесс управления - это целенаправленное воздействие, согласующее труд людей в совместной деятельности.

В результате управленческого воздействия на деятельность объекта управления складывается ситуация, которую субъект управления должен учитывать и на которую он должен реагировать.

Процесс управления - это процесс воздействия управляющего на управляемых. С другой стороны, можно наблюдать многочисленные явления взаимодействия менеджеров и управленцев с подчиненными. При изучении любого взаимодействия в управлении всегда выделяются два типа взаимонаправленных воздействий: управляющего на управляемого и управляемого на управляющего. Любая управляемая система в силу наличия собственной субъективности стремится оказать воздействие на управляющую. Это вторичное воздействие обязательно должно учитываться в системе управления, подчиняться целям существования организации и оно может выполнять роль обратной связи в организации. Как дерево состоит из корней, ствола, веток и листьев, так и управленческая деятельность состоит из воздействий на подчиненных и взаимодействий с ними. Но процесс воздействия в этой деятельности играет роль корней и ствола, а взаимодействия с управляемым коллективом накладываются на процесс управления, закрывают его от неискушенного взгляда, как листья и ветки закрывают от прямого наблюдения ствол дерева. Поэтому при изучении нашей темы мы и уделяем такое внимание управленческому воздействию.

С другой стороны мы можем наблюдать многочисленные явления привлечения подчиненных к управлению, в предельном случае передачи управленческих полномочий, до внедрения самоуправления. Это порождает вполне естественный вопрос: как же при наделении управленческими полномочиями персонала или при самоуправлении происходит процесс управления, и не изменяется ли при этом его сущность? Конечно же, она остается той же самой. При самоуправлении, полном или частичном, самоуправляемые самостоятельно, целенаправленно воздействуют на свою деятельность, на свой труд, чтобы согласованно существовать с другими членами организации или общества в целом. Процесс управления в сути своей остается одинаковым при осуществлении его специально назначенным менеджером или при самоорганизации персонала в современных организациях.

Вывод: Сущностью процесса управления является воздействие субъекта управления на объект управления, на управляемую деятельность под влиянием складывающейся ситуации.

4.1.4. Этапы процесса управления

Что такое этап процесса управления? Из каких основных этапов состоит процесс управления? Какое значение имеет каждый этап процесса управления?

Что такое процесс? Процесс - это явление, протекающее во времени.

Чтобы принять решение, любой руководитель должен представлять, для достижения какой цели это решение принимается. Исходя из этого, можно сказать, что акт воздействия начинается с этапа постановки цели воздействия, целеполагания. При определении цели совершенно логично определить ситуацию, в которой цель будет реализовываться. Только изучив ситуацию, мы можем выявить реалистичность цели. Ну, а после определения ситуации логично осуществить поиск противоречий между ситуацией и целью, то есть определить проблемы, которые необходимо решить. Таким образом, мы можем крупноблочно выделить четыре этапа процесса управления: целеполагание, определение ситуации, определение проблемы, решение.

Этап процесса управления – это часть процесса управления.

Целеполагание является исходным этапом процесса управления. Каждое решение должно быть определенным и понятным, соответствовать цели управления.

При целеполагании необходимо ответить на вопросы: почему принимается решение, каково его значение в развитии организации, каким образом оно ведет к достижению цели управления.

Управление является целенаправленной деятельностью, поэтому менеджеру необходимо всегда представлять цель своих действий, осуществлять целеполагание. Мы говорим о целеполагании как технологическом этапе процесса управления, а не как о функции управления. Цель необходима для ответа на вопросы: Почему принимается решение в организации? Какую роль это решение будет играть в развитии организации? Какие действия необходимо совершить управленцу? Цель необходима для самоорганизации менеджера в процессе управления. Любому руководителю необходимо знать главную цель управления и правильно осуществлять ее формирование - целеполагание.

Главная цель управления  – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.

Чтобы определиться в ситуации менеджеру необходимо оценить ее, понять значение ситуации, выделить в ситуации важные и второстепенные составляющие, понять роль и значение действующих в ситуации факторов. Все это менеджер может сделать, только сопоставив представление о ситуации со своим целевым представлением. Только так можно определить, что в ситуации благоприятно для деятельности организации, а что вредно, на что следует обращать внимание, а что игнорировать, что в ситуации главное, а что второстепенное и незначительное.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

Ситуация никогда не может быть тождественна цели управления. Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество разнообразных противоречий. Их разрешение приближает ситуацию к цели. Все противоречия связаны между собой. Поэтому необходимо найти ведущее противоречие. Это и будет определение проблемы.

