Ли Якокка живая легенда американского менеджмента
жүктеу/скачать 1.97 Mb.
|
| Или так нам казалось. Поскольку мы получили согласие всех банков, единственное, что оставалось сделать — это собрать все подписанные ими документы и провести заключительное собрание представителей сторон. Обычно в таком собрании участвует группа юристов, которые выборочно проверяют некоторые документы и провозглашают сделку завершенной. Но дело корпорации «Крайслер» оказалось посложнее. Начать с того, что мы имели перед собой десять тысяч отдельных документов. Одно только печатание окончательных соглашений обошлось почти в два миллиона долларов! Если бы сложить все документы в одну стопку, ее высота оказалась бы с семиэтажный дом.
Более того, документы были разбросаны но всему Нью- Йорку в разных юридических фирмах, а также еще в нескольких городах. Однако большинство их было сконцентрировано в конторе обслуживающей нас юридической фирмы «Дебсвуаз, Плимтон, Лайопс энд Гэйтс» в «Вествако билдинг », что на Парк-авеню в Манхэттене. Вечером в понедельник, 23 июня, в этой конторе все документы приводились в порядок, чтобы на следующий день представить их заключительному собранию. Мы привлекли к работе большую группу юристов, так как, если бы не хватало хотя бы одного только документа, вся сделка сорвалась бы. Примерно в 7.30 вечера Стив Миллер, находившийся в кафетерии на 33-м этаже «Вествако билдинг», заметил в окне клубы черного дыма. Он было подумал, что это в кухне горит жир, но вскоре узнал, что на 20-м этаже здании возник пожар. Стив говорил потом, что вначале испытывал большое искушение не обращать внимания на пожар, так как не хотел поставить под угрозу заключительное собрание. Но несколько минут спустя из здания начали эвакуировать все конторы, и все, кто мог, устремились по лестничным маршам на улицу. К моменту, когда группа наших сотрудников пробивалась к выходу, Парк-авеню была полностью блокирована пожарными машинами. Из окон здания вырывались языки пламени. Первая мысль Стива была: «Это определенно перст Божий. Сам Всевышний подаст свой голос против нашей сделки. Сдастся, что нам не следовало шутить с системой свободного предпринимательства». Наши сотрудники и юристы с возрастающим ужасом наблюдали за тем, как пламя охватывало здание этаж за этажом, а стекла его громадных окоп с треском низвергались на мостовую. К счастью, пожар был приостановлен на 20-м этаже. Все наши документы были сосредоточены в конторе, находившейся выше 30-го этажа. Вскоре пожарники справились с огнем, и сотрудники корпорации направились обедать в ресторан. По пути Миллер столкнулся с Джерри Гринуолдом, только что прилетевшим в город, чтобы подписать документы. Джерри как раз шел в «Вествако билдинг», когда встретил Стива. «Скажите,— спросил Гринуолд,— почему сюда невозможно проехать, не пожар ли здесь где-нибудь? Вообразите себе, что произошло бы, если пожар возник бы в нашем помещении!» Стив ответил: «Горит именно наше здание». Гринуолд уже знал склонность Миллера к юмору, и он, естественно, подумал, что Стив шутит. Джерри продолжал идти, пока путь ему не преградили пожарные, и он понял, что тут не до шуток. Наконец в два часа ночи Джерри, Стив и юристы собрались в помещении «Ситикорп сентер». Они решили, что необходимо немедленно вытащить документы из выгоревшего здания, в противном случае мы рискуем провалить все дело. В половине третьего ночи они пробивали себе путь через полицейские заграждения. Много пожарных уже получили ожоги и увечья, но нашим сотрудникам разрешили войти в здание, так как они убедили командиров пожарных подразделений, что судьба корпорации «Крайслер» зависит от возможности вынести документы. Таким образом, двадцать человек поднялись на лифте. Они уложили все документы в картонные коробки и на почтовые тележки. Час спустя колонна юристов начала толкать почтовые тележки по мостовой Парк-авеню, затем к «Ситикорп билдинг» и, наконец, в помещение конторы «Ширмен энд Стерлинг», одной из юридических фирм, представлявших банки. Остаток ночи они провели за приведением в порядок всех документов, с тем чтобы заключительное собрание могло состояться в намеченный срок. Между девятью утра и полуднем следующего дня бумаги были надлежащим образом рассортированы. Чудом все до единого документа уцелели, и ни один не был поврежден. В полдень многочисленная группа юристов и банкиров вошла в большой конференц-зал фирмы «Ширмен энд Стерлинг», где состоялось заключительное собрание. В зале были установлены микрофоны двусторонней связи с Парижем, Детройтом, Уолл-стритом, Торонто, а также с Вашингтоном, где наготове находились члены Совета по гарантированным займам. Наш главный юрист Билл Маттесон произвел перекличку. Он огласил длинный список представителей банков, присутствовавших в зале, и тех, кто находился на связи у микрофонов. «Торонто, вы готовы завершить сделку? Париж, вы готовы?» Во всех случаях следовало «да». В 12.26 пополудни 24 июня сделка была под дружные аплодисменты окончательно завершена. Мы наконец обрели право на получение первой суммы в счет гарантированных нам правительством займов. В тот же день, после того как наши финансовые консультанты из фирмы «Саломон бразерс» вычли из этого взноса свой гонорар в размере 13 миллионов 250 тысяч долларов, Стив Миллер выписал чек на 486 миллионов 750 тысяч долларов. Затем он отправился в банк «Мэнни Хэнни» и заполнил депозитный бланк точно так же, как его заполняет любой вкладчик. Наконец-то возрожденной «Крайслер корпорейшн» суждено было продолжать свою жизнь в автоиндустрии. Глава 10 Модель "К" и отчаянный риск В самые наши черные дни многообещающие шансы модели «К» служили нам светом в конце тоннеля. На протяжении нескольких лет перспектива создания у себя в США экономичного переднеприводного автомобиля — это, по существу, было почти все, что мы могли обещать . рынку. В ходе слушаний в конгрессе и в процессе нескончаемых переговоров с банками наши надежды на модель «К» позволили нам сохранять присутствие духа. Модель «К» — это сенсационная машина. Не мне ею хвастать, так как я слишком поздно пришел в фирму «Крайслер», чтобы сыграть сколько-нибудь существенную роль в ее создании. Это машина, над которой работал Хэл Сперлих с того самого момента, как он в 1977 году пришел в корпорацию «Крайслер». Во многих отношениях это была модель, которую мы с Хэлом всегда хотели построить еще в компании «Форд мотор». Это была модель, которую мы бы действительно построили, если бы Генри не был таким упрямым противником малогабаритных автомобилей. Модель «К» была и продолжает оставаться комфортабельным переднеприводным автомобилем, развивающим хорошую скорость, даже будучи оснащенным всего лишь 4-цилиндровым двигателем. Он расходовал 9 литров горючего на 100 километров пробега по городским улицам и лишь около 6 литров — по автостраде. Эти цифры внушительны сами но себе. Но что еще важнее, они несколько превышали соответствующие показатели модели «X» корпорации «Дженерал Моторс», производство которой было начато за полтора года до этого. Детройт и прежде выпускал малогабаритные автомобили, но модель «К» была первой, которая могла вместить семью из шести человек и вместе с тем была достаточно легкой, чтобы обеспечивать самую высокую экономию горючего. Громадный успех Сперлиха заключался в том, что машина была вынослива и отлично смонтирована. Она была прочна. Она не производила впечатления хрупкой, как некоторые другие компактные автомобили, представленные на рынке. Подобно «Мустангу», модель «К» отличалась и малыми размерами, и элегантным стилем. Разница состояла в том, что модель «К» способна была хорошо бегать с помощью очень маленького двигателя. В нашей рекламной кампании мы провозгласили, что модель «К» представляет собой американскую альтернативу импортным малолитражным автомобилям. Чтобы это особо подчеркнуть, мы выпускали много рекламных публикаций в трехцветном исполнении — красном, белом и синем. Мы указывали также, что модель «К» способна вместить «шесть американцев» -- небольшой втык нашим японским конкурентам. Нам пришлось даже оснастить каждую машину шестью ремнями безопасности, хотя это несколько увеличивало ее себестоимость. Но самым нашим ловким ходом в маркетинге явилось использование вместо подлинных названий автомобиля — «Эриес» (для машин отделения «Доджа») и «Рилайент» (для машин отделения «Крайслера») — кодового наименования «К». Мне было бы приятно считать такое решение своей заслугой, но оно родилось в результате одной из тех счастливых случайностей, которые происходят сами по себе. Однако, пройдя через такие тяжкие испытания, мы с лихвой заслужили эту удачу. На начальных стадиях разработки новой модели дизайнеры обычно присваивают ей для внутреннего употребления кодовое наименование. В компании «Форд» мы всегда использовали для этой цели названия животных. «Крайслер» и «Дженерал Моторс» используют буквы алфавита. В дальнейшем специалисты по маркетингу рассматривают целый перечень возможных названий и детально изучают их пригодность. В корпорации «Крайслер» модель «К» являлась последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено. Понимая это, мы начали обсуждать ее характеристики на самых первых этапах конструирования, задолго до того как решать вопрос о присвоении ей названия. Неожиданно для нас самих буква «К» прочно укрепилась в памяти публики. Естественно, что, как только публика подхватила тему модели «К», мы воспользовались ею в нашей рекламе, выбросив лозунг: «Автомобили «К» на подходе». Мы даже договорились с одной из крупнейших в США компаний розничной торговли о специальной рекламе, которую сформулировали так: «Модель «К» прибывает в магазин «К-Март»». Вскоре обозначающая нашу модель литера «К» приобрела такую популярность, что подлинные названия этого автомобиля — «Рилайент» и «Эриес» — скорее походили на подзаголовки. В 1983 году, когда наконец сняли с модели литеру «К», наше рекламное агентство сочло это большой ошибкой. «Эриес» и «Рилайент» действительно представляют собой вполне подходящие для нашего времени автомобили. Они обеспечивают существенную экономию горючего и комфортабельные условия для водителя и пассажиров, а к тому же выглядят весьма привлекательно. Между прочим, это не только мое мнение. Журнал «Мотор трэнд мэгэзин» назвал «Эриес» и «Рилайент» автомобилями 1981 года, такой награды за три года до того удостоились наши модели «Омни» и «Хорайзн». «Это именно такие машины,— писал журнал,— какие нам нужны. Разумеется, их отличают высокие качественные характеристики — знамение наступившей эпохи. Но более того, они свидетельствуют, что, быть может, впервые американская автомобилестроительная компания точно выявила вкусы и чаяния широких кругов покупателей автомобилей. Располагая «Эриесом» и «Рилайентом», корпорация «Крайслер» окажется в состоянии выпускать автомобиль значительно более высокого качества, который в условиях острой конкуренции и традиционного недоверия покупателей сможет удержаться на рынке значительно дольше других моделей». А Джим Данн, автомобильный обозреватель журнала «Попьюлар сайенс», отмечал: «Если бы корпорация «Крайслер» могла сконструировать автомобиль, отвечающий требованиям сегодняшнего рынка, не три с половиной года назад, а лишь три недели назад, она бы его все равно построила». Сегодня на базе модели «К» мы строим почти все наши машины. Она служит базой для конструкций других автомобилей, включая модели «Ле Барон», «Крайслср-Е-класс», «Додж-600», «Нью-Йоркер», и в меньшей степени для наших спортивных моделей «Додж Дэйтона» и «Крайслер Лэйзер». Тот факт, что мы столько заимствовали у базовой конструкции модели «К», вызвал ожесточенные нападки прессы, особенно газеты «Уолл-стрит джорнэл». По тому, как она характеризует эту практику, можно подумать, что мы изобрели некий новый способ обманывать покупателя! Верно, конечно, что некогда идеальным в Детройте считалось создание совершенно повой модели для каждой ценовой категории автомобилей. Но в наши дни абсолютно новая модель требует капиталовложений почти в один миллиард долларов. Ныне «новые» автомобили являются иллюзией. Каждая «новая» машина неизбежно представляет собой сочетание новых и уже применявшихся прежде деталей и узлов. В число новых деталей, узлов и материалов могут входить