Лекция: 30 сағ. Семинар: 10 сағ. СӨЖ: 95 сағ Барлық сағат саны: 135 сағ Аралық бақылау саны: 2 (60 балл)

• 
  ұйымға деген мақтаныш пен абырой;
  
• 
  мақсатқа жету;
  
• 
  бірлескен еңбек;
  
• 
  жоспарлау;
  
• 
  бақылау
  
• 
  өте жоғары деңгейдегі мамандарды дайындау;
  
• 
  жаңалықтар енгізу;
  
• 
  тұтынушыларға көңіл бөлу;
  
• 
  адалдықты қорғауы.
  

2.Топ бірлігі немес ұйымшылдығы. Топ бірлігі дегеніміз-бұл топ мүшелерінің бір-біріне және де топ өте жақсы жұмыс жасағандықтан жоғары деңгейдегі ұйымшылдық –бүкіл ұйым тиімділігін көтеруге әсерін тигізеді. Егер де топ пен ұжым мақсаты өзара келісіп жасалынған жағдай болса, онда да ұйым тиімділігі арта түседі.

1. 
   Мақсаттық рольдер: олар топ міндеттерін таңдауы мен оларды орындауы.
   
2. 
   Қолдау, қуаттау рольдері: рольдердің мақсаты-топ қызметі мен оның ары қарай дамуын қолдау:
   

Мақсаттық рольдер-

• 
  жігерлі бастама;
  
• 
  мәліметтерді іздестіру;
  
• 
  көзқарастарды жинау;
  
• 
  мәліметтерді беру;
  
• 
  өзінің ой-пікірлерін айту;
  
• 
  талқылау, зерттеу;
  
• 
  үйлестіру;
  
• 
  қорытындылап негіздеу;
  

• 
  мараппатау арқылы күш-жігер беру;
  
• 
  қатынасуды қамтамасыз ету;
  
• 
  критерийлерді белгілеу;
  
• 
  орындаушылық рольдері;
  
• 
  топ сезімін көрсете білу рольдері.
  

1. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
2. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
3. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
4. 
   б). қосымша
   
5. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
6. 
   Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005
   

1.Алдыңғы тарауларда жеке адамға және ұиымның тиімділігіне белгілі бір топтаң немесе ресми емес ұиымдардың күшті ықпал ететіні қарастырылды. Басшы топтың және жеке тұлғаның күшжігерін ортақ міндеттерге жұмсай білуге қажет. Бұл кезде тіпті қатынастар басшылықтың қойған шегінен де асып кетуі мүмкін. Бұл міндеттің жүзеге асыру механизімінің бастысы – басшылық билік, т.б. болып табылады.

Көптеген адамдар билікке теріс көзқараспен қарайды, бірақ ұиымдардың дамулары үшін ол өте қажет нәрсе.

Ұиымдағы басшылық. Басшылық. Басқарудың маңызды компоненті болғанына қарамастан, лидерлер (жетекші қызметкер) үнемі тиімді басқарушы бола алмайды. Лидердің тиімділігі олардың басқаларға ықпал, әсер ету деңгейімен өлшенеді. Кейде шешімді лидерлік ресми ұиымға да кедергі келтіруі мүмкін. Мысалы, бейресми ықпалды лидер ұжымының нашар жұмыс істеуіне және өнімнің сапасының төмендеуіне әсер етуі мүмкін.

Файли, Хаус және Керр басқару мен басшы қызметкер (лидерлік) арасындағы айырмашылықты көрсетіп: Басқару – бағыныштыларды өздеріне арналған тапсырмалар мен міндеттерді орындауға мәжбүр ететін ой және дене процесі, ал лидерлік болса, керісінше бір адамның басқаларға ықпалы, әсер ету процесі, деп атап көрсеткен.

Басқарушы ұиымның басшылығына алдын-ала қарастырылған ресми әрекет-өкілеттілердің беру арқылы келеді. Лидер болса, ресми емес әрекеттің нәтижесінде, өз еәбегімен, өз абыройымен жетті.

Ұиымның басшысы – лидер, сонымен бірге, ал өз бағыныштыларын тиімді басқаратын адам. Оның мақсаты – ұиымға берілген жұмысты, тапсырманы орындау басқаларды бағыттау, оларға ықпал, әсер ете білу.

