Глава III. Как находить и удерживать желаемый торговый персонал?

Нахождение и прием на работу новых торговых агентов в зависимости от организационной структуры фирмы может входить в обязанности руководителей сбыта, руководителя по кадрам или обоих этих руководителей одновременно. Но независимо от структуры организации руководитель сбыта, цель которого - стать когда-нибудь администратором высокого ранга, считает своим долгом уметь находить новых работников с желательными для него квалификациями, выбирать из них наиболее обещающих и максимально использовать их способности.

Централизованный набор и обучение имеют в некотором отношении много преимуществ. Но эти преимущества часто сводятся на нет трудностями, возникающими, когда учащихся после обучения направляют в незнакомые им места.

Огромное большинство фирм перешло на децентрализованный набор, устанавливая одновременно централизованные программы обучения. Областные руководители сбыта проводят собеседования, отбирают новых людей и посылают их в центральные учебные пункты. После обучения они возвращаются в свои же районы.

При отборе кандидатов вы должны составить точную спецификацию работы на той должности, которую вы хотите заполнить, и оценивать каждого кандидата в соответствии с этой спецификацией. Если ваши спецификации правильны и вы правильно оцениваете людей, то вы наймете такого человека, который наиболее подходит для данной работы.

Описание должностных обязанностей работников сбыта. Исчерпывающее описание работы, за которую вы отвечаете, является важным инструментом.

Начнем с того, что это дает вам возможность составить спецификации на все имеющиеся у вас виды работ. Таким образом, вы сможете предъявить каждому кандидату точные требования. Пункты, которые очевидны для вас, возможно, потребуют объяснений для кандидатов, даже для людей, имеющих опыт работы в данной области (вы убедитесь, что составленные вами описания должностных обязанностей будут полезны вам как при отборе кандидатов, так и позднее в процессе обучения. Они дадут возможность вам и вашим руководителям сравнивать между собой и оценивать торговых агентов. Они позволят вашим торговым агентам точно Знать, чего ожидают от них).

Вы можете найти полезным, особенно если у вас большой штат, дать каждому сотруднику организации заполнить опросный лист, составленный (вами) для ваших собственных нужд. Мнение каждого торгового агента о том, какие качества необходимы для выполнения его собственной работы, могут оказать вам косвенную помощь.

Если вы сами не найдете времени для составления описания работ, вы можете пригласить профессиональных аналитиков для проведения собеседований с вашими людьми и составления описания каждой работы на основе анализа ответов ваших сотрудников. Этот метод даст наилучшие результаты с профессиональной точки зрения, однако он дорогой и может дать вам больше, чем необходимо. Для эффективного описания каждой данной работы необходимо указать обязанности, ответственность, требуемое оборудование и соответствующие условия труда.

Из полного описания должности торгового агента легко вывести идеальные требования к людям, предназначенным для замещения этой должности. Большинство руководителей сбыта в общих чертах представляют себе тип необходимого им человека для замещения данной должности, но немногие из них удосуживаются в письменном виде составить точное описание человека, который им необходим.

Профессиональная спецификация для разъездного торгового агента, специализирующегося на сбыте переносного инструмента с электроприводом, будет, например, выглядеть примерно так:

«Физические данные: крепкое телосложение, отличное здоровье, возраст 25—35 лет (вам нужен сложившийся мужчина, выносливый в работе. Поскольку основной ваш товар — ручной инструмент с электроприводом, а большинство ваших реальных и предполагаемых клиентов — заведующие отделами металлических изделий, вам необходим человек, который выглядит настоящим мужчиной, приветливым, чувствующим себя непринужденно с механическим рубанком в руках). У него должен быть сильный голос с хорошим резонансом. Он должен выглядеть опрятным, но не быть одетым напоказ.

Образование: достаточно средней школы (необходимые вам данные довольно просты. Опыт обращения с людьми и склонности к механике более важны, чем формальное образование. Тем не менее он должен говорить правильно, иметь быстрый и пытливый ум).

Опыт: некоторый опыт торговли вне магазина (на его территории имеются крупные клиенты; их нельзя отдать в руки дилетантов). Опыт работы по механической части предпочтительнее, чем опыт конторской работы или торговли внутри торговых помещений.

Способности: способность к ведению торговли — умение входить в контакт с людьми различных категорий. (Некоторые из ваших заведующих универсальными магазинами — образованные люди, проходят подготовку на административные должности). Должен хорошо знать инструменты и способы пользования ими при наличии других квалификаций и достаточного опыта в выполнении взятых домашних работ.

Личные качества: не должен быть скрытным человеком; быть напористым, но не нахальным; должен уметь не обижаться при резком обращении; уметь действовать самостоятельно и в то же время без обиды подчиняться указаниям».

Все хорошие торговые агенты имеют определенные личные черты — вы их знаете, конечно. Все они не выглядят скрытными людьми, настойчивы, но в то же время дипломатичны. Они знают, как и когда следует смеяться; они улыбаются с естественной теплотой. И в то же время скорлупа на них твердая; они могут не принимать близко к сердцу резкое обращение. Они — люди сильной воли, независимые, они могут работать самостоятельно, без надзора, но могут и выполнять указания, когда это необходимо. Но самое главное, они обладают способностью к росту, постоянному изучению чего-то нового и применению этого нового в своей повседневной работе.

Изучив анкеты кандидатов, вы готовы встретиться с каждым из них, уже зная их опыт, возрастные или любые другие ограничения, указанные в анкете.

Важность первых бесед бывает разная в зависимости от характера предлагаемой работы. Если вам нужен человек с большим опытом и хорошим послужным списком и у вас нет подходящей кандидатуры из своих сотрудников, вы должны искать человека со стороны. Вы знаете 3—6 человек такого типа и можете обращаться к ним поочередно. Сделайте выбор и попробуйте убедить его в том, что вы можете предоставить ему широкие возможности. Он поймет, что он нужен вам, и если он действительно тот человек, который вам нужен, то его, возможно, трудно будет заполучить. Хорошие торговые агенты знают, что их не так много. Поэтому действуйте соответственно.

Такие должности являются исключением. Вы можете уделить им больше внимания, чем обычным должностям. Для них вы используете ваши ресурсы и рекламу. Если ваш источник надежный, вы не будете ощущать недостатка в кандидатах. Вы должны найти способ эффективного отбора лучших кандидатов. Поэтому организуйте предварительные беседы, чтобы получить общую картину возможностей.

В ходе беседы вы определяете, кого из кандидатов вы действительно будете рассматривать. Вы отбрасываете тех кандидатов, которые по своим качествам сомнительны или не подходят. Двух, трех, пятерых или более кандидатов, которые, очевидно, смогут занять должность, вы просите заполнить подробную приемную анкету и назначаете вторую подробную беседу. Тем временем проверьте данные, которые они вам сообщили. Только после этого решайте, кого из кандидатов вы нанимаете. Помните, что пока вы составляете мнение о ваших кандидатах, они составляют мнение о вашей фирме. Слишком многие руководители дают уклончивые ответы на вопросы кандидатов в первой беседе, что создает впечатление в глазах кандидата, что он понапрасну тратит время или что он знает слишком мало о том, что так хорошо известно (руководителю сбыта). Не будьте легкомысленны. И не пользуйтесь методом отделываться от людей при первой беседе — оставьте его для окончательной беседы, когда вы уже убедите человека, что его место работы именно у вас. Человек, который не хочет, получить у вас работу, едва ли примет такой метод испытания, каким бы хорошим человеком он ни был. Он скорее ответит, что предпочтет в таком случае работать для более подходящего человека, которого он знает ¹.

Если вы стали руководителем сбыта, то вы уже знаете, что первые впечатления очень важны, но они ни в коей мере не должны быть решающими. Нанимать человека в результате одной беседы — слишком просто, и те менеджеры, которые хотят создать сильную организацию, так не делают. Многие бойкие эгоисты могут продать себя намного лучше, чем они продают продукцию. Помимо того, что такой человек ничего не продаст для вас, он еще подорвет дисциплину, которую вы укрепляете годами.

Старайтесь сокращать время, уделяемое для предварительных бесед. Вы можете много узнать о человеке в течение нескольких минут, если вы только дадите ему возможность говорить.

Если к вам пришла одновременно группа кандидатов, то вы можете сократить их число, изложив им всем сразу точно, что вы им предлагаете и что от них требуется в отношении их квалификации. Те, кто серьезно не заинтересован вашими предложениями, не будут ждать личной беседы. С теми же людьми, которые останутся, вы можете беседовать поочередно, уделяя каждому несколько минут и исключая тех, чьи данные недостаточны или, наоборот, слишком велики для предлагаемой работы. После этого вы можете приступить к серьезной деловой оценке оставшихся.

Хорошо зарекомендовал себя метод 20-минутных бесед с 5-минутным перерывом между беседами, для того чтобы вы могли закрепить впечатление от предыдущей беседы и успеть просмотреть принесенную анкету следующего кандидата.

