Решите вопрос о показателях, необходимых для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной

Представьте, что вас ожидает значительное повышение по службе. Руководство только что сообщило вам, что вы должны получить более высокий пост, но вам предлагается доказать, что один из ваших подчиненных может без особого труда справиться с той работой, которую в настоящее время выполняете вы. Какие доказательства вы сможете представить? Получение такого рода доказательств и готовность их представить когда угодно и является основной задачей следующей части вашей системы оценки выполнения служебных обязанностей.

В этой части системы ваши рассуждения должны быть направлены на получение ответов всего на два вопроса по каждому из основных аспектов выполняемой вашими подчиненными работы:

— В каких случаях можно утверждать, что достигнутые результаты работы превышают обычные, стандартные для этого вида работы показатели?

— На основании чего можно утверждать, что стандартные показатели работы не достигнуты по вине данного лица?

Ваши подчиненные будут заинтересованы в получении правильных ответов на эти вопросы, весьма важные не только для вас самих, но и для всего коллектива. Ответы на эти вопросы представляют собой основу для повышения уровня руководства работой, и именно они устраняют бесконечные склоки, ссоры и обиды. Сами вопросы предполагают ваше намерение быть справедливым.

Естественно, что вам хотелось бы иметь подробный перечень оценок работы, который бы полностью соответствовал вашим потребностям как управляющего. Однако вы можете использовать и общий перечень, который поможет вам вести обсуждение в нужном направлении и поставить дополнительные вопросы. Предлагаем вам еще один перечень, вытекающий из основных аспектов деятельности, описанной в предыдущих разделах этой главы.

Получение и применение технической информации

Показатели работы превышают средние

Когда достигнутые с помощью допустимых методов результаты выше предусмотренных, т. е. получены при меньших издержках или в большем объеме.

Когда достигнутые результаты равны запланированным, но были получены без нарушения политики компании, несмотря на препятствия, возникшие по не зависящим от управляющего причинам.

Когда какие-то результаты достигнуты в исключительно трудных условиях, возникших по не зависящим от управляющего причинам.

Когда по причинам, не связанным с ошибками управляющего, не была обеспечена поставка необходимых материалов или не были созданы условия, необходимые для получения запланированных результатов, несмотря на то, что руководитель сделал все, от него зависящее, для удовлетворения его требований в этом отношении.

Когда выполнению производственных требований препятствовала общая политика компании, а рекомендация по ее изменению не была принята.

Примером таких обязательств может быть выход из строя машины, вопрос о замене которой ставился своевременно данным управляющим, но его требование не было удовлетворено, поскольку в соответствии с общими правилами «никакая машина, проработавшая менее 10 лет, не может быть заменена до тех пор, пока не выйдет из строя».

Когда была изменена общая политика предприятия, но данный управляющий не был об этом информирован.

Убеждение подчиненных

Показатели работы превышают средние:

Когда все подчиненные проявляют усилия, превышающие средние усилия в данных условиях; когда некомпетентность на одном участке работы не приходится компенсировать дополнительными усилиями на других участках.

Когда показатели техники безопасности и выхода сотрудников на работу постоянно поддерживаются на уровне, превышающем средний уровень для аналогичных групп.

Когда никому из подчиненных не приходится для решения проблем, с которыми они сталкиваются, действовать «через голову» данного управляющего.

Когда на данном участке приходится использовать персонал, не являющийся в достаточной степени эффективным (расхлябанность, проявляемая как рабочими, так и руководством, отрицательно сказывается на репутации и послужном списке хорошего управляющего).

Когда показатели техники безопасности или выхода сотрудников на работу являются низкими вследствие обстоятельств, не зависящих от данного управляющего (эпидемические болезни, нарушения в системах обогрева и охлаждения, которые могут создать условия, делающие невозможным достижение стандартных результатов).

Когда имеющиеся в распоряжении ученики нуждаются в значительно большей подготовке, чем та, которую обычно получают приступающие к работе новички.

Когда стоимость брака является в большей степени результатом недоброкачественности исходных материалов, чем результатом самого труда или неправильного применения машин.

Получение отчетов и принятие решений

Показатели работы превышают средние:

Когда текущая информация из необычного источника, полученная данным управляющим, полностью используется для улучшения какого-либо аспекта его работы.

Когда просьбы подчиненных о предоставлении им необходимой информации или помощи выполняются без промедления и не за счет ухудшения морального состояния просящих.

Когда возникающие в процессе работы частные проблемы решаются эффективно; когда любые проблемы, которые могут быть решены данным управляющим, действительно им решаются (более высокое руководство не привлекается для принятия решения по тем вопросам, которые данный управляющий может и должен решать самостоятельно).