2.Лидерлік (жетекші қызметкерлік) – бұл ұиымның мақсаттарына жету жолына бағыттау арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал және әсер ету қабылеті.

Әсер, (ықпал) және билік.

Ықпал – жеке бір адамның, келесі бір адамның мінезіне, басқалармен қарым-қатынасына, сезіміне, т.б. өзгеріс енгізетін қандай да бір мінез-құлық әрекеті. Мұндай ықпал ету құралдары ретінде: өтініш, құлаққа сыбырлау немесе ең соңғы саты-қорқыту жатады. Бір адам басқаларға тек қана идеяларының көмегімен ықпал етуі мүмкін. Басшы өзінің лидерлігі мен ықпал әсерін тиімді ету үшін билікті пайдаланады және оны дамытады.

3.Қоғамда билікке теріс сезім әрекеттері (эмоциялар) қалыптасқан. Лорд эктон ол туралы былай деген: “Биліктің аздыруы тенденсиясы бар, ал шексіз билік шексіз аздырады”. Көптеген адамдар билік ұғымын зорлық, күш көрсету және агрессиямен байланыстырады. Ал біздің анықтамамыз бойынша: “билік – басқалардың мінез – құлқына әсер ету мүмкүндігі”. Басқаруда билік болмаса, ұиымның жұмысы алғ баспайды, тәртәп нашарлайды.

Билік балансы. Тәуелділік концепциясы биік туралы кең тараған тағы бір пікірді теріске шығарыды. Көптеген адамдар биік бір адамға екінші бір адамның сезімдерпі, ойларына қарамастан, ықпал етуге мүмкіндік береді деп ойлауды. Бұл дұрыс емес. Ұиымдағы биік тек ішінара иерархиямен ғана анықталады. Белгілі бір жағдайдағы бір адамның билігінің мөлшері оның ресми өкілеттіктерінің деңгейімен емес, басқа адамға тәуелділік дәрежесімен анықталады.

Басқа адамның тәуелділігі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым адамың билігі де үлкен болады. Мұны мына формуламен тексеруге болады: биік берілген А адамның Б адамға ықпалының деңгейі Б адамның А адамға тәуелділігінің деңгейіне тең болады. Міне, осы биік балансы деп аталады.

Бағыныштылар биігі

Басшылардың өз бағыныштыларына биік жүргізетін себебі бағыныштылар жалақы, жұмыс ғимараттары, қызметте өсу, өкілеттілерді кеңейду, әлеуметтік қажеттіліктерді қанағаттардыру және тағы да басқа мәселелерге келгенде басшыға тәуелді болып қалады. Бірақ кейбір жағдайларда бағыныштылар басшыларға билік жүргізуі мүмкін. Мысалы, шешім қабылдауға қажетті мәліметтер мен ақпараттар, басқа адамдармен биресми қарым-қатынастары сияқты мәселелерді басшы бағыныштының көмегі мен ықпалына жүгінеді.

Бағыныштылардың басшыға билік жүргізуінің анық мысалы ретінде артист немесе атақты спортсменнің жақсы шарт келісімге отыруын (контракт) айтуға болады. Олардың басшыралы өз жалақысынан артық жалақыны артистке бергісі келмейді, бірақ оның келісімін алу үшін еріксіз кішіреюге мәжбүр болады.

Бағыныштылар билігінің жүзеге асуына әсер ететін факторларды қорыта келіп Дэйвыд Меканик былай деді: “Бір адам басқа бір адамға қаншалықты тәуелді басқа, соншалықты сол адамның билігіне бағынуға мәжбүр болады”. Ұиымның ішінде бір адам басқаларға билік жүргізу үшін ақпараттардың сақталуына бақылау жасайды, немесе құрал-жабдықтарды пайдалануға тек өзінің рықсатын талап етеді. Олпрды біз төмендегідей анықтаймыз.

Ақпарат пен мәліметтерге: ұиым, адам, норма, процедура, әдіс және т.б. туралы білімдер кіреді.

Адамдар-ұиымға кірген соң ұиымға және ұиым адамдарға дәуелді болады.