Проблема - это ведущее противоречие в несоответствии ситуации и цели управления.

Обнаруженные при изучении ситуации расхождения с целевым представлением, мешающие достижению цели, требуют пристального изучения, и нахождения причин расхождений. При этом обычно истинные причины невозможного целедостижения скрыты и загадочны. Менеджеру необходимо потрудится, чтобы найти ведущее противоречие, мешающее достижению цели. Неверное определение ведущей проблемы приводит к ошибочным действиям и неэффективному воздействию на управляемый коллектив. Акт воздействия необходим для разрешения ведущего противоречия, для приближения состояния управляемой системы к главной цели управления.

Процесс управления заканчивается принятием и реализацией управленческого решения. Пока решение не реализовано, акт воздействия не может считаться до конца завершенным. Возможен возврат на предыдущие этапы, для окончательного достижения результата. Управленческое решение это главный и завершающий этап в процессе управления. Решение это связь процесса управления с процессом исполнения, с производственным процессом. Конечным продуктом деятельности менеджера (управленца), или как говорил К.Маркс «продуктом труда» является реализованное решение. Именно реализованное решение и является результатом деятельности любого менеджера (управленца), и с его достижением завершается процесс управления.

Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия в несоответствии ситуации и цели, практическое решение проблемы.

4.1.5. Типология процессов управления

Разобравшись с сущностью процесса управления, его основными этапами, необходимо понять, как на практике осуществляются процессы управления? В чем особенность реализации процессов управления? Как различаются условия осуществления этих процессов?

Анализируя взаимодействия этапов цели, ситуации, проблемы, решения по особенностям каждого из них, можно вывести следующие типы процесса управления:

        линейный процесс управления,

        корректируемый процесс управления,

        разветвленный процесс управления,

        ситуационный процесс управления,

        поисковый процесс управления.

Линейный процесс управления - характеризуется строгой последовательностью осуществления этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., когда есть возможность уверенного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу.

Корректируемый процесс управления - характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует неопределенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления, посредством корректировки уже пройденного.

Разветвленный процесс управления - заключается в методологическом разделении действий на некоторых этапах. Он используется тогда, когда существует невозможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной, ключевой проблемы, либо принятия единственного решения по всей совокупности проблем.

Ситуационный процесс управления отличается тем, что он начинается как бы с оценки ситуации, из которой главным образом исходит и поиск проблемы и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов.

Поисковый процесс управления исходит из полной ясности цели воздействия, но невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Это бывает, когда нет соответствующих показателей. Тогда решение разрабатывается на основе цели и уже на основе решения уточняется ситуация, проблема и цель.

Вывод: таким образом, в различных условиях процесс управления осуществляется по-разному, сохраняя общие черты, последовательность и отличаясь непосредственными проявлениями. Основными типами процесса управления являются: линейный, корректируемый, разветвленный, поисковый и ситуационный процессы управления.

Обозначим кратко основные тезисы первой подтемы.

Процесс управления или процесс менеджмента - это процесс превращения цели управления в согласованную деятельность управляемого коллектива. Вместе с тем процесс управления - это целенаправленное воздействие, согласующее труд людей в совместной деятельности. Главное в процессе управления – это воздействие субъекта управления на объект управления, на управляемую деятельность под воздействием складывающейся ситуации.

Этап процесса управления – это часть процесса управления, В этапах процесса управления последовательно формируется замысел и характер воздействия. Процесс управления состоит из четырех этапов: целеполагания, определения ситуации, определения проблемы, и управленческого решения, которое и направленно на осуществление желаемой, возможной и необходимой управляемой деятельности.

Современная теория управления рассматривает пять основных типов процессов управления: линейный (простой, прямо и равномерно осуществляемый процесс), корректируемый (процесс в котором после прохождения этапа корректируется предыдущий этап), разветвленный (процесс в котором происходит разделение действий после прохождения этапа), ситуационный (процесс,

начинающийся с оценки ситуации, в котором цель постоянно доопределяется), и поисковый (осуществляемый в условиях большой неопределенности ситуации).

 

жүктеу/скачать 2.17 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: