Будьте справедливы в своих оценках, даже если они задевают за живое

Ваше право давать объективные оценки своим подчиненным включает в себя также и право растить тех, кто лучше других работает под вашим руководством, отказав в этом тем, кто, по вашему мнению, малоперспективен. Здесь имеются в виду прежде всего такие сотрудники, подготовка которых вряд ли когда-нибудь компенсирует усилия, которые вы на них затратите.

Ваше право оценивать людей несет с собой и право выбора собственной методики такой оценки. Лучшей, без сомнения, является открытая программа оценки работы (см. гл. VI), но ее разработка требует известного времени. Между тем вам нужно подготавливать помощников и возможных заместителей. Ведь, может быть, уже через неделю или через месяц вам подвернется новая возможность повышения, но эта возможность не будет возможностью, если вы не готовы ее использовать.

К счастью, выполнение вашего права и вашей обязанности оценивать подчиненных и доводить эту оценку до их сведения является сильным средством воспитания. Вы информируете заинтересованных лиц о своем отношении к работе путем похвалы, простого одобрения или критики. В то же время вы:

— Используете похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного.

— Используете простые формы поощрения для того, чтобы отметить удовлетворительную работу подчиненных.

— Используете конструктивную критику с целью добиться повсеместного улучшения труда.

Используйте похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного. Похвала не является универсальным средством для решения всех проблем взаимоотношений между людьми, как об этом время от времени провозглашают. Неоправданная похвала может быть эффективным стимулом лишь для человека с детским мышлением, но для зрелого человека — это оскорбление.

Создавая впечатление удовлетворенности тем уровнем работы, который еле-еле дотягивает до уровня «удовлетворительно», вы тем самым толкаете своих подчиненных к тому, чтобы они продолжали убаюкивать вас теми же посредственными результатами своего труда.

Приберегите свою похвалу для того, чтобы отметить действительно достойные достижения, и используйте ее для стимулирования других, а также для повышения уровня работы и того человека, которого вы хвалите.

Для того чтобы ваша похвала была эффективной, старайтесь придерживаться следующих простых рекомендаций:

— Форма похвалы должна соответствовать достижению.

— Увязывайте похвалу сотрудника на людях с конкретной формой проявления признательности.

— Похвалив сотрудника, расширяйте круг его обязанностей.

— Используйте похвалу как приманку, а не как стимул.

Форма похвалы должна соответствовать достижению сотрудника. Вне зависимости от того, какими словами вы выразите свою похвалу сотруднику, целенаправленная похвала для него всегда означает «Я горжусь вами». Если же ваша похвала не означает вашей действительной гордости за этого человека, то она принижает и самого человека, и его достижение. На первый раз достаточной похвалой за хорошо выполненную работу будет что-то вроде: «Пауль, Вы сделали эту работу весьма недурно». Но если повторите эту же похвалу во второй и третий раз за такую же простую работу, то это будет означать, что в действительности вы мало цените способности этого работника, не говоря уже об отсутствии у вас гордости его работой.

За небольшие успехи похвалите работника в частном порядке. Человеческому «я» этого работника вряд ли будет приятно, если вы его похвалите в присутствии его коллег за то, что и другие работники делают в такой же степени хорошо. Ему будет полезнее наедине услышать от вас слова о том, что вы цените его усилия не отставать от уровня работы других сотрудников.

Денежная премия или дополнительный недельный отпуск являются подходящим вознаграждением за особо ценное достижение. То же самое относится и к денежным вознаграждениям за ценные предложения. Некоторые компании решили проблему опозданий и прогулов путем награждения 25-долларовыми бонусами и сообщением в своих печатных органах имен сотрудников (включая и управляющих), которые безукоризненно являлись на работу в течение квартала.

Повышение сотрудника в должности считается, однако, нецелесообразным вознаграждением за похвальное выполнение работы, если только при этом он не показал своих способностей справиться со всеми обязанностями на более высокой должности. Пусть похвала, принимающая форму повышения сотрудника в должности, отражает вашу гордость за его способности, а не за прошлую работу.

Похвалив сотрудника, расширяйте круг его обязанностей. Если ваша похвала призвана служить достижению двойной цели — проинформировать работника о вашем отношении к результатам его труда и воодушевить его, то вы должны доказать свою гордость за него тем, что предоставите ему возможность проявить свои действительные способности. Когда вы хвалите подчиненного за успехи на административном поприще, будьте готовы передать ему дополнительные полномочия.

Используйте похвалу как приманку, а не как стимул. Никогда но используйте свою похвалу работника в качестве стимула для других сотрудников. Похвала — это все та же старая палка, с помощью которой мать, бывало, пыталась наставить на путь истинный своего капризного сына: «Старайся быть таким же хорошим и вежливым мальчиком, как Чарли Бидлфорд». Это только вызывает сильное чувство раздражения против Чарли, который, возможно, мог бы служить действительно хорошим примером, если бы его не использовали для маскировки критики.

Дайте возможность другим увидеть самим, что получают ваши Чарли Бидлфорды за свои усилия быть хорошими мальчиками. Пусть люди сами оценят, в какой степени Чарли достоин быть примером для них.

Говорите им почаще, что работают они неплохо, но при этом побуждайте их работать еще лучше. Конечно, вам легко заявить: «Работать отлично — вот мое правило, все что ниже этого уровня, меня не удовлетворяет». Но если вы так заявите, то скоро окажется, что образовалось большинство, «отличная» работа которого будет по существу средней по качеству для вашей группы. И тогда они уже не будут заслуживать ни вашей похвалы, ни вашей критики.

Используйте конструктивную критику с целью добиться повсеместного повышения производительности труда. «Отчитывание» подчиненных на людях может иногда оказаться весьма эффективным приемом руководства. Конечно, это значительно лучше, чем дать кому-нибудь возможность схалтурить и не получить при этом никакого замечания. Однако человек, даже плохо работающий, имеет определенные права:

— Право быть отчитанным наедине.

— Право в самом начале разговора представить смягчающие обстоятельства.

— Право на предъявление ему конкретных обвинений по поводу конкретных случаев плохой работы.

— Право не быть особо выделенным среди группы нарушителей.

— Право на неумышленную ошибку без последующего разноса. Отчитывайте наедине. Нарушение этого правила, скорее чем что-либо другое, создает дурную репутацию слову «босс» и всему тому, что с ним связано. Такое нарушение подрывает тот самый авторитет, который руководитель пытается себе создать разносом на людях. Уважение к подчиненным необходимо для каждого управляющего, на каком бы уровне он ни стоял, и нужно сделать все, что в ваших силах, чтобы вызвать и сохранить это уважение по отношению к вашим подчиненным и непосредственным помощникам со стороны их подчиненных. Оставляя за ними право выслушивать критику их работы наедине, вы тем самым укрепляете их положение и свое.

1. Подчиненный, обнаружив наличие необычных условий на рабочем месте, отправился искать своего непосредственного начальника. Непосредственный начальник был занят на совещании, поэтому его подчиненный отправился к вышестоящему начальнику — заведующему отделом. Когда же непосредственный начальник вернулся и отчитал подчиненного, то выяснилось, что последний точно следовал указаниям заведующего отделом. От всего этого никто ничего не выиграл.

2. Вернувшись в кабинет после разноса сотрудника, управляющий обнаружил на своем столе среди «маловажных» бумаг его подробную докладную записку, объясняющую положение и планируемые им единственно возможные меры, направленные на то, чтобы не допустить остановки производства. Это объяснение лежало на столе уже два дня.

3. После основанного на слухах доклада своего секретаря управляющий начал отчитывать одного из своих сотрудников за самовольное использование служебного автомобиля. Сотрудник в свою очередь высказал все, что у него накипело на душе, и тут же уволился. После того как прошла вспышка гнева и ушел квалифицированный работник, управляющий узнал, что он обвинил человека в том, в чем был виновен другой.

Обнаружив сотрудника за чтением детективного журнала в служебной библиотеке в рабочие часы, управляющий решил, что подчиненный находится в неположенном месте в рабочее время. Лишь в самом разгаре разносной тирады его, наконец, убедили, что до начала смены этого молодого подчиненного оставалось еще полчаса.

Даже если сотрудник полностью неправ, управляющему следует собрать вce факты, прежде чем подвергать критике работу подчиненного. При самых неблагоприятных условиях знание всех фактов позволяет управляющему контролировать свои чувства и действовать здраво и логично. Самый виновный подчиненный имеет право знать, за что он подвергается критике (см. следующий параграф — «Критикуйте конкретные недостатки в работе»), и ни один управляющий не может быть уверенным в том, что его обвинение дошло до сознания подчиненного, до тех пор, пока он предварительно не услышит от обвиняемого признания «виновен» или «не виновен».