Жұмыс жабдықтары-ұиымның физикалық құралдары немесе ресурстардың кез-келген аспектісі (құралғылар, машиналар, ақша және т.б.).

Басшы әрқашанда билік балансының сақталуына әсер етуі тиіс. Себебі ұиымның мақсатына жетуі бағыныштыларға тікелей байланысты.

Лекция №27.

Тақырыбы. Лидерлік: басқару стилі мен менеджер имиджі.

Жоспары.

1.Лидерлік теориясына шолу.

2.Құрылым және бюрократия

3.Формалды емес лидер.

Пайдаланған әдебиеттер тізімі:

а) негізгі.

1. 
   К.Бердалиев. “Қазақстан экономикасын басқару негіздері” Алматы 2001ж.
   
2. 
   К.Бердалиев, Е.Мырзалиев. “Басқару негіздері” Алматы 2000ж.
   
3. 
   М.Мескон. “Басқару негіздері” Москва 1999ж
   
4. 
   К.Бердалиев “Менеджмент” Алматы 2005ж
   
5. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
6. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
7. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
8. 
   б). қосымша
   
9. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
10. 
    Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
    

1.Басшы шешім қабылдап, оның орындалуын ұиымдастырып, карауындағы адамдардың жұмысын бақылаған кезде ол өзінің, міндетіне лайықәрекет етеді. Әйтсе де, бүл жағдайда әрбір басшы онның басшылық стилін айқындайтын баскару процесінде өзіне тән, өзіндік ерекшілігімен көрінеді. Басшы жағынан ұксас екі адамнық болмайтыны сияқты, бір-бірінен айнымайтын басшылық стилі де болмайды. Басшылык, стилі басшылар мея багыныштылардық араласуымен, олардык өзара қарым-қанынасымен, бүкіл еқбек ұжымкық ыклалымен қальштасады.

Стиль ұжымдағы элеуметтік катынастардыа бүкіл біртүтас мқііалымен қалыптаскднымен.. ол белгілі дәрежеде басшыға да оайланысты болады. Өйткені шаруашылык пен тәрбие жүмысының табиғи байланысын практикада жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметінің жемісті болуы көптеген күрделі факторлар арқылы анықталады.

2.Басшы еңбегінің тиімділігін, істің қорытындысымен ғана өлшеуте болады. Барлық творчестволық еңбек сиякты басшының еңбегін оның шығарған өнімі, кабылдаған шешімі және барлық уақытта дерлік оны кабылдауға кеткен уакыты көрсетіп бере ал-майды. Сондықтан басшының өндірісті басқарудагы еңбегін оның шешімді кабылдауға жіберген уақытымен емес, ақырғы нәтижесін есептеп, объективті бағалау кажеттігі туады.

Лидерлік — бүл жеке адамдар немесе бір топта адамдарға әсер ету кабілеті және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жүмыс процесі болып табылады.

Бихевиорист ғалымдар лидерліктіқ анықтамасының мағынасын тиімді колданудың 3 тәсілін атап көрсеткен:

1. Жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан
кдрағандага тәсіл;

2.Тәртіптілік тәсіл;

3.Жағдайлық тәсіл.

3.Жеке адамдардық лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырганда, баскдрушылардық тақдаулылары жеке адамдардық барлығына қатысты кдсиеттерге ие болғандары анықталынған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуге болады: егер адамдар бұл касиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бүл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші (баскарушы) бола алар еді.

Бүл ерекшеліктер томендегідей:

1. 
   Интеллект пен білш деқгейі;
   

3.Адалдык;

1. 
   Дұрыс бағыттағы ақыл
   
2. 
   Экономикалық және әлеуметтік білім;
   
3. 
   Өзіне деген сенімділік.
   

Тәртіптілік тәсілдік лидерлік теорияга қосқан үлкен бір үлесініқ бірі мьшау, яғни бүл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда_; бүл — баскдрушынық өзініқ қол астындагы бағынушыларымен ара қатынасы.

