Часть II Базовые элементы системы исполнения

Систематический контроль за исполнением

Четко и ясно поставленные цели немногого стоят, если никто не принимает их всерьез. Одной из наиболее распространенных причин провалов в бизнесе является недостаточный контроль за исполнением поставленных задач. Часто ли вы уходили с совещаний без четкого понимания того, кто, что и когда должен делать? Возможно, все согласны в том, что идея хороша, но, если не назначен ответственный за результаты, ничего не будет сделано. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, вовсе не так хороша, как показалась вначале. (Возможно, все были о ней невысокого мнения и на совещании, но промолчали об этом.)

Так, например, спад 2001 года тяжело ударил по одной компании, производящей высокотехнологичное оборудование, и ее доходы сократились на 20 %. При анализе обновленного производственного плана одного из подразделений исполнительный директор поздравил руководителя подразделения с успешным сокращением затрат, но заметил, что желаемый показатель прибыли на инвестированный капитал все равно не будет достигнут. Он предложил вариант решения. Не так давно он узнал о важности такого фактора, как оборачиваемость запасов, и сказал, что подразделение могло бы получить немало дополнительных средств, поработав с поставщиками над разработкой схемы логистики, ускоряющей оборачиваемость запасов. Он спросил менеджера по закупкам: «Что бы вы могли сделать?» Менеджер ответил, что подразделение могло бы существенно изменить положение дел, если бы им помогли инженеры. «Мне нужно двадцать инженеров», – добавил он.

Генеральный директор спросил вице-президента по инженерно-техническим вопросам, сможет ли он откомандировать инженеров для решения этой задачи. Вице-президент полминуты мычал и откашливался, а потом ответил сквозь зубы: «Инженеры не хотят работать на снабженцев». Некоторое время генеральный директор смотрел на вице-президента и наконец сказал: «Я уверен, вы выделите двадцать инженеров для работы с отделом закупок к понедельнику». Затем, направляясь к двери, обернулся к менеджеру по закупкам и сказал: «Организуйте проведение ежемесячных видеоконференций, в которых будете участвовать вы, представитель от инженерной службы, финансовый директор, я и менеджер по производству. На них мы будем рассматривать ход дел на этом важном проекте».

Что сделал генеральный директор? Во-первых, он вскрыл конфликт, который мешал достижению результатов. Во-вторых, предложив контрольный механизм, он заставил каждого делать то, что ему положено. В том числе и президента отделения, который пассивно наблюдал за конфликтом, пока генеральный директор не высказался в ультимативной форме. Кроме того, генеральный директор дал понять всей компании, что систематический контроль за исполнением будет введен повсеместно.

Вознаграждение успешных сотрудников

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигали конкретных результатов, необходимо соответствующим образом их вознаграждать. Эта мысль кажется совершенно очевидной. Однако во многих корпорациях система привязки вознаграждений к результатам работы поставлена настолько плохо, что, кажется, между ними вообще нет никакой связи. Между теми, кто добивается нужных результатов, и теми, кто не добивается, ни в премиальных или опционах на покупку акций, ни в окладах не делается никакого различия.

Опытный руководитель непременно позаботится о том, чтобы организация разделяла хороших и плохих работников и чтобы этот принцип действовал во всех без исключения службах и подразделениях. Иначе люди начинают думать, что наступил социализм, а это совсем не то, что нужно для создания корпоративной культуры результативного управления. Все должны четко понять, что вознаграждение и признание руководства зависят непосредственно от эффективности работы.

В главе 4 мы рассмотрим, почему многие компании не вознаграждают лучших и наиболее эффективных работников и как их вознаграждают компании, где хорошо развита культура исполнения.

Развитие навыков и способностей сотрудников через обучение и наставничество

Поднимаясь по карьерной лестнице, вы приобрели большие знания, опыт и даже мудрость. Один из важнейших аспектов вашей работы – умение передать свое мастерство будущим поколениям руководителей. Именно так вы развиваете способности всех членов вашей организации и по отдельности, и вместе. Именно так вы будете добиваться результатов в настоящем и оставите достойное наследство, перейдя на новую должность в будущем.