листовой металл, коробка передач или шасси. Но ни одна фирма, даже «Дженерал Моторс», теперь уже не может позволить себе строить новую модель с нуля. Конструирование новой модели на базе другой модели осуществлялось в Детройте на протяжении пятидесяти лет. Японцы применяли такую практику уже с самого начала. «Дженерал Моторс» очень удачно использовала этот метод, и многие детали и узлы моделей отделения «Шевроле» нашли применение в машинах отделений «Бьюик» и «Кадиллак». А в компании «Форд», как мы уже видели, «Мустанг» представлял собой реконструированный «Фалькон». Изобретательные конструкторы используют взаимозаменяемые части с целью снизить себестоимость новых моделей. Это не только допустимо, но и просто необходимо. В наши дни, когда объем спроса непредсказуем, создание новой модели «с нуля» является прямым путем к банкротству. Однако существует и такой фактор, как чрезмерное увлечение подобной практикой. «Дженерал Моторс» испытала на себе ее тяжкие последствия в двух случаях. В 1977 году у «Дженерал Моторс» возникла нехватка двигателей «Олдсмобил-8», поэтому корпорация начала устанавливать равной мощности двигатели «Шевроле-8» на свои «Олдсмобилы», «Понтиаки» и «Бьюики». При этом забыли предупредить о такой замене клиентов, многие из которых были настолько возмущены, что предъявили корпорации судебные иски. В результате замена двигателей принесла «Дженерал Моторс» убытки, превышавшие 30 миллионов долларов. Аналогичная проблема возникла у «Дженерал Моторс» с моделью «Кадиллак-Саймэрроп». Эта модель была запущена в производство в момент, когда некоторые эксперты по маркетингу обнаружили, что средний возраст покупателей «Кадиллака» был где-то между семьюдесятью годами и «отошедшими в мир иной». Между тем новая модель «Саймэррон» представляла собой не более чем подработанный вариант модели «Шевроле-Кавальер». Даже Пит Эстес. бывший президент «Дженерал Моторс», жаловался, что «Саймэррон» слишком похож на «Шевроле». Кожаных сидений и автоматических регуляторов ближнего света фар было явно недостаточно, чтобы отличить «Саймэррон» от ее базовой модели «Джей-кар». Покупатели почуяли что-то неладное, и «Саймэррон» потерпел провал на рынке. Даже имея отличное изделие, можно допустить ошибки. Впоследствии модель «К» спасла нас. Но первый год ее выпуска на рынок совпал с рядом самых тяжелых проблем, с какими пришлось столкнуться корпорации. К нашему великому огорчению, модель «К» начала с фальстарта. В октябре 1980 года, когда мы пустили в продажу автомобили «Эриес» и «Рилайент», они потерпели фиаско. На заводах у нас возникли неожиданные трудности с нашими новыми роботизированными сварочными установками, что породило производственные дефекты в машинах. Для надлежащего открытия продаж нам требовалось поставить в демонстрационные салоны ко дню представления модели публике 35 тысяч машин. Мы же смогли обеспечить лишь 10 тысяч. Еще того хуже, мы полностью дезориентировали клиентуру. К тому моменту мы ввязались в ожесточенную войну цен с нашим главным конкурентом на внутреннем рынке — моделью «X» фирмы «Дженерал Моторс». Их базовая модель «Сантэйшн-Хэтчбэк» шла по цене 6270 долларов, а поэтому мы решили продавать базовую модель «К» за 5800 долларов. Единственный способ сбывать нашу машину дешевле, чем «Дженерал Моторс» свою, и в то же время сохранить жизнь своей компании заключался в том, чтобы компенсировать выручку за счет предложения машин с дополнительным оборудованием по выбору покупателя. Поэтому мы выпустили много машин, оснащенных кондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона и электрическими стеклоподъемниками, что, естественно, повысило цену машины на пару тысяч долларов. Нам следовало уделить более пристальное внимание результатам исследования рынка, Мы заблаговременно располагали информацией о том, что покупатели будут больше заинтересованы в базовых моделях, цена на которые колебалась вокруг шести тысяч долларов. Но на нас давило кризисное положение компании. В результате мы выбросили на рынок слишком много машин по цене от восьми до девяти тысяч долларов. Это