1. 
   К.Бердалиев “Менеджмент” Алматы 2005ж
   
2. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
3. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
4. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
5. 
   б). қосымша
   
6. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
7. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   
8. 
   Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
   

1.Бақарудағы автократикалық лидер авторитарлы. Автократикалык баскарушы өзініқ айтқанын орындаушыларға істету үшін жеткілікті билікке ие болып, керек кезінде қубылмай осыған жүгінуі немесе сүйенуі керек. Автократ езініқ өте төменгі денгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әркашанда отеуге тырысады.

Лидерлік саласында әлемгс әйгілі галым Дуглас Мак Грегор аятократикалық баскарушьшнч "X" теориясыньпс, жүмысі;:ы;іа рьша кдтынасын айткдн.

“Х" теориясы бойынша:

1. Адамдар ауелден бастап жұмыс істегілері келмейді және ынғайы келгенде жұмыстан қашады.

2. 
   Адамдардық бәрі бірдей адалдықты мүрат тутпағандықтан,
   олар жауапкершіліктек күтылуга тырысады, сонымен катар,
   өздерін баскдруын кдлайды;
   
3. 
   Көп адамдар қорғалғанды жақсы көреді;
   
4. 
   Адамдарды еңбек етуге баулу үшін, еріксіз көндіруді, байкау
   мен жаза қолдануды колдану өте кажет.
   

Автократ негативтік күштеуден кашкалактап, онық орнына сыйақы қолданып, ол -игілікті автократ атағына ие болады Игілікті автократ бағынушылардық көқілі мен амандыгы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өз кабылдау мен орындау билігін сақтап калады.

Жүмысшылар жайында демократиялық басшының, бейнесі автократикалық басшының бейнесінен бөлек, яғни айырмашылыктары бар.

Мак Грегор оларды "У" теориясымен атаған.

1.Еңбек-табиғи процесс. Егер жағдай колайлы, жақсы болса,
онда адамдар жауапкершілікті өздеріне алып қана коймай, оған
олар ұмтылуға тырысады.

2.Егер адамдар үйымдық мақсатқа араласып, оны білген бол-

3.Мәселені шығармашылық жолмен шешу кабілеті жиі кезде-

2. Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі кажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін калайды.

Олар төмендегі қажеттіліктер:

• 
  керек жаққа деген қажеттілік
  
• 
  жоғарғы мақсатты қажеттілік
  
• 
  автаномиялық
  
• 
  өзінше ой жеткізу қажеттілігі.
  

Басқарушы өз уақытының көп бөлігін байланыстырушы ретінде шығындайды, өндірістік топтық мақсаты мен ұйымның мақсатының толық сәйкес болуын қамтамасыз етеді және де сол топтың өзіне кажет қорларын алуын камтамасыз етеді.

Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық — басқарушының жеке жоғарғы дәрижелі билігімен сипатталады, ягни:

- баскарушы топтың барлық стратегиясын анықтайды;

- топтарға ешқандай да өкілеттілік берілмейді

шылардың басқару ісіне қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай, таратылады.

Либералды басқарушылық баскарушының неғурлым сирек катысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім кабылдауға толыктай еркі бар.

Оларды төмендегідей айырады

I .Жұмыска көңіл бөлетін басшылар:

2. Адамга көңіл бөлетін басшылар.

Біріншісі бәрінен бұрын жобалау максатының камын ойлап, сыйакы арқылы еңбек өнімділігін көтеру жүйесін ойластырды.

Жұмысқа кеңіл бөлетін басшының классикалық үлгісі ретінде Фредерик У. Тейлорды атап көрсетуте болады.

Адамға көқіл бөлетін басшының алғашқы міндеті — адамдар болып табылады. Ол еңбек өнімділігін көтеруде, адамдардыд арасындағы карым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі.

Адамға көңіл бөлетін басшы — өзара кемекке сүйенеді, жумыс-шылардың шешім кабылдауына, катысуына толықтай мүмкіндік береді. Осы типтің басшылары ұсақ-түйек қамқорлықтан қашқалақтап, бөлімшелерге жоғары денгейлі еңбек өнімділігін орнатып, бағынушылардың кажеттілігімен санасады.

Кейбір басшылар бір уақытта адамға да, жүмыска да бірдей кәңіл бөледі.

Лайкерт лидерлік стильдің төрт базалық жуйесін ұсынды.