Наставничество – важнейший способ развития способностей сотрудников. Вы, конечно, слышали высказывание: «Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь». Это и есть наставничество. В этом заключается разница между раздачей приказов и обучением подчиненных их результативному выполнению. Хорошие руководители видят в каждом разговоре возможность развивать способности своих сотрудников.
Рэм. Наиболее эффективный способ наставничества – наблюдать, как человек работает, а затем давать ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать как удачные примеры его поведения и результатов, так и те, которые необходимо исправить.

Когда руководитель разбирает деловые и организационные вопросы в коллективе, все присутствующие учатся. Совместными усилиями найти решение самых актуальных задач, изучить все «за» и «против», рассмотреть возможные альтернативы и решить, какие из них приемлемы, – это и есть развитие профессиональных навыков как коллектива в целом, так и каждого отдельного сотрудника. Но только в том случае, если разговор идет честно и доверительно.

Сила наставника – в умении задавать вопросы. Точно поставленные вопросы заставляют людей думать, изобретать, искать. Я приведу пример, на который обратил внимание в ходе пересмотра планов в одной крупной американской транснациональной компании. Руководитель одного из крупнейших отделений разъяснял свою стратегию выхода с третьего на первое место на европейском рынке. Его амбициозный план зависел от быстрого и решительного захвата определенной доли рынка в Германии. «Ваша презентация вдохновляет», – сказал генеральный директор. Затем он заметил, что немецкий рынок был внутренним для одного из крупнейших мировых конкурентов этого отделения, который к тому же был в четыре раза крупнее. «Как вы собираетесь увеличить долю рынка? – спросил он. – Каких клиентов намереваетесь привлечь? Какие продукты и какие конкурентные преимущества понадобятся вам, чтобы победить немецкого конкурента и захватить, а потом удержать свою долю рынка?»

У руководителя отделения не было ответов на эти вопросы. Тогда генеральный директор обратился к оценке организационных возможностей. «Сколько человек работают у вас на сбыте?» – спросил он. «Десять», – ответил руководитель. «А у вашего основного конкурента?» Тот ответил настолько тихо и сконфуженно, что я едва услышал его слова: «Двести человек». Последние вопросы генерального директора звучали почти риторически: «Кто у вас отвечает за работу на немецком рынке? Он пришел только несколько месяцев назад из другого подразделения? Сколько уровней управления между вами и ответственным за немецкий рынок?»

Несколькими простыми, но острыми вопросами генеральный директор сумел вскрыть слабые места этой стратегии, которые могли бы стать причиной ее провала, когда дело дошло бы до практического выполнения планов.

Многие генеральные директора на этом бы и закончили разговор, оставив расстроенного руководителя наедине с проблемой. Действуя так, они упустили бы существенную возможность поделиться опытом со всеми присутствующими руководителями и поспособствовать как их профессиональному росту, так и росту всей компании. Но этот генеральный директор стремился научить свою команду реалистичному планированию.

«Впрочем, я знаю, как заставить ваш план работать», – сказал он. – Почему бы вместо широкомасштабного наступления не попробовать разбить рынок на сегменты и поискать среди них те, в которых позиции ваших конкурентов слабы, а затем победить их за счет скорости практического заполнения этих сегментов? Какие пробелы вы знаете в их ассортименте? Вы можете быстро предложить новинки, которые заполнят эти пробелы? Вы можете выделить целевые группы покупателей, которые будет приобретать эти продукты, и сосредоточиться на них?»

В конце совещания руководитель отделения, вдохновленный такой постановкой задачи, согласился, что ему надо пересмотреть план, а затем в течение девяноста дней вернуться и представить более реалистичный вариант. В итоге все присутствующие получили важный урок детализации стратегических замыслов.

* * *

Индивидуальное наставничество строится на тех же принципах. Каким бы ни был ваш личный стиль общения – мягким или жестким, – ваша цель состоит в том, чтобы задать вопросы, позволяющие увидеть реальность, и по необходимости помочь людям скорректировать проблему.