Когда сам управляющий не полностью информирован по тем вопросам, которые должны знать его подчиненные. Это может иметь место, например, в том случае, когда вы, минуя своего нижестоящего управляющего, даете указания, инструкции или частную информацию его подчиненным; если подчиненные не поняли ваших указаний, то их управляющий ни в коей мере не отвечает за последствия!

Когда отдельные задачи, которые должны решаться на данном участке, но выполняются в связи с тем, что все имеющееся в распоряжении время пошло на ликвидацию прорыва, образовавшегося на других участках, особенно в том случае, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не сможет выполнить определенной части своих обычных обязанностей в связи с необходимостью выполнения какой-то особой работы.

Составление отчетов и передача информации

Показатели работы превышают средние:

Когда все подчиненные полагаются на информацию, полученную от своего руководителя; когда не теряется время на «хождение к более высокому руководству» за подтверждением того, что получено ими от непосредственного руководства.

Когда руководитель более высокого ранга может полностью полагаться на каждый доклад как на доклад, отражающий действительность.

Когда все ваши указания (касающиеся как данного участка работы, так и других участков работы) изложены таким языком, что подчиненные могут понимать и действительно понимают эти указания, а на исключительно важных директивах лица, которых они касаются, ставят свои инициалы, чтобы показать, что они им известны.

Ошибки и недостатки в этой области могут быть оправданы очень редко, если вообще такое оправдание возможно.

Когда в результате осуществления собственных идей управляющего достигнуты значительные успехи в деле совершенствования методов, процессов, сокращения затрат, лучшего использования рабочей силы и т. д.

В большинстве случаев молодые управляющие наиболее способны находить возможности дня введения новшеств в деле совершенствования условий труда (и его результатов) путем практического использования имеющихся возможностей для решения тех или иных специальных задач.

Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних:

Когда вся порученная работа должна быть выполнена в определенных, строго установленных рамках, а все изменения должны быть исследованы и разработаны специалистами, привлекаемыми со стороны.

Когда был предложен ряд практических мер и достаточно обоснована возможность их осуществления, а все эти предложения были «оптом» отвергнуты, как «неприменимые в данном случае».

Помощь вышестоящему руководству

Показатели работы превышают средние.

Когда был внесен значительный вклад в решение крупных проблем, выходящих за рамки нормальных обязанностей подчиненных.

Когда каждый аспект данной работы дает результаты, которые могут быть непосредственно использованы для облегчения труда вышестоящего руководства.

Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних:

Когда отношение вышестоящего руководителя превращает помощь подчиненных в скучное и неблагодарное занятие или когда вышестоящий руководитель с целью избежать оплаты сверхурочного труда канцелярских работников поручает своим подчиненным выполнение канцелярской или другой самой простой работы, которую могут выполнять лица с гораздо более низкой квалификацией.

Когда постоянно предлагаемая руководству помощь по специальным вопросам отвергается, а затем должна быть оказана в последнюю минуту по срочному указанию.

Свидетельством неудовлетворительного выполнения любого вида работы является, конечно, несоответствие ее результатов принятым стандартным требованиям. Речь идет не просто о том, чтобы превратить позитивное утверждение об удовлетворительном выполнении работы в негативное утверждение о неудовлетворительном ее выполнении. То, чего вы ожидаете от своих подчиненных по двум последним разделам принятой схемы — убеждение более высокого руководства в необходимости принятия ваших рекомендаций и содействие более высокому руководству, — должно согласовываться с вашим отношением к подчиненным. Вы не можете рассчитывать на достижение взаимопонимания в этом деле до тех пор, пока главным в вашем отношении к ним не будет внимание и уважение. Если же вы оказались не «на высоте положения» в этом отношении, то вам придется довольствоваться теми стандартными результатами, которые были установлены вами для своих подчиненных при первичных беседах с ними о содержании их работы.

Ваш опыт в разработке стандартных требований по выполнению служебных заданий и показателей, определяющих отклонение в лучшую или худшую сторону, приведет вас к разработке графика проведения бесед с подчиненными по оценке выполнения ими служебных заданий. Вы придете к выводу о том, что некоторым из ваших подчиненных необходимо срочно исправиться в каком-либо отношении; почти каждый из них должен будет на несколько недель сконцентрировать свое внимание на той или иной проблеме. В зависимости от степени улучшений, необходимых для обеспечения стандартного уровня выполнения всей работы в целом, установите на некоторое время график недельных или месячных бесед.