Осы жүйелер басшылардық тәртібін жіктеуге көмектеседі.

1. 
   жүйенің басшылары — қанаушы — авторитарлы басшылар.
   
2. 
   жуйенікі — игілікті — авторитарлы.
   

3. жүйенің баскарушылары — консультативті деп атала ды.

Олар бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді. Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды, ол көптеген нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.

Топтың шешімдері мен жұмысшылардық сол шешімдерді кабылдауға катысуын ГУ жүйе түсіндіреді.

Лайкерттың ойы бойынша, бұл жуйе нағыз — қолданбалы.

Бұл басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен бағынушының арасындағы өзара қарым-қатынас — өзара сенімді және ресми.

Бұл жуйенің басшылары адамға бейімделген, яғни жүмыска бейімделген I жүйенің басшыларына толығымен қарама-карсы. Ал шешім кабылдау орталыксыздандырылған.

Төменгі звеноның ең тиімді басшылары бәрінен бұрын адам-гершілік аспекті мен бағынушыларының алдында тұрған мәселелерге көңіл бөледі.

Бірақ Лайкерттіқ қорытындысын барлық жағдайға қолдануға болмайды.

Огайо университетінің бір топ ғалымдары басшылар тәртібін екі параметрмен жіктеу жуйесін зерттеген, ягни:

1. 
   Құрылымы;
   
2. 
   Бағынушыға көңіл бөлуі.
   

Құрмет — бұл сыртқы пішінде көрсету улгісі, "арқадан кағу".

1. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
2. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
3. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
4. 
   б). қосымша
   
5. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
6. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   
7. 
   Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
   
8. 
   Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005
   

1.Қайшылық жағдайларын басқарудың бірнеше әдістері бар. Оларды екі категорияға бөлуге болады: құрылымдық және жеке адамдар стилі арқыды басқару әдісі.

Қайшылықтарды құрылымдыұ әдістер арқылы шешудің төрт түрі бар.

Олар:

1. 
   Жұмыс талабына түсініктеме беру.
   
2. 
   Координациялық және интеграциялық механизмдер қолдану.
   
3. 
   Жалпы ұйымдық кешендік мақсаттарды орнықтыру.
   
4. 
   Марапаттау жүйелерінің қолдалынуы.
   

1. 
   Жұмыс талабына түсініктемелер беру әдістері. Дисфункционалды қайшылықты болдырмаудың алдын алуының бірден – бір басқарудағы тиімді әдісі ретінде осы аталған әдіс қарастырады. Мұнда әрбір қызметкердің және бөлімшеден қандай нәтиже күтілетіні түсіндіріледі.
   
2. 
   Координациялық және интеграциялық механизмдерді қолдану
   

Өте кең механизм – команда тізбегім. Вебер және әкімшілік мектептері өкілдерінің айтуларынша, өкілеттіктер иерархиясы адамдардың қарым- қатынастарын қалыптастырады. Мысалы, егер екі немесе оданда көп бағыныштылар бір сұрақты шешу барысында көз қарастарында таластар тудырса, ортақ басшы шешім қабылдау арқылы қайшылықты болдырмауға тырысады.

3. Жалпы ұйымдық кешенді мақсаттарды орнықтыруәдістері.

Мақсаттардың тиімді түрде іс жүзінде асырылуы үшін бір немесе бірнеше қызметкерлердің сондай – ақ бөлімшелер мен топтардың күштері бірігуі қажет. Мысалы: өндірістік бөлімшедегі үш смена арасында шиеленіс пайда болса, мақсатты бір бөлімшеге ғана емес, барлық бөлімшелер алдына қоя білу керек.

4.Марапаттау жүйелерін қолдану әдістері.

Адамдардың қылықтарына, іс- әрекеттеріне марапаттау әдістері арқылы әсер ету қайшылықтарды басқару әдісі ретінде қарастырылады.

2. Марапаттау жалпы ұйымдық мақсатқа жеуге, оның ішінде адамдар өздерін қалай ұстауларына, әрекет жасауларына бағыт беріп отырады.
Жеке адамдар стилі арқылы басқару әдістерінің негізгі бес түрі белгілі.