Формулируйте ваши вопросы так, чтобы заставить человека разговориться. Используйте вопросы, требующие ответа «Да» или «Нет», только для определения скорости реакции. Спрашивайте только то, что необходимо для объяснения характера работы и требований к служащему, который вам нужен для замещения должности. По возможности откладывайте разговор о зарплате и комиссионных до последующих бесед. Дайте возможность кандидату самому рассказать вам о том, что он, по его мнению, должен будет делать, почему он будет достоин тех денег, которые он хочет получить от фирмы, что он даст работе и что надеется получить от этой работы.

Некоторые менеджеры используют «определительные» листки для оценки кандидатов в процессе беседы. Менее явный (и более эффективный) успех записи результатов беседы заключается в том, что вы при беседе с кандидатом ставите условные значки на его анкете. Точка и пометка в определенном месте анкеты может закрепить всю необходимую вам информацию. Пометки над фамилией и именем кандидата, например, могут отразить ваше первое впечатление: пометка над первой буквой имени означает исключительно хорошее впечатление, над последней буквой фамилии — мнение о полной непригодности. Первое впечатление является серьезным испытанием торговых способностей человека, если вы поставите себя на место клиента. Правильно ли он пожимает руку? Уверен ли он в себе? Смотрит ли он в глаза — может ли, он «переглядеть», если вы вынудите его к этому? Одет ли он соответственно для того, чтобы встретиться с клиентом на равных началах. Сумма ответов на эти вопросы составляет ваше впечатление о человеке.

После того как вы провели беседу с последним кандидатом, соберите заполненные анкеты тех кандидатов, которых наметили для дальнейшего рассмотрения. По этим анкетам вы можете отобрать несколько человек, которые просто кажутся хорошими кандидатами; некоторые откажутся дать определенные необходимые вам сведения; другие могут дать вам информацию, которая, по вашему мнению, охарактеризует их с отрицательной стороны.

Теперь вы можете проверить информацию, сообщенную кандидатами о себе, и прибавить к своему мнению о них мнения других людей. Проверить информацию о службе и узнать мнения нанимателей, у которых кандидат служит в данное время и служил ранее, — это вы можете сделать сами в тех случаях, когда кандидат жил и работал в одном и том же городе всю свою жизнь. После нескольких личных визитов или телефонных разговоров вы получите все необходимые данные о кандидате. Не обманите доверие кандидата, когда вы будете разговаривать с его нанимателем — обязательно получите на это предварительное согласие кандидата. Из-за вас человек, которого вы не сможете в конце концов нанять, может потерять работу.

Предварительные беседы — это своего рода прогулка по магазину. Ваши дальнейшие исследования и оценки уже были проверкой. Тех кандидатов, которые выдержали квалификационную проверку, нужно теперь проверить путем сравнения друг с другом в окончательных беседах. Эти беседы покажут их отношение к предполагаемой работе и способность выполнять ее (но это не имеет никакого отношения к официальным тестам, которые рассматриваются ниже).

Когда вы приступаете к такой беседе, то у вас уже есть преимущество, которого еще не было, когда вы встречались с человеком в первый раз. Вы уже имеете общее представление о нем и располагаете достаточными сведениями, чтобы судить о серьезности его намерений. Перед вами лежит подробная биография (окончательная анкета), и вы знаете, что она в основном правдивая. Если вы сделали все так, как нужно, то уже сам факт, что человек приходит снова на следующую беседу, подтверждает его заинтересованность в работе. У вас есть дополнительное преимущество, заключающееся в том, что вы имеете выбор для найма нужного вам работника. Ваша цель — решить, кто из оставшихся кандидатов более полно удовлетворяет вашим требованиям.

Беседа о приеме на работу должна начинаться в дружеском тоне — вы хотите проверить самое первое впечатление, встречаясь с кандидатом в такой же обстановке, что и во время предыдущих бесед. Вы можете узнать все, что нужно, о человеке, не задавая ему никаких прямых вопросов. Вы можете, например в форме «дружеской беседы» начать разговор об анкетных данных.

Если такой разговор не даст желаемого результата, не останавливайтесь перед тем, чтобы выдвигать на пути вашего собеседника препятствие — пусть он их обходит, если сможет. Вы заставите кандидата доказать, что он является именно тем человеком, который нужен для этой работы. Доказывая это, он должен показать не только профессиональный уровень, но и проявить личные способности, оправдывающие прием его в члены вашей организации. Вы должны использовать предварительно разработанную линию наступления, проверять и реакцию и содержание ответов как таковых. Вам теперь нужна не только информация, вы хотите узнать темперамент человека. Если он может перебрасываться с вами остротами, не выходить из равновесия, то это покажет, что он сможет вынести самое резкое обращение со стороны клиентов.