Замечание типа «Вы паршиво работаете» и «Вы — паршивый управляющий» дают совершенно одинаковый результат. Они заставляют подчиненного защищаться, и он может это сделать лучше, чем вы ожидаете. Такие реплики, как «У Вас нет никакого здравого смысла» или «Что с Вами творится?», иногда весьма обычные в практике руководства, являются лишь оскорбительными замечаниями. Они намекают на личную недоразвитость, и это раздражает даже самых тупых. Подобные реплики нарушают все принципы обычной вежливости и все правила руководства. Даже в форме шутки они вызывают возмущение у большинства людей.

Не нужно смягчать выражений при разговоре с опытными подчиненными. Им хорошо известно, что вы несколько расстроитесь, если они допустят какую-нибудь ошибку. И вы можете отчитать их, не переходя на личности. Такие заявления как, например: «Ваш цех похож на свинарник» и «Нужно быть свиньей, чтобы терпеть все это безобразие», хотя и выражают практически одно и то же, вызывают совершенно различную реакцию.

«В чем причина этого?» — такое предложение является отличным способом перейти от частного к общему. Этот вопрос дает подчиненному возможность объяснить, если у него есть какое-либо разумное объяснение, а вам — возможность выяснить конкретную причину плохой работы.

Руководитель, имеющий любимчиков, оказывает разрушительное действие в любой организации. Одни из нижестоящих сотрудников будут на стороне любимчика, другие выступят против него, но в конечном счете все они будут против управляющего, который необъективен в своем критическом подходе к фактам плохой работы.

Для поощрения инициативы среди своих сотрудников необходимо по мере роста их компетентности предоставлять им возможность самостоятельно принимать решения по все более и более важным вопросам. Надо предвидеть вероятность ошибок и строить свои задания подчиненным таким образом, чтобы такие ошибки не были серьезными и не нарушили работу всей организации. Когда вы сталкиваетесь с нечаянной ошибкой, объясните подчиненному, как она возникла и к чему привела, но не осуждайте его только за то, что он пробовал что-то новое и необычное.

Помните, что на вас лежит ответственность за подготовку подчиненного к исполнению своих служебных обязанностей. Предварительно убедитесь в его готовности, прежде чем поручать работу. Если вы не будете торопиться, а станете постепенно увеличивать круг его полномочий, вы сможете предотвратить крупные ошибки и тем самым избежать и своих серьезных ошибок.

Уважайте право своего начальника руководить

Некоторые руководители умеют так хорошо убеждать, что могут добиваться положительных результатов, не издавая приказов и даже не намекая на какие-либо ультимативные требования. Им претит приказывать человеческому существу, будь то ради его собственного блага иди по какой-либо другой причине. Люди стараются угодить им в знак восхищения или уважения. Где бы они ни появлялись, их считают «прирожденными руководителями».

Но не все начальники, которых вы встретите на своем пути, окажутся искусными мастерами убеждать, и у многих из них будет больше ума, чем тонкости чувств. Многие из них будут всегда ставить данную работу превыше всех ваших личных чувств. Некоторые из них будут считать своим долгом научить вас «терпеть все, не морщась». А отдельным руководителям будет доставлять удовольствие заставить вас пресмыкаться: в области руководства, как и во всякой другой профессии, имеются свои садисты. Люди есть люди. И разные типы пролезают в любую организацию. Но независимо от того, умеете вы руководить или нет, вы должны развить у себя умение подчиняться. Вот как это надо делать:

— Научитесь воспринимать критику объективно.

— Привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе.

— Смотрите на начальника как на человека.

— Цените время начальника.

— Не ищите сочувствия у начальника.

— Не пытайтесь скрывать свои недостатки — стремитесь исправить их,

— Принимайте свои собственные решения.

— Не вмешивайтесь в решения своего начальника.

Научитесь воспринимать критику объективно. Даже самый отсталый клерк не может не понять, что сердитый старомодный управляющий конторой недоволен окружающими, если он называет весь персонал конторы «скопищем тупоголовых идиотов». Хотя подобное администрирование никак нельзя поместить под рубрикой «Практика просвещенного управления», оно все еще имеет место в области руководства как на низшем, так и на высшем уровнях и, надо сказать, часто достигает цели. Как вести себя в таких случаях, не теряя при этом чувства меры, является в значительной степени такой же частью искусства руководить, как я проведение совещания комитета или планирование сокращения издержек.