Вы будете проводить эти беседы по методу, который обсуждался в гл. V. Обратите особое внимание на следующие вопросы:

— Анализируйте и давайте оценку всем аспектам выполнения заданий. Не избегайте высказывать одобрение по поводу хорошо выполненных заданий и давайте оценку тех, которые стоят на грани приемлемости.

Будьте справедливым в вашем подходе к оценке действий подчиненных. Не читайте им нудных нотаций за допущенные ошибки. Внесите конструктивные предложения по совершенствованию работы. Стандартные требования к данной работе и показатели ее оценки были согласованы ранее. Теперь откровенный разговор по этим вопросам уже не сможет кого-либо обидеть.

— Дайте возможность высказаться собеседнику. Не слушайте извинений, особенно пустых извинений, но дайте и собеседнику возможность проанализировать выполнение своей работы. Если он намерен сделать это, выясните, почему он не работает лучше (или почему работает лучше). Его соображения могут помочь другим, а может быть, и вам самому.

Одна беседа в месяц за первые шесть месяцев работы будет хорошим планом во всех случаях, за исключением работ, которые выполняются очень плохо. Это отнимет у вас слишком много времени, но обеспечит успешное выполнение принятой вами программы. Вы докажете своим подчиненным, что соображения, положенные в основу созданной вами системы, были абсолютно искренними и честными. Это покажет им также, что и вы совершенствуетесь в деле выполнения своих обязанностей руководителя. Все это будет держать каждого из ваших подчиненных в курсе дел относительно методов повседневного совершенствования — и уже одно это будет улучшать работу каждого из них.

По истечении шести месяцев вы можете сократить периодичность проведения бесед с подчиненными, перейдя на квартальный график вместо месячного. Естественно, что когда нужно, вы будете проводить не предусмотренные графиком беседы, чтобы привлечь внимание к пониженным показателям труда или чтобы отметить особые достижения. Это будут в основном импровизированные беседы в ходе вашей повседневной работы.

Глава VII. Развивайте умение руководить и подчиняться.

Правильно используйте свое право на руководство

Ваше назначение на руководящую должность предоставляет вам как минимум право:

— Избавляться от плохих работников.

— Добиваться от своих подчиненных желаемых результатов.

— Быть справедливым в своих оценках, даже если они задевают за живое.

Каждое из перечисленных прав возлагает на вас и соответствующие обязанности. Ни одно из этих прав не дает вам основания узурпировать права других людей. Исчерпайте до дна каждое из предоставляемых вам прав, но не переходите границы, и вы станете именно таким руководителем, которым мечтали быть.

Избавляйтесь от плохих работников. Если вы считаете, что выражения «уживаться с людьми» и «уживаться с каждым» являются синонимами в вопросах руководства, то вам или следует в корне изменить свое мнение, или распроститься со своей мечтой стать настоящим управляющим. Стремление «ужиться с каждым» приведет вас к необходимости работать рука об руку с тупицами, бездельниками и никчемными людьми, которые проникают во всякую организацию и во всякое дело. Эти люди будут с восторгом играть роль послушных исполнителей воли великодушного босса, но вы, их великодушный босс, с такими работниками ничего не достигнете. Подобные люди являются носителями лености, неэффективности и расточительности. Уживаясь с ними, вы таким образом отказываете себе в праве быть настоящим руководителем.

Люди, с которыми вам следует уживаться, это — зрелые, знающие себе цену работники. Их много, они составляют преобладающее большинство в каждой хорошей организации, и поэтому вы не должны забывать то, чему вас учили, когда вы проходили методику взаимоотношений с людьми. Когда все ваши подчиненные осознают, что добросовестное исполнение ими своих служебных обязанностей служит не только интересам всей организации, но и их личным интересам, у вас появится полная возможность показать себя либеральным и демократичным руководителем. Более того, если вы хотите вести за собой людей, то вы должны быть именно таким руководителем. Но если у вас заведется хоть один подчиненный, стремящийся прожить за счет труда других, вы обязаны занять по отношению к нему совершенно непримиримую позицию. Дайте такому работнику хоть какое-то право голоса в вопросах руководства вашей группой, и вы потеряете всякое уважение у своих подчиненных, имеющих чувство собственного достоинства.

Тщательно изучите политику вашей компании в вопросах увольнения нежелательных сотрудников, если вы пока что не знаете ее в деталях. Методы хорошего руководства требуют, чтобы до принятия окончательного решения об увольнении непригодного работника его непосредственный начальник заранее предупредил такого работника устно, а иногда и письменно о его деловой непригодности. Следуйте этой практике, претворяйте ее в жизнь вне зависимости от того, как бы бюрократично это ни выглядело и сколько бы неудобств ни причинило. Если вы будете стремиться избежать этих неприятностей, стараясь как-то ужиться со своими «неисправимыми» подчиненными, в конце концов это принесет вам гораздо большие неприятности. Если вы будете держать на работе плохих работников лишь потому, что «следовать обычной в этих случаях процедуре очень хлопотно», то тем самым вы распишетесь в своей посредственности.