1. 
   “іргені аулақ салу” (бой тарту);
   
2. 
   “Жуып-шаю”,басу (жағымзыз әдістерді “Жуып-шаю”) айту;
   
3. 
   Еріксіз көндіру.
   
4. 
   Келісімге келу.
   
5. 
   Мәселені шешу.
   

Блэйк пен Мутонның айтуынша, бұндай келісіммге келу тек дау-жанжалдан қашу, болып табылады.

Ұйымдардағы өзгерістерді сәтті өткізудің шаралары. Лэрри Грейнер ұйымдық өзгерістерді басқарудың моділін жасап шығарған. Ол келесі кестеде көрсетілген және алты кезеңнен тұрады.

I кезең. Қысым және іздену. Басшы ұйым өзгерісінің қажеттілігін сезіну керек және он өткізуге дайындалуы қажет. Бұл қысым осы келе жатқан бәсеке, экономикадағы өзгерістер сияқты сыртқы факторлармен көрсетіледі. Сондай-ақ ішкі факторлардың өзгеруінен де пайда болады: ол өнімділіктің төмендегі, шығынның өсуі т.б.

II кезең. Делдалдық пен қайта хабардар ету. Басшы өзгеріс қажеттілігін сезінгенімен, проблемаға дәл талдау жасап немесе өзгерісті жүргізе алмайды. Жағдайды объективті түрде бағалау үшін сыртан кеңес қызметкерлері шақырылуы мүмкін.

III кезең. Диогностика және ұғыну. Бұл кезеңде басшы қажетті ақпараттарды жинақтайды, проблеманы өзгертьуге тиісті жағдайынының пайда болу себебін анықтайды. Проблемалар ауқымын анықтау нақты проблемаларды сезінуге мүмкіндік береді.

IV кезең. Жаңа шешімді табу және оны орындау міндеттемесі.

V кезең. Эксперимент және ізденіс. Әрбір ұйым тәуекелге бару үшін, жоспарланған өзгерістерді сынақтан өткізеді.

VI кезең. Қуаттану және келісім. Соңғы кезеңде осы өзгерістерді қабылдаулары үшін адамдарды марапаттау қажет. Бағыныштылардың осы өзгеріс ұйым үшін тиімді екеніне көздерін жеткізу қажет.

К‰йзеліс (стресс) табиѓаты

Єрбір жаќсы адам ж±мыс жасайтын ±йымдарда да, сол ±йым м‰шелеріне теріс єрекет (немесе ыќпал) жасайтын жаѓдайлар болып т±рады жєне ол жаѓдай адамды к‰йзеліске ±шыратады. Шамадан тыс к‰йзеліс жеке адам ‰шін ењ жоѓарѓы ќайѓыру сатысы болып табылады, ал ол ±йымѓа да єсерін тигізеді. Сондыќтан б±л да фактор ретінде ќарастырылады.

Стресс – дегеніміз не?

Стресс – дегеніміз жиі кездесетін ќ±былыс. єрбір адам шамалы к‰йзелістерді бастарынан µткізіп юатады. Тек шектен асќан к‰йзелістер жеке адамдар мен ±йымдар ‰шін мєселелер тудырады.

Басќаша ќатысты к‰йзеліс оныњ шектен тыс физиологиялыќ жєне психологиялыќ зорланушылыѓымен сипатталынады.

Физиологиялыќ к‰йзеліс белгісіне: ж‰рек аурулары, мигрень, гипертония т.б. жатады.

Психиологиялыќ к‰йзеліс асќа тєбеттіњ шаппауы, тез ашуланушылыќ, депрессия жєне жеке адам аралыќ ќатынасќа тµмен ынтамен ќарау т.б. жатады.

К‰йзеліс (стресс) себептері. Стресс ±йым ќызметіндегі жаѓдайларѓа, єрт‰рлі факторларѓа сондай-аќ адамдардыњ жеке µмірлеріне байланысты болуы м‰мкін. Немесе басќаша айтќанда, себептерді екіге бµлеміз: ±йымдыќ жєне т±лѓалыќ.

¦йымдыќ факторлар. ¦йымдардаѓы к‰йзелістіњ негізгі себебі – ж±мыс барысында шектен тыс ауырлыќ т‰су немесе керісінше µте жењіл жєне аз ж±мыс істеу салдары болып табылады.