Умение прислушиваться к смыслу сказанного, а не к самим словам приносит здесь свои плоды в полной мере. В этом весь секрет сохранения равновесия во время колоритной разухабистой тирады разъяренного начальника, — ситуации, которой вы вряд ли сможете избежать, находясь на той или иной ответственной должности. И сколько бы ни говорили вам эксперты, что «так не поступают», большинство хороших управляющих в действительности время от времени выходят из себя и разносят подчиненных направо и налево.

Старайтесь слышать в критике нечто другое. Аналитически прислушивайтесь к критике. Даже самые резкие выражения, высказанные управляющим, можно свести к следующему: «Мне стыдно за вашу работу, вы способны на лучшее, и я настаиваю на том, чтобы вы начали работать лучше, и немедленно». Если вы сумеете вспомнить в тот момент, когда разъяренный начальник разносит вас, что вся его тирада — всего лишь небольшая безобидная вспышка гнева, вы научитесь быть в подчинении даже у тирана (если это иногда входит в ваши планы).

Привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе. Нетрудно привлечь внимание начальника к своей работе, когда она плоха, но совсем другое дело привлечь такое же внимание к хорошей работе. Хорошее руководство незаметно. Если вы выполняете свою работу хорошо, она кажется легкой, а работу, которая кажется легкой, легко и не заметить. Хороший руководитель рассматривает компетентность как нечто само собой разумеющееся. Он имеет право на это.

В некоторых организациях контакт с непосредственным начальником по необходимости ограничен. Высшее руководство излагает обязанности подчиненных управляющих в наставлениях я письменных инструкциях и требует от них отчета о проделанной работе в форме документированных докладов. Часто подчиненные видят своих начальников лишь во время случайных «инспекционных» посещений или во время своих «чрезвычайных» визитов к начальнику с целью получения необходимого указания по какому-то критическому вопросу. Десяток или более сотрудников могут подчиняться одному руководителю, и каждый из них, быть может, видит своего начальника лишь в течение нескольких минут раз в неделю, да и то вместе с остальными подчиненными.

Если вы оказались в такой организации, то у вас не должно быть оснований для беспокойства, так как существуют различные пути для привлечения внимания начальника к вашей работе. Ставьте на ней свою, так сказать, отличительную «торговую марку», чтобы с первого взгляда можно было сказать, что это ваша работа.

Но не пытайтесь использовать затасканный прием подчеркивания своей личности — в речи, одежде, жестикуляции — с целью обратить на себя внимание. Романы и пьесы давно уже раскритиковали эти пошлые приемы, показав их полную смехотворность. И теперь ни у одного уважающего себя начальника не найдется ничего, кроме презрения, к показухе, а явные уловки — худший пример хвастовства.

Приберегите свои уловки для показа своей работы, но прежде чем к ним прибегать, убедитесь в том, что ваша работа заслуживает особого внимания.

Смотрите на начальника как на человека. Ваш начальник — это не только кружочек на схеме структуры компании, не только препятствие между вами и «мозговым трестом» организации. У него, как и у всякого человека, есть свои сильные и слабые стороны. Он знает свои недостатки и весьма болезненно реагирует при упоминании о них. Он не любит, когда говорят о его слабостях или преувеличивают их. Но он не любит, когда их умышленно игнорируют. Он считает, что с этими слабостями надо мириться. Для вас он — начальник.

Для того чтобы относиться к своему начальнику как к человеку, обращайтесь с ним, как с начальником. Если вы воспользуетесь на работе его слабой стрункой — положительной или отрицательной, — это будет стоить вам дружбы, если вы с ним друзья. Если он вне работы — ваш лучший друг, если вы отдыхаете, спорите, шутите с ним после работы, то он все-таки рассчитывает, что на работе вы будете вести себя, как всякий другой подчиненный. Для него ваше уважение так же важно, как и добросовестное выполнение вами своих служебных обязанностей. И как бы блестяще вы ни справлялись со своей работой, если вы подчеркнуто выпячиваете свои дружеские отношения с начальником, то тем самым даете основание для обвинения его в фаворитизме, а это в свою очередь порождает у высшего руководства сомнения в том, насколько справедливо он оценивает ваши способности. Высшие руководители ведь тоже люди.

Что такое уважение к начальнику? На свете столько вариантов официального уважения, сколько начальников. Обращение по имени и неофициальный характер речи в наше время еще не являются признаком отсутствия уважения к руководителям в организациях, хотя имеется еще много старомодных начальников (и пусть их будет побольше), обладающих в общем-то большой властью, которых коробит, когда к ним обращаются по имени без их на то разрешения. Главное — определить, какого рода уважение любит начальник, а затем оказать ему это уважение естественно и непринужденно. Подчеркнутое и высокомерное обращение к начальнику «сэр» при каждом удобном случае является таким же проявлением неуважения, как и называть его «толстячком».