Один молодой администратор с большой долей гордости рассказывает такую историю: «Мой хозяин наводил на работе страх, и я, бывало, ненавидел его желчный характер. Однажды он «вправлял мне мозги» за то, что по моей вине компания вынуждена была пойти на некоторые сверхурочные работы. Хозяин вышел из себя и на минуту я подумал, что он ударит меня по физиономии. И вдруг он остановился в самой середине своей тирады и сказал: «Слушай, Джо, это твоя проклятая глупость стоит мне слишком много желчи. Пойдем выпьем по чашечке кофе, пока я немного остыну, а когда мы вернемся, я расскажу тебе, какую глупость, как мне кажется, ты допустил». С тех пор мы стали лучшими друзьями. Он еще «пилит» меня, когда я заслуживаю этого (не так часто, как бывало), но за него я готов в огонь и воду, и он знает об этом».

Из всех начинающих управляющих, подобранных, нанятых и подготовленных компаниями, лишь половина задерживается в них на срок до трех лет. Почему же они уходят? Есть много причин для этого, но главная из них — недостаточный уровень руководства молодыми кадрами. Или эта молодежь не получает необходимой поддержки, для того чтобы проявить себя, или же ее руководители закрывают глаза на аляповатую работу своих начинающих коллег или на их безделие.

Ежегодно тысячи разочарованных молодых людей оставляют управленческую работу, потому что они не находят в ней того, чего ожидали. И отчасти в этом повинны их руководители. Не старайтесь объяснить уход некогда перспективного практиканта ошибками при подборе кадров и не ссылайтесь на то, что «эти ребята не из того теста, чтобы стать управляющими». Посмотрите на эти случаи с другой стороны. Пытались ли вы в «текучке» повседневной работы заинтересовать их перспективой, показать им возможности? Не увидели ли они в вас руководителя такого типа, которым они не хотели бы стать? Не стали ли они свидетелями того, что те должности, на которые они хотели бы попасть, «заняты», по-видимому, навсегда?

Приучайте себя и своих подчиненных не обращать внимания на различного рода ложные препятствия. Почти во всех организациях есть администраторы, давным-давно переставшие во все возрастающей степени быть полезными для компании, которая их держит. Но они по-прежнему остаются на руководящих постах и являются своего рода барьерами на пути молодых и энергичных работников. На первый взгляд новичкам кажется, что, для того чтобы продвинуться в данной компании, им надо вытеснить этих людей и занять их должности. В действительности же таких людей вытеснить нельзя, да они и не являются препятствием на пути молодых. Ведь сейчас они просто дотягивают до пенсии и не могут принести никакого вреда. К тому же не всегда такие должности являются малыми. Зачастую за столом вице-президента компании сидит человек, принесший ей в свое время миллионы долларов прибыли, но у которого теперь уже нет достаточно сил, чтобы защищать ее в борьбе с конкурентами.

Научитесь понимать такого рода «препятствия» и помогите своим подчиненным в них разобраться. Прямо и откровенно укажите каждому подчиненному, что он должен делать, с кем он должен ладить и в какой мере он должен считаться с указаниями других, для того чтобы показать свою способность работать с вами как с руководителем. И очень скоро вам станет ясным, считает ли он вас стоящим того, чтобы с вами ладить.

Добивайтесь от своих подчиненных желаемых результатов. Передача части своих полномочий, как это показано в гл. IV, является одним из лучших средств подготовки управляющих. Но вы не можете передавать часть своих полномочий подчиненным до тех пор, пока они не будут готовы сознательно и эффективно пользоваться ими. Для того чтобы все ваши подчиненные были готовы пользоваться полномочиями, нужно твердое руководство, которое может быть обеспечено лишь боссом. Такого рода руководство потребует от вас иногда сдержанности, а иногда и настойчивых действий. Вам нужно будет ¹:

— Наводить на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними.

— Давать советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования.

— Давать прямые указания тем, кто ждет указаний.

— Приказывать тем, кто пренебрегает указаниями.

Наводите на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними. При наличии идеальных подчиненных вам остается лишь намекнуть им на проведение того или иного мероприятия, чтобы добиться желаемого результата. Вы знаете, что они сами стараются работать как можно быстрее и лучше, что они не нуждаются в напоминании быть бережливыми и экономными, когда дело касается времени и средств, и что они с удовольствием воспринимают мысли, содействующие повышению эффективности производства. Они с полным основанием негодуют, когда им кто-либо приказывает, так как это люди способные и ответственные. Но таких идеальных подчиненных мало; кроме того, они недолго остаются на положении подчиненных. Они поднимаются вверх к все более и более ответственным должностям, до тех пор пока не исчерпывают полностью своих потенциальных возможностей в качестве управляющих.

Давайте советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования. В идеале весь смысл ваших советов, даваемых подчиненным, должен быть в оценке их планов и мыслей, а не в подсказывании им всей последовательности действий, вплоть до мельчайших подробностей. Консультирование подчиненных вовсе не означает, что вы должны думать за них. Побуждайте их самих находить правильные решения тех проблем, с которыми они приходят к вам. Один руководитель на вопрос подчиненного «Как Вы хотите, чтобы это было сделано?» всегда отвечает: «Быстро, эффективно и хорошо. Как Вы думаете этого добиться?».

Отвечать вопросом на вопрос в определенных кругах считается невежливым, но это тем не менее отличный метод руководства. Он дает возможность многое узнать о способностях вашего подчиненного решать те или иные проблемы и самостоятельно мыслить.

Но никогда не отвечайте вопросом на вопрос подчиненного, если сами неспособны дать на него вразумительный ответ. Вы не можете помнить всех деталей, и поэтому не следует бояться того, что вы подорвете свой авторитет в глазах подчиненного, если признаете это. Попросите подчиненного, озадачившего вас своим вопросом, сообщить подробности и самому подумать над ответом.

Давайте прямые указания тем, кто ждет указаний. Большинство начинающих управляющих довольствуются тем, что придерживаются установленного порядка работы (что, между прочим, и является их задачей), занимаются текущими делами и ждут лишь указаний следовать последнему параграфу официального перечня их обязанностей, который гласит: «Выполняйте любую работу, какая требуется!». Тем не менее они ждут указаний, а не приказов (для них указание значит, «что сделать», и, возможно, в первом приближении им надо сообщить еще, когда это должно быть сделано. Приказ же предусматривает указания, «что надо сделать», «как надо сделать», и обязательный срок выполнения задания).

Указание может быть выражено по-разному, начиная от мягкой просьбы и кончая резким требованием. Мягкое и вежливое указание приближается к пожеланию, резкое указание — к приказу. В практической работе вам придется пользоваться всеми видами указаний, но на первый раз вообще попробуйте пользоваться мягкими формами. Ниже даны три формы одного и того же указания, направленные на достижение той же цели:

«Будьте любезны подготовить мне полный доклад о счетах фирмы «Олпэк» ко второй половине дня».

«Просмотрите счета фирмы «Олпэк» и дайте мне после обеда полный отчет по ним».

«Мне нужен полный доклад, я подчеркиваю — исчерпывающий доклад — о счетах фирмы «Олпэк», и я хочу получить его от вас сегодня после обеда».

Приказывайте тем, кто пренебрегает указаниями. Подчиненных ниже среднего уровня имеется, по-видимому, больше, чем идеальных. К их числу относятся молодые управляющие и практиканты, которые хотят завоевать в организации какое-то положение, не прилагая особых усилий. Они особенно чувствительны, когда затрагиваются их права, но у них или мало или вообще нет чувства ответственности. Они считают себя недооцененными, так как занимают незначительные посты. Такие подчиненные .ошибочно принимают ложную гордость за чувство личного достоинства. Они игнорируют советы и тактичные указания и нехотя реагируют только на приказы. В вашей организации их должно быть немного, ибо при найме лишь некоторым из них удается скрыть свое истинное лицо. Однако после того как вы стали руководителем в какой-либо организации, в ней в течение кратчайшего отрезка времени не должно остаться ни одного такого сотрудника. Речь, собственно, идет о таких людях, из которых вы никогда не сможете вырастить работников, исполняющих даже свои обязанности только по приказу. Без них вы вполне можете обойтись.

Проведите сухую деловую беседу. На некоторых таких «неисправимых» действует суровая лекция, выдержанная в виде наставления. Предупредите его о вашем намерении официально поставить вопрос о его неполном служебном соответствий и последующем увольнении. Когда он убедится, что вы говорите серьезно, он, может быть, займется делом. Конкретно укажите ему, что, где и когда надо делать. Внимательно следите за его работой и требуйте результатов. Смягчайте свое отношение к нему по мере улучшения его работы.