Чарли может возразить, что его поведение не так уж дурно. Вы предлагаете ему факты: «Я говорил с десятью работниками, и все они считают ваше поведение дурным. По-вашему, все они не правы? Вы не заставляете их выходить на работу по выходным? Но у нас в журнале указаны конкретные даты, из которых следует, что ваши сотрудники были здесь по субботам и воскресеньям. Разве вы не помните, как я говорил всему офису, что не хочу, чтобы сотрудники появлялись тут каждое воскресенье. Разве все это неправда?» – «Правда». – «Но это значит, что ваше поведение следует считать дурным, не так ли?» – «Да». – «Теперь давайте подумаем, как его исправить. Ничего катастрофического не произошло, но вам надо исправляться».

Иногда люди, подобные Чарли, меняются, иногда – нет, но, если они не могут вести себя по-другому, вам придется расстаться с ними, потому что рано или поздно это начнет сказываться на результатах работы. Поэтому дело не только в цифрах, но и в поведении.

Образование – другой важнейший аспект развития способностей ваших сотрудников, и к нему следует подходить правильно. В некоторых компаниях общие курсы по менеджменту или руководству предлагают без всякой системы, загружая ими даже тех сотрудников, которым они не нужны.

Я знаю компанию, в которой каждый менеджер, чтобы получить право на премии, должен пройти программу повышения квалификации руководящих работников. Для половины из них это было пустой тратой времени. Вначале следует оценить, кому из сотрудников учебный курс может оказаться полезным и для каких конкретно целей вы хотите дать им дополнительные знания, с тем чтобы обучение действительно служило расширению организационных возможностей.

В Honeywell стратегия обучения ориентирована на те организационные возможности, которые актуальны в определенный момент. Иногда для расширения этих возможностей достаточно обучить сотрудников пользоваться определенными инструментами – методикой шесть сигм, системой сбалансированных показателей или методиками самостоятельного управления движением товарно-материальных запасов на рабочем участке. Иногда требуются более масштабные возможности, для них необходимо повышение квалификации руководителей. Наилучшим образом определить потребности в обучении можно, работая над реальными проблемами бизнеса. Мы предлагаем сотрудникам присмотреться к трем-четырем задачам, стоящим перед компанией, а затем распределяем их по командам, которым предстоит работать над ними.

Помните, 80 % знаний мы получаем вне учебного класса. Каждый руководитель или начальник должен стать наставником; а учебные классы нужны только для того, чтобы дать людям необходимый инструментарий.

Познание самого себя

Все признают, что руководство организацией требует сильного характера – для результативного управления он критически необходим. Без того, что мы называем силой духа, невозможно быть честным с самим собой, адекватно трактовать реалии бизнеса и состояние организации, давать людям прямые оценки. Без нее не удастся быть терпимым к разным точкам зрения, складам ума и моральным установкам, которые неизбежны в большой организации и необходимы ей, чтобы не превратиться в замкнутую, самодовлеющую систему. Если вы не справляетесь со всеми этими аспектами, вы не можете успешно руководить.

Сила духа нужна, чтобы оставаться открытым для любой информации, независимо от того, нравится она вам или нет. Сила духа дает смелость, чтобы принять точку зрения, противоречащую вашей собственной, и не допустить перерастания несогласия в конфликт, а также уверенность в себе, чтобы поощрять и принимать критику в коллективе. Сила духа позволит вам признать свои слабости и преодолеть их, проявить твердость в отношении тех, кто не справляется с работой, и сориентироваться в неоднозначных ситуациях, неминуемо возникающих в быстроразвивающихся, сложных организациях.
Рэм. Уверен, вы замечали, что лучшим руководителем зачастую становится не самый талантливый и не самый знающий дело сотрудник. Что придает этому человеку больше уверенности, чем другим работникам, которые, несомненно, превосходят его в тех или иных аспектах, что позволяет ему стать руководителем?

В этом и заключается секрет. Генеральному директору крупной компании, с которым мне довелось работать, не хватало одного важного качества, чтобы стать сильным руководителем. Ему были подчинены два вице-президента. Один из них, отвечавший примерно за 60 % бизнеса компании, был старым и проверенным коллегой, абсолютно лояльным к генеральному директору. Но он не был способен к решительным действиям. В глубине души директор понимал это, но не мог принять тяжелого решения уволить его. (Он столкнулся с этой проблемой уже вторично и снова пытался не замечать ее; в прошлый раз порядок навел кто-то другой.) Наконец совет директоров приказал генеральному директору убрать вице-президента. Таким образом, совет директоров оказался влиятельнее, и неотвратимым следствием этого стал скорый уход самого генерального директора.