Вы можете начать разговор с того, что у вас сложилось хорошее впечатление о нем, но есть несколько вопросов, которые вы хотели бы обсудить с ним откровенно, прежде чем принять решение о приеме его на работу. Ответы и тон этих ответов наверняка охарактеризуют вам человека, с которым вы беседуете.

Второй эффективный метод проведения беседы при найме на работу заключается в том, чтобы внушить кандидату, что он встретится с огромными трудностями в работе и что только один из трех по-настоящему хороших торговых агентов сможет/преодолеть эти трудности.

Объясните кандидату, что ваша фирма платит высокий оклад только за отличную работу и что просто хорошая работа вас не устроит. Кандидат, который примет такой вызов достаточно аргументированно, может оказаться именно тем человеком, который вам нужен.

Хорошо закончить заключительную беседу, пригласив на нее двух или трех ваших помощников или сослуживцев, чтобы дать им возможность задавать вопросы кандидату. Если он сможет пройти такой групповой «экзамен», то он может оказаться хорошим работником. Если старшие руководители фирмы окажутся поблизости, то хорошо перед окончательным зачислением устроить встречу кандидатов с ними и именно после того, как вы тщательно проверили их. Некоторые фирмы настаивают на том, чтобы все окончательные беседы проводились группой сотрудников, включая одного из главных руководителей фирмы.

Официальные тесты для кандидатов в торговые агенты. Проверка общего развития, характера, поведения и профессиональной подготовки является обычно процедурой больших фирм с централизованным наймом и обучением работников по сбыту. Такое испытание оказывается ценным во многих случаях, но в некоторых случаях такие испытания не всегда дают точные результаты. Обычно считают, что испытания не могут показать, смогут ли кандидаты стать хорошими торговыми агентами, но они могут выявить с достаточной степенью надежности тех, кто из кандидатов ими не сможет стать. Другими словами, они помогут отсеять тех кандидатов, которые являются приемлемым материалом для формирования работников по сбыту, но которые по своему характеру и личным качествам не смогут в этой области работать эффективно.

Наиболее надежные тесты — те, которые разработаны для специальных целей. Они проводятся, и результаты их оцениваются профессиональными специалистами по тестам. В большинстве случаев они слишком дорого стоят для небольших фирм. Во всяком случае, проведение таких тестов не под силу лично районным руководителям сбыта. Однако довольно значительное число специальных агентств по найму проводят такие тесты, как часть своей работы, и выдвигают кандидатов на замещение должностей вместе с оценкой результатов испытаний. Руководители сбыта всех рангов должны быть знакомы с различными видами существующих испытаний и с вероятной надежностью результатов испытаний для выбора кандидатов на ту или иную должность.

I>Проверка уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера. Называемые иногда профессиональными, они больше всего используются для отсеивания кандидатов, которые сообщают о более высоком специальном образовании и опыте, чем они имеют на самом деле. Некоторые результаты этих испытаний обоснованны, но менеджеры должны использовать их с осторожностью и проверять результаты прежде, чем положиться на них в качестве основы для набора нового торгового персонала. Один из методов проверки тестов заключается в том, что их проделывают со всеми вашими торговыми агентами и потом сравнивают результаты тестов с фактическими достижениями этих агентов на практике. Если лучшие из ваших торговых агентов «провалятся» на испытаниях, то это покажет, что данные тесты никакой ценности для вас не представляют. Если же те люди, которые получили высшую оценку на испытаниях являются и вашими лучшими исполнителями, а те, которые получили низкую оценку, — худшими исполнителями, то, возможно, испытания помогут вам отобрать потенциально наиболее способных кандидатов.

Если бы лучший торговый агент всегда становился лучшим руководителем, то тогда не было бы проблемы выбора руководящего персонала для сбыта. Но некоторые лучшие торговые агенты не имеют совсем или имеют мало способностей к этому, а некоторые из наиболее слабых агентов со временем смогут стать первоклассными руководителями — возможно, парадокс, но он подтверждается снова и снова.

Подбор помощников руководителей чаще всего вменяется в обязанности главного администратора сбыта фирмы или в более крупных фирмах поручается штату специалистов. Тем не менее местный руководитель играет большую роль в этом подборе, хотя он редко наделяется правом производить выдвижение на месте.