Самое большое уважение к своему начальнику вы проявляете тем, что не выходите за рамки своих прав как его подчиненный. Обращение через его голову с жалобой или оригинальной идеей к вышестоящему руководителю, может быть, и принесет вам благосклонность последнего, но лишь на короткое время. Доверяйте своему начальнику — сообщайте ему заранее о любых планируемых вами встречах с вышестоящими руководителями и докладывайте ему о характере случайных или инспекционных встреч с ними. Помните, если вы обожжетесь на чем-либо, то он также это почувствует.

Прежде чем предпринять какой-либо шаг, выходящий за пределы вашего обычного круга обязанностей, спросите себя:

1. А не дискредитирует ли этот шаг моего начальника?

2. А не придется ли моему начальнику защищать меня или краснеть за меня?

3. Одобрил бы начальник подобное действие, если бы оно было совершено каким-либо другим его подчиненным?

Цените время начальника. Время, которое вы проводите со своим начальником, можно разделить на две части: время работы с ним и время работы на него. Вообще говоря, чем больше времени вы проводите, работая с ним, помогая ему, тем больше у вас шансов на то, что ваши личные качества станут известны ему ,и высшему руководству. Чем больше времени он тратит на объяснение вам, как нужно работать для него, тем хуже ваши перспективы.

Работая вместе с ним, вы общими усилиями идете к единой цели. Любой ваш вклад в эту работу сразу же становится очевидным. Вы — партнер (хотя и младший) в управлении сектором вашего начальника. Поскольку вы помогаете своему руководителю повысить его личную эффективность, вы активно дублируете ее к непосредственной выгоде компании и на пользу себе.

Когда вы помогаете своему начальнику, то и он тратит свое время на вас. По существу он отдает вам свое время для того, чтобы вы смогли затем действовать самостоятельно в целях повышения эффективности его деятельности. Если ему, чтобы проинструктировать вас, помочь вам и оценить результаты вашей деятельности, требуется столько же времени, сколько потребовалось бы на то, чтобы сделать работу самому, то в таком случае его время для компании потеряно. Таким образом, единственной выгодой, которую компания получает от вашей деятельности, явится ваша возможная в будущем эффективность. По сути дела, это обучение вас.

Строго придерживайтесь следующих двух правил, когда посягаете на время своего начальника:

Просите его уделить вам столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний.

Предлагайте ему свою помощь только в тех случаях, когда вы можете ему помочь сэкономить время.

Просите у своего начальника уделить вам столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний. Просите и занимайте столько времени, сколько требуется для получения или передачи информации, диктуемой обстановкой. Используйте все ваше умение внимательно слушать и точно излагать свои мысли. Получайте все указания в течение одной встречи, даже если вам покажется, что она занимает слишком много времени. Приходить второй раз, чтобы исправлять ошибки, вызванные недопониманием, — значит отнять еще больше времени, да и происходить это будет в более напряженной обстановке, чем продолжительное разъяснение с самого начала.

Предлагайте свою помощь только в тех случаях, когда вы можете помочь сэкономить время своему начальнику. Вы можете измерять свою значимость для начальника количеством времени вашей работы с ним. И не дожидайтесь, когда он вас попросит об оказании помощи. Вы можете добровольно предложить ему какую-либо конкретную услугу, и если предлагается что-то ценное, то не сомневайтесь, что ваше предложение будет принято.

Но не врывайтесь в кабинет своего начальника в пять минут шестого и не предлагайте вежливо сделать «все», что нужно, чтобы помочь ему. В этом случае ваше предложение прозвучит самонадеянно и снисходительно, что вам совершенно не нужно. Считайте своим делом узнать, над чем работает ваш руководитель в тот момент, когда у вас есть свободное время, и предложите ему конкретную помощь. Если у вас хорошие отношения с секретарем начальника, то она вам намекнет, какую самую большую помощь вы можете оказать своему начальнику.

Не ищите сочувствия у начальника. Наряду с признанием своей работы некоторые управляющие жаждут услышать сочувствие по поводу трудностей, которые им приходится преодолевать при исполнении своих обязанностей. Они хотят, чтобы их начальники знали, сколько сил и здоровья им стоит то, что они делают, и насколько больше они бы сделали, если бы у них не висело на шее то или другое дело. Они не стесняются использовать даже самое пустяковое личное обстоятельство для доказательства того, почему они не выполнили ту или иную работу лучше, хотя уже и то хорошо, что они делают. Не удовлетворяясь признанием того, что они являются надежными, выше среднего уровня управляющими, они ищут сочувствия, потому что их руководящие способности не используются по-настоящему, в полной мере.