Екінші фактор - рольдер ќаќтыѓысы. Рольдер ќаќтыѓысы, ж±мыс-ќарсы талаптар ќойѓан кезде пайда болады.

‡шінші фактор - рольдердіњ айќынсыздыѓы. Ќызмет барысында µзінен не талап етілетінін білмеген жаѓдайда пайда болады.

Б±л факторларѓа ќосымша мынадай факторлар да к‰йзеліске ±шыратуы м‰мкін, ол физикалыќ жаѓдайлардыњ ыќпалы атап айтќанда бµлме ауасыныњ тарлыѓы, жарыќ жетіспеушілігі, шуылдыњ кµптігі.

1. 
   К.Бердалиев “Менеджмент” Алматы 2005ж
   
2. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
3. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
4. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
5. 
   б). қосымша
   
6. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
7. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   
8. 
   Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
   
9. 
   Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005
   

1.Кадр саясаты – бұл халық шаруашылығын,ондағы салаларды іскерлік қабілеті бар қызметшілермен қамтамасыз етуге бағытталған маңызды қағидалар және осылардан туындайтын факторлар,әдістер жиынтығы.

Өндірістің барлық жүйесінде ,барлық буындарында басқаруды кадрлар жүзеге асырады.

Кадр жұмысы дегеніміз,кадр саясатының мақсаты мен принциптерін жүзеге асыруды қамтамасыз етудің нышандары,тәсілдері бағыттары мен шарттары.

Кадрлар мен жұмыс істеу жүйесіне кадрларды даярлау,орналастыру,пайдалану,мамандығын жетілдіру,орын ауысуын жоспарлау және резерв құру,аттестациялау,іскерлік пен жұмыс істеуін қамтамасыз ету т.б. жатады.

2.Кадрлыќ жоспарлау процесі бірізді ќадамдар сериясынан т±рады.

1. 
   Ж±мыс к‰шіне деген ќажеттілікті жоспарлау.
   
2. 
   Ж±мыс к‰шін тарту жєне босатуды жоспарлау.
   
3. 
   Кадрлар біліктілігін жетілдіруді жоспарлау.
   
4. 
   Кадрларды пайдалануды жоспарлау.
   
5. 
   Кадрлыќ ќ±рамды саќтауды жоспарлау жєне ол туралы ќамќорлыќ.
   
6. 
   Кадрлыќ ќызметтер шешетін міндеттердіњ барлыќ кешендерін іске асыру шыѓындарын жоспарлау.
   

2Ж±мыс к‰шін тарту жєне босатуды жоспарлау алдымен ж±мысшы к‰шін µз ќатарларынан тартудыњ барлыќ кµздерінен баѓалауды кзµдейді.(конкурсты жариялау,жылжу, жоѓарылату жєне т.б.).

3.Кадрлар біліктілігін жетілдіруді жоспарлау ж±мысшы к‰шімен µнім сапасына ,сонымен ќатар µндірістіњ жалпы мєдениетіне белсенді єсер етуге м‰мкіндік береді. Єнгіме персоналды оќыту жєне оныњ біліктілігін жетілдіруге деген инвестицияны пайдалану туралы болып отыр.

4.Кадрларды пайдалануды жоспарлау ќандайда бір ж±мыс орнына ењ жарамды ќызметкерді тањдау маќсатын ќоюды кµздейді.Єнгіме ж±мыс орындары арасында кадрлыќ потенциалды ‰немділік жєне єділірек бµлу м‰мкіндігі т‰ралы болып отыр.

5. Кадрлыќ ќ±рамды саќтауды жоспарлау жєне ол туралы ќамќорлыќ мекемелер мен мамандарда сєйкес жаѓдайлардыњ болуын кµздейді. Фирма имиджімен кєсіпорындаѓы микроклимат кµбіне кадрлыќ жоспарлаудыњ табысына байланысты болады.