Рассмотрение и оценка деятельности. Программа рассмотрения и оценка деятельности позволяют выявить большое количество потенциальных руководителей, которые могут быть назначены на должность в кратчайший срок. Как только появляется вакансия, все квалифицированные кандидаты на эту должность уже известны данному руководителю, ответственному за замещение должности.

Совещания, которые вы проводите с торговыми агентами, являются наилучшим инструментом для обнаружения способности к руководству у каждого из присутствующих.

Кто понимает и принимает ваши установки немедленно, но дополняет их конструктивной информацией или советами? Кто снимает возражения, выдвинутые против предложенной программы, объясняя другими словами те пункты, которые вам не удалось сделать абсолютно ясными для всех? Кто не делает никакого вклада со своей стороны, но твердо поддерживает каждое мнение, высказанное вами или другими участниками совещания? Кто принимает каждое слово без единого вопроса и не говорит ничего в течение всего совещания?

Планирование совещаний — это не просто вопрос доведения определенной информации до ваших подчиненных, совещания являются также наилучшим средством получения информации вами. Планирование совещаний включает также средства фиксирования и хранения полученной вами информации для последующего ее использования. Руководство — это действительно осуществление всего сразу. Планируйте ваши совещания так, чтобы достигнуть всех необходимых целей.

Существуют в основном два типа совещаний, и каждый из них служит определенным целям лучше, чем другой. Не вырабатывайте в себе привычку проводить совещания только одного вида — варьируйте их с учетом поставленных целей.

Нерегламентированное совещание. Нерегламентированное обсуждение более подходит для совещаний с торговыми агентами, чем его противоположность — строго контролируемое совещание. Руководитель начинает с общего вопроса и затем позволяет членам совещания вести свободную дискуссию. Этот метод приводит к более глубокому и всестороннему решению проблем, чем в тех случаях, когда руководитель своей властью устанавливает какое-то решение. Руководитель просто направляет дискуссию и выступает в тех случаях, когда некоторые слишком агрессивные участники не дают говорить другим или уводят совещание в сторону.

Строго регламентируемое совещание. В этом случае руководитель прямо задает вопросы и обсуждает ответы с теми, кто отвечает. После обсуждения руководитель просит высказываться других, причем он в каждом случае сам беседует с каждым выступающим, позволяя лишь небольшие замечания участникам совещания в адрес друг друга.

Большинство руководителей сбыта считают наиболее эффективным сочетание этих двух методов. В начальной стадии совещания он сообщает распоряжения главного руководства фирмы или говорит о вопросах, которые может решить своей властью, не ущемляя интересов никого из присутствующих. Затем, переходя к таким вопросам, которые затрагивают всех и могут являться спорными, он использует метод свободной дискуссии. В любом случае руководитель уточняет свою оценку каждого подчиненного в зависимости от того, насколько полезны были его выступления на совещании.

Когда какой-нибудь всезнайка продолжает «спектакль», вы должны его постепенно развенчать, даже если он является лучшим вашим торговым агентом. Если вы «воткнете в него булавку», он может «лопнуть» как воздушный шар. Спросите его, почему он думает так или иначе, заставьте его высказаться конкретно, дайте ему возможность самому «проколоть» свой собственный воздушный шар и продемонстрировать перед участниками совещания, что он сначала говорит, а потом думает.

— Было ли совещание правильно спланировано — всех ли устраивало место и время?

— Вовремя ли оно началось? Кто задержал открытие? Почему?

— Указал ли я на все то, на что предполагал указать?

— Кто помогал мне разъяснить вопросы?

— Кто не понял обсуждаемых вопросов?

— Правильно ли велось обсуждение? Вел ли я его, хотя обсуждение и было свободным?

— Были ли эффективными наглядные средства? Кому они не понравились? Почему? Чья критика их была конструктивной?

— Закончилось ли совещание в установленный срок?

— Чувствовался ли у людей энтузиазм после окончания совещания?

— Кто остался уточнить неясные вопросы? Кто выдвинул полезные предложения после совещания? Почему?

— Что я получил от этого совещания?

1. Речь идет о довольно бесцеремонном психологическом трюке, которые иногда проделывают в США в бюро кадров, нанимая нового служащего: после того как они почувствуют, что вы уже одной ногой на новом месте, вам вдруг резко объявляют, что вы совершенно неподходящий кандидат, чтобы увидеть по вашей реакции, действительно ли вы заинтересованы в поступлении на работу. — Прим. науч. ред.