Конечно, сочувствие начальника льстит вашему самолюбию, но это не предвещает вам ничего хорошего в будущем. Сочувствие — это последнее, что вам нужно от руководителя. Гордость, восхищение, уважение, даже какая-то доля страха, что вы могли бы занять его место, — такие чувства вашего начальника могут принести вам пользу. Они напоминают ему о вас, когда нужно поручить кому-нибудь ответственную работу. Но сочувствие, если только оно вообще напомнит ему о вас, будет направлено против вас. Астма маленькой Бетти может взволновать вас настолько, что вы не сможете уделять должного внимания работе. Сочувствие поможет вам остаться в штате лишь в том случае, если у вас мягкосердечный начальник, который ставит свои чувства выше собственных интересов и будущего компании. Но это единственное, что он может сделать для вас, как бы велики ни были его симпатии к вам.

Сознательный начальник не может позволить себе заботиться о ваших нуждах в виде различного рода компенсаций, денежных и других, сверх той ценности, которую вы представляете для него и для компании. Если вам нужно кормить, одевать и вывозить на лето к морю жену и шестерых детей — это ваше личное дело. Если вам нужно 12 тыс. долл. в год, чтобы содержать семью на желаемом уровне, значит, вы должны сделать так, чтобы ваша работа стоила 12 тыс. долл. в год.

Когда представится возможность поболтать с начальником (конечно, в том случае, если он сам придет к вам с таким намерением), используйте это время для, своей и его выгоды. Если только ваш начальник — не редкое исключение, то и у него, без сомнения, имеются свои заботы и огорчения, чтобы захлебываться от восторга от своей работы и своей кампании. Он также серьезно переживает собственные мелкие промахи и его человеческая натура при этом дает знать о себе. Сообщите ему приятные новости, подбодрите его. Выкопайте из своей памяти факты, свидетельствующие о его искусстве руководить. Проявите свою уверенность в нем. Но не прибегайте при этом к пустой лести — он сразу же обнаружит ее, и это еще больше усилит его сомнения (в вас и в себе). Покажите ему, как одна из его любимых идей успешно применяется в вашем отделе. Что бы вы ни делали, не прибавляйте своих забот к его собственным!

Не пытайтесь скрывать свои недостатки. Вполне естественно, что вы прилагаете максимум усилий, чтобы показать руководителю свои сильные стороны. Более того, вы ожидаете признания ваших способностей. Ну, а как же быть с теми вещами, которые у вас не получаются так же хорошо? Что вы можете сказать о личных недостатках, которые мешают осуществлению ваших лучших порывов? Должны ли вы их скрывать от своего руководителя? Никогда.

Вам не следует выставлять на показ свои недостатки или пытаться их без конца оправдывать. Если вы будете так поступать, то это значит, что вы ищете сочувствия у своего руководителя. Но вы только что сами видели, каков эффект воздействия этого сочувствия на ваше будущее. Вы не можете позволить себе умалчивать о своих недостатках, так как введете в заблуждение руководителя: он будет думать, что вы умеете это делать, а в действительности вы не умеете. Утаивание своих недостатков почти всегда требует приписывания себе успеха за работу, выполненную кем-то другим, а это подобно бомбе, которая должна рано или поздно взорваться в ваших руках. Если сотруднику, выполняющему за вас работу, еще не надоело это делать и он не протестует, хотя и имеет все основания для этого, то все равно рано или поздно это случится. Он вам вновь потребуется. И потребуется именно тогда, когда его не будет около вас.

Ваш руководитель, имеющий собственные недостатки, ожидает, что они имеются и у вас. Более того, он надеется, что вы их хорошо знаете и готовы с ними бороться. И когда бы он вас ни попросил сделать то, что вы неспособны сделать, откройте ему свою слабость и в то же самое время расскажите о своих попытках преодолевать ее. Возможно, что ваш начальник сможет помочь вам в этом деле. И если он настоящий управляющий, то он будет рассматривать такую помощь как составную часть своей работы. Зная ваши недостатки, он постарается поддержать вас советом или людьми, которые вам необходимы для того, чтобы полностью использовать все ваши способности. Если он почувствует, что его усилия привели к определенным сдвигам, то это доставит ему удовлетворение и укрепит его уверенность в себе. Дайте ему возможность сделать это.