6.Кадрлыќ ќызметтер шешетін міндеттердіњ барлыќ кешендерін іске асыру шыѓындарын жоспарлауды кадрлыќ жоспарлаудыњ µте мањызды кезењі деп есептеуге болады.Біраќ негізгі инвестициялар рентабелділік т±рѓысынан даѓдылы єдістер кµмегімен м±ќиат баќыланса ,онда ±заќ мерзімді жоспарда елеулі ќаржылыќ ќаражаттар талап етіп отырса да , ењбекті гумандандыру сферасына жіберілетін инвестициялар єзірге ењ жалпы нысанда ќарастырылып отырады.

Шыѓындар негізгі жєнет ќосымша болып бµлінеді.

Негізгі шыѓынѓа ењбек нєтижелері бойынша ењбекке аќы тµлеу жатады.Ќосымша шыѓындарѓа т±рѓын-‰й, жєрдем аќы, медециналыќ ќызмет кµрсету, білікті жетілдіру жіне т.б. шыѓындар жатады. Персоналды ±стауѓа ж±мсалатын барлыќ шыѓындар былайша есептеледі.

1. 
   Бар шыѓындар арќылы: ж±мыс істеушілердіњ максималды кµлемін шектеу;ж±мысќа ќабылдауды тоќтату;персоналды белсенділікпен тоќтату.
   
2. 
   Ж±мыстыќ тµлемдер арќылы: тарифтен жоѓары тµлемді тоќтату; тарифтен тыс тµлемдер тарифін жоѓарылатуды ќайта есептеу: єлеуметтік ќамтамасыз етудіњ ішкі ќорларына т‰зеті енгізу.
   
3. 
   Жалпы шыѓындарды талдау арќылы.
   
4. 
   Тиімділікті жоѓарылату арќылы.
   

Басқару кадрларын іріктеу оларды өзгерту мен алмастыруға, техникалық прогрестен туындайтын адамдардың жаңа қызмет түрлерінің пайда болуына байланысты.

Көпшілік басшы қызметкерлер,кадрларды іріктеу кәсіпорын үшін ең қиын әрі ең жауапты іс деп саналады.

Кадрларды іріктеудің мынадай жалпы қағидасы бар:

• 
  қабілетті адамдарды батыл шешіммен емес,ойластырып таңдаған жөн,
  
• 
  беделін түсіргенқызметкерді басқадай басшылық қызметке орналастырмау,
  
• 
  басшылық қызметке өзінде үміткерлер болмаған жағдайда ғана басқа кәсіпорыннан алу,
  
• 
  босаған орын болмаған кезде ешкімді де қызметін жоғарылатуға үміттендірмеу қажет.
  
• 
  Екі үміткер дебірдей дәрежеде болған жағдайда едәір жақсырағын алу,
  

Сонғы уақытқа дейін әкімшілік жолмен тағайындау қызметке орналастырудың негізгі нышаны болып саналады.Мұндайда жоғары орындағылар бұйрық арқылы тағайындайды да,бұл адамның қызметке орналасуының заңдастырылған актісі болады. Тағайындау жұмысқа қабылдау

Қызметке сайлау басқару жүйесін демократияландыруды,лайықты басшыларды іріктеудің және орналастырудың тиімді жолдарын іздестіруді көздейді.

Сайлау- ұжым басшылығына кімнің болатындығыншағын топ белгілеп,қисынсыз шешім қабылдауға тосқауыл қояды.

Мемлекеттік қызметке конкурс негізінде қызметке орналастыру таңдау аясын ұлғайтады.Мұндайда басшыны іріктеу үміткерлердің ашық,әрі әділ күресі жағдайында жүзеге асырылады.Конкурста білікті кандидаттардың жеткілікті саны болуы көзделеді.

Нарықтық экономикаға көшу жағдайында кадрларды іріктеу нышанының бірі-контракт болып табылады.

1. 
   К.Бердалиев. “Қазақстан экономикасын басқару негіздері” Алматы 2001ж.
   
2. 
   К.Бердалиев, Е.Мырзалиев. “Басқару негіздері” Алматы 2000ж.
   
3. 
   М.Мескон. “Басқару негіздері” Москва 1999ж
   
4. 
   К.Бердалиев “Менеджмент” Алматы 2005ж
   
5. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
6. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
7. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
8. 
   б). қосымша
   
9. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
10. 
    Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
    
11. 
    Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
    
12. 
    Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005