Этот человек был талантлив, умел общаться с людьми, знал свое дело. Но ему недоставало силы духа: он оказался в состоянии эмоциональной блокады и не смог проявить прямоту и решительность в отношении недостатков вице-президента. Психологи говорят, что эмоциональные блокады ограничивают и даже ущемляют возможности некоторых людей, не позволяя им делать то, что должен делать руководитель. Из-за таких блокад человек начинает избегать неприятных ситуаций, прячась от конфликтов, оттягивая принятие решений или перепоручая их кому-нибудь другому и не контролируя исполнение. В худшем случае руководитель начинает унижать подчиненных, уничтожая у них желание работать и сея недоверие.

* * *

Сила духа приходит с самопознанием и умением владеть собой – это основа умения работать с людьми. Хорошие руководители анализируют свои слабости и достоинства, особенно те, которые касаются навыков общения с людьми, а затем начинают развивать достоинства и исправлять недостатки. Они зарабатывают себе право руководить, когда окружающие видят их внутреннюю силу, внутреннюю уверенность, способность помочь членам коллектива добиться нужных результатов, развивая одновременно и свои способности. У серьезного, перспективного руководителя выработана внутренняя система моральных ориентиров, которая дает ему силу и энергию для выполнения даже самых сложных задач. Он никогда не отклоняется от того, что считает правильным. Это больше, чем честность, целостность или умение уважительно обращаться с людьми, – это деловая этика.

Руководителям современных организаций недолго удается скрывать свою духовную слабость – рано или поздно она непременно обнаруживается. Их сила духа постоянно подвергается все новым и новым испытаниям. Если руководитель не выдерживает этих испытаний, ему сложно достичь нужных результатов. Чтобы влиять на ход событий, необходимо практиковать определенные модели поведения. Без силы духа научиться этим моделям поведения или привить их другим сотрудникам нелегко. Как может организация отслеживать реальное положение дел, если работники избегают честно высказываться, если руководителям недостает уверенности, чтобы не скрывать конфликты, а разрешать их, критиковать и принимать честную критику? Как может коллектив исправить ошибки и работать лучше, если его членам недостает силы духа, чтобы признать, что они чего-то не знают?

Сила духа нужна, чтобы назначить нужных людей на нужные должности. Непринятие мер к плохим работникам – очень распространенная проблема в корпорациях, и часто она объясняется эмоциональной блокадой руководителей. Более того, не проявляя силы духа, трудно будет убедить лучших специалистов перейти к вам: если удастся добиться их согласия, они будут работать лучше вас, привнесут новые идеи и энергию в работу вашей организации. Духовно нестойкий менеджер будет избегать таких людей, видя в них угрозу своему положению. Он будет ориентироваться на защиту своего непрочного авторитета. Он постарается окружить себя теми, на чью лояльность он сможет рассчитывать, и избавиться от тех, чье новое мышление может ему повредить. В итоге такая духовная слабость погубит и руководителя, и организацию.

За годы работы в разных организациях и взаимодействия с разными руководителями нам удалось выделить четыре неотъемлемых качества лидера, наличие которых позволяет говорить о высоком уровне эмоционального интеллекта.
Аутентичность. Значение принятого в психологии термина «аутентичность» понять несложно – человек проявляет себя таким, каков он есть в реальности, а не притворяется. Ваша внешняя личность идентична внутренней личности и не является маской, вы – именно то, что говорите и делаете. Доверие внушает только аутентичность, потому что притворство рано или поздно становится заметным.

О какой бы этике руководителя вы ни разглагольствовали, люди будут присматриваться к тому, что вы делаете. Если вы избегаете острых ситуаций, лучшие работники потеряют веру в вас, худшие станут подражать вам, а остальные будут вынуждены делать лишь то, что поможет им выжить в мутной воде. Это станет повсеместным препятствием для выполнения поставленных перед вами планов.

Самопознание нигде не является столь важным, как в корпоративной культуре исполнения, где становятся очевидными все особенности вашего мышления и эмоционального склада. Мало кому из руководителей удается развить в себе достаточный потенциал, чтобы точно разбираться в людях, видеть стратегию, хорошо управлять текущими делами, одновременно успешно общаться с клиентами и справляться с остальными неизбежными для такой должности обязанностями. Но если вы знаете свои недостатки, вы можете по меньшей мере дополнительно поработать над ними и привлечь помощников ради успеха своего предприятия или подразделения. Вы задействуете определенные механизмы, способствующие осуществлению стоящих перед вами задач. Человек, который не в состоянии даже признать, что ему чего-то недостает, никогда не сможет добиться задуманного.

Умение владеть собой – прямой путь к истинной уверенности в себе. К подлинной и продуктивной уверенности, а не к умению притворяться и подбирать маски, чтобы скрыть слабость или колебания за заученными величественными выступлениями или демонстративным высокомерием.

Уверенные в себе люди вносят в диалог больший вклад, чем их собеседники. Внутреннее спокойствие становится своего рода инструментом, позволяющим воспринимать новые, неизвестные сведения и рассматривать их с точки зрения поиска решения для стоящих перед ними задач. Подобные люди знают, что не знают всего; поэтому они всегда проявляют любопытство и поощряют дискуссии, где всплывают противоречивые взгляды, создавая в коллективе настрой учиться друг у друга. Они идут на риск, стремятся нанимать людей, которые знают больше, чем они сами. Когда они встречаются с проблемой, им нет нужды рыдать, обвинять кого-либо или изображать жертву. Они знают, что справятся.
Скромность. Чем лучше вам удается контролировать свое эго, тем более реалистично вы видите свои проблемы. Вы учитесь слушать и признавать, что не знаете ответов на все вопросы. Вы демонстрируете, что можете учиться у всех и в любое время. Ваша гордость не мешает вам приобретать новую информацию, необходимую для достижения оптимальных результатов. Она не мешает вам разделить лавры с теми, кто вместе с вами их заслужил. Скромность позволяет вам признавать свои ошибки: они неизбежны, но хорошие руководители признают их и учатся на них, поэтому с течением времени опытным путем вырабатывают особый процесс принятия решений.
Ларри. Ни одному руководителю не удается избежать ошибок, поверьте мне. Вам придется делать ошибки и учиться на них. Джо Торре, менеджера бейсбольной команды New York Yankees, увольняли трижды, а сейчас на него готовы молиться. Он многому научился благодаря таким поворотам.

В своей книге «Мои годы в GE» (Jack: Straight from the Gut)⁶ Джек Уэлч открыто заявляет, что в начале карьеры сделал много ошибок в подборе кадров. Но, ошибаясь, он признавал: «Это моя вина». Он задавался вопросом, почему ошибся, слушал окружающих, искал дополнительную информацию и разбирался в ситуации. Уэлч совершенствовался и совершенствовался. Он понял, что не годится разносить своих сотрудников, когда они делают ошибки: это подходящий момент для наставнической помощи, поддержки, которые необходимы человеку, чтобы не разувериться в себе.

* * *

Как развивать в себе эти качества? Конечно, на эту тему написано немало книг, и среди них есть стоящие внимания. Многие компании, например General Electric и Citicorp, включают в свои программы подготовки руководителей обучение методикам самооценки.

Но лучший учитель – практика жизни. Обдумывая собственный опыт или перенимая чужой, мы можем вырваться из наших эмоциональных блокад и развить свои духовные силы. Иногда мы можем воскликнуть «Эврика!», наблюдая за поведением других людей: аналитический настрой поможет подметить, что и у вас есть такая же эмоциональная проблема, от которой следует избавиться. И в том, и в другом случае мы получаем опыт самооценки, наши озарения перерабатываются в результаты, и мы расширяем собственные возможности.

Такую учебу нельзя считать чисто интеллектуальной задачей. Она требует целеустремленности, настойчивости и ежедневной практики, переосмысления и изменения собственного поведения. Но я знаю по собственному опыту, что стоит вам вступить на этот путь, как ваши возможности роста становятся неограниченными.

Поведение руководителя – это, по сути, установленные правила поведения организации: оно служит основой корпоративной культуры. В следующей главе мы рассмотрим схему культурных преобразований в организации.