Принимайте свои собственные решения. Когда ваш непосредственный начальник передает вам часть своих полномочий для принятия решения (любого решения), принимайте его, опираясь на факты, и действуйте. Передавая вам часть своих полномочий с правом принятия решений, ваш руководитель полагает, что вы его избавите от утомительных и раздражающих деталей. Если же вы будете возвращаться к нему «за благословением» каждой мелочи, которую вам подскажет ваша смекалка, то количество его хлопот, от которых он пытался избавиться, лишь возрастет. Если же у него появится хотя бы малейшее несогласие с вашим решением, то в девяти случаях из десяти вы «ощетинитесь» и начнете отстаивать свое решение. А результат? Вы получите категоричный приказ сделать так, как он хочет, «или»... не забудьте, что он ведь тоже человек.

Ваше обращение к руководителю за помощью оправдано только в том случае, если вы делаете ошибки, но не можете их найти. В этом случае надо честно признаться, что вы наткнулись на такое препятствие, которое не можете преодолеть. Это лучше, чем считать, что ваш руководитель допустил какую-то ошибку при передаче части своих полномочий, так как ему тогда придется начать все сначала и шаг за шагом проанализировать все ваши действия, прежде чем он сможет вам помочь.

Переданные полномочия дают вам возможность постичь управление единственно возможным путем, каким оно может быть постигнуто, — в упряжке и с полной ответственностью за доставку груза. Если же вы станете беспрерывно бегать к начальнику за одобрением своих решений, то тем самым лишитесь возможности встать на собственные ноги.

Не показывайте своих переживаний. Драматический момент решения — это мгновение, когда внутренние волнения и неуверенность исчезли, преграды рухнули. Но такие решения редко имеют место. Такое случается только тогда, когда делается выбор между проверенными фактами или альтернативой неизбежных действий. В современном бизнесе в 99 случаях из 100 принимаемые решения направлены на то, чтобы что-то попробовать или испытать, а настоящая работа начинается уже после того, как решение принято. Преодоление внутреннего напряжения и неуверенности из-за боязни допустить неправильный выбор часто является более сложным делом, чем сделать сам выбор. Претворение в жизнь принятого решения требует постоянного его переосмысливания и непрерывного подтверждения того, что первоначальное решение было правильным.

Предвидение работы, которая последует за принятым решением, в значительной степени предопределяет и ценность самого решения, а также масштабы внутренних переживаний, сопровождающих это решение вплоть до его осуществления. Научитесь ясно представлять последствия принимаемых вами решений и подавлять, если можете, внутренние волнения после того, как решение принято. Но что бы вы ни делали, не перекладывайте своих переживаний на плечи руководителя. Отличительной чертой настоящего управляющего является умение уживаться со своими переживаниями и любить их.

Не вмешивайтесь в решения своего начальника. Когда вам предстоит принять решение, выходящее за пределы ваших полномочий, представьте своему руководителю необходимую информацию для принятия разумного решения и ждите, пока он его не примет. Дайте ему время на обдумывание! Если же он попросит план, или если вы сами его подготовите, используя одну из ваших блестящих идей, то дайте руководителю время для того, чтобы разобраться в нем. Не проявляйте при этом нетерпения.

Разработав до мельчайших деталей план действий, которые, по вашему мнению, должны побить все рекорды, вы, естественно, жаждете услышать: «Хорошо, начинайте!». Не подстегивайте своего счастья! Если вы хотите, чтобы руководитель при изучении вашего плана увидел его достоинства, то не торопите своего руководителя; пусть он займется изучением его в надлежащее время. Если же вы его будете непрерывно подшпоривать, то он среагирует, подобно любому такому же боссу, и займется изучением недостатков вашего плана. И, обнаружив первый же промах, он бросит вам раздраженное и раздражающее — «Не годится!».

Вот как следует добиваться расширения круга своих полномочий.

Всякий раз, когда ваша обычная работа (включая и работу ваших подчиненных) сдерживается отсутствием решения, которое руководитель зарезервировал за собой, вы должны настаивать, чтобы он или принял такое решение, или предоставил вам возможность решить этот вопрос самостоятельно. Если у вас имеется тщательно разработанный план действий, а ваш руководитель перегружен другими, более важными делами, то он скорее всего предоставит вам свободу действий, что равносильно передаче вам права принимать с этого момента самостоятельные решения. В такие минуты вряд ли целесообразно делать упор на устанавливаемый вами новый порядок, как бы долго вы его ни вынашивали. Когда на вашего руководителя будет оказано огромное давление сверху или извне, вот тогда и откройте клапан для выхода паров снизу. Дайте ему знать что вы можете самостоятельно принимать решения, и докажите это на деле. Примите по какому-либо вопросу точно такое же решение, какое бы он принял сам. Приберегите ваши честолюбивые замыслы до более спокойных времен.

Если ваш руководитель слишком долго не принимает решения по выдвинутой вами идее, напомните ему об этом окольным путем. Пошлите ему новое и очень содержательное напоминание в поддержку своего плана. (На всякий случай приберегите хороший аргумент, если руководитель имеет привычку копаться в ваших планах.) Но будьте осторожны при этом, так как в противном случае вы можете изменить первоначальный смысл своего предложения путем внесения в него каких-либо дополнительных деталей, если только, конечно, вы не обнаружили в нем какого-нибудь пробела уже после того, как отдали своему начальнику. В таком случаe попросите его вернуть ваш план обратно и тщательно его переработайте, прежде чем представить вновь.

Вот еще один хороший пример для тонкого напоминания. Когда у вас появляется исключительно многообещающая идея, а у вашего руководителя не хватает рабочего дня, чтобы ее рассмотреть, постарайтесь найти благоприятный момент и попросить его принять вас для изложения идеи. Подумайте о примерно таком телефонном разговоре: «У меня имеется прекрасная возможность испробовать проект, о котором я Вам писал на днях. Мы идем с опережением графика и ждем, когда подтянется отдел х. В течение получаса я могу все подготовить к началу опыта и приступить к проверке. Я абсолютно уверен, что осечки не будет. Если план сработает (а у меня в этом нет никаких сомнений), мы сможем сэкономить 200 час. в неделю. Не сможете ли Вы к нам зайти и посмотреть этот план в действии?».

По мере приобретения компетенции и опыта в области управления вы постепенно видоизменяете и .улучшаете свои взаимоотношения с руководителями и подчиненными.

Для более четкого определения своих новых взаимоотношений составьте два перечня. В одном из них перечислите все, что необходимо для упрочения вашего положения как руководителя, а во втором — как подчиненного.

Еще раз внимательно ознакомьтесь с этой главой для внесения в перечни отдельных положений и уточнений. После этого неукоснительно проводите в жизнь данную программу, строя свои взаимоотношения с людьми строго на деловой основе.

1. Употребляемые ниже понятия «наводить на мысли», «давать советы», «давать прямые указания» и «приказывать» лишь приблизительно соответствуют в данном случае английским понятиям «suggest», «advice», «order» и «command», так как культура управленческого труда представляет еще мало разработанную у нас часть науки об организации и управлении, в то время как американская терминология включает в эти понятия четкое различие, например, между понятиями «наводить на мысли» и «советовать». — Прим. ред.

Глава VIII. Зачем оглядываться назад, смотря в будущее.

Успех в управленческой работе никогда не приходит сразу. Он складывается из целого ряда последовательных достижений, следующих одно за другим иногда медленно, иногда очень быстро.

Для того чтобы быть полностью уверенным в том, что вы все подготовили к обеспечению следующего достижения, составьте для себя список того, что вы не должны делать. Включите в него приводимые здесь четыре пункта и дополните их любыми другими применительно к конкретным людям или условиям:

— Не рассматривайте свой кабинет как собственную квартиру.

— Не уклоняйтесь от решения проблем.

— Не теряйте основного направления в своей ежедневной работе.

— Не допускайте, чтобы лишь другие наблюдали за вами.

— Не забывайте о правах других.

— Будьте целеустремленны.

В свою очередь изучайте своих руководителей и подчиненных с тем же усердием, с каким они изучают вас. Они зададут вам уйму вопросов, на которые в действительности и не ожидают ответа. Но это лишь в первое время. Они будут проверять ваши мнения и ваши впечатления о них. Не бойтесь сказать им, что вы не знаете этого вопроса. Но в то же самое время все силы приложите к тому, чтобы выяснить этот вопрос. И когда вам зададут его вторично, у вас будет готовый ответ.

Не обращайте никакого внимания на тех, кто живет воспоминаниями о «старых добрых временах», или же на тех, кто, начитавшись научно-фантастической литературы, хнычет, опасаясь за свое будущее. Через несколько лет 60-е годы XX в. станут также старыми добрыми временами, и первые поселенцы на Марсе будут жаловаться на то, что у них творят вновь прибывающие колонисты.