была ошибка, которая нам дорого обошлась. Нам следовало подождать, пока модель «К» завоюет первое признание, а лишь затем предлагать покупателю машины с дополнительным оборудованием. Мы не должны были гнаться за более состоятельными покупателями. Это был не тот контингент клиентов, который в первую очередь стал бы покупать модель «К». Хорошо еще, что мы разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправить положение. Мы знали, что клиенты посещают наши демонстрационные залы, следовательно, они проявляют интерес к нашей продукции. Но мы также знали, что большинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда мы интервьюировали людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: «Я думал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но посмотрел на прейскурантную цену и понял, что ошибся». Мы как можно быстрее постарались увеличить выпуск базовых машин, и наши продажи пошли вверх. Однако к декабрю мы столкнулись еще с одной проблемой. «Праймрейт», то есть процентная ставка по ссудам первоклассным заемщикам, подскочила до 18,5 процента. За два месяца до этого, когда модель «К» была впервые представлена покупателям, указанная ставка была на пять процентов ниже. Если бы она удерживалась на уровне 13,5 процента, мы могли бы продать очень много машин. Но в те дни процентные ставки изменялись почти ежедневно. И автомобили, как и жилые дома, оставались непроданными. Лихорадочная политика Федеральной резервной системы в области процентных ставок приводила меня в бешенство, но не в моих силах было ее изменить. Однако соответственно реагировать на конъюнктуру я все же мог. И я это сделал. Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы создали механизм «плавающих» скидок по процентным ставкам. Мы гарантировали каждому покупателю, приобретающему наш автомобиль в рассрочку, возместить ему разницу между ставкой в 13 процентов и ставкой, действовавшей в момент покупки машины. Объявив о введении этой новой системы расчетов с по- купателями, я сказал себе: «Да поможет Бог тем, кто сам себе помогает». Всевышний, в отличие от Пола Уолкера, очевидно, прислушался ко мне, и наша рискованная затея вполне себя окупила. Вскоре компании «Форд» и «Дженерал Моторс» также ввели скидки на проценты по кредитованию покупателей. К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель «К» завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи се держатся на высоком уровне. Хотя кое-кто все еще сбрасывал нас со счетов, мы уже продали миллион «Эриесов» и «Рилайентов», что обеспечило нас средствами для развертывания разработок новых моделей. Но все это было лишь потом. А тогда, в начале 1981 года, мы из-за неудачного старта модели «К» на рынке оказались в очень тяжелом положении. Хотя мы прилагали все силы к тому, чтобы плохие вести о корпорации «Крайслер» не попадали на первые страницы газет и журналов, нам все же вскоре пришлось снова обратиться в Вашингтон с просьбой выдать фирме еще гарантию на заем в размере 400 миллионов долларов. Когда дело дошло до практического оформления такого займа, Совет по гарантированным займам создал ряд помех на нашем пути. Например, он не позволил получить эту всю сумму сразу, а разрешил получать ее лишь по частям. Разрыв во времени между первыми двумя ссудами в 1980 году был очень велик. Однако третий заем в следующем году оказался полной катастрофой с точки зрения перспектив нашего престижа в глазах широкой публики. Большинство людей просто не понимало, что происходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам: «Снова «Крайслер»? Он только недавно получил полтора миллиарда долларов. Почему он просит еще?» Я бы никогда не согласился получать заем в три приема. Ведь каждый раз мы должны были быть готовы к тому, что печать запестрит дискредитирующими нас заголовками. Это было ужасно. Не думаю, что совет по гарантированным займам позволил бы нам получить его не в три приема, а в два — по 600 миллионов долларов каждый. Всякий раз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. У публики складывалось впечатление, будто «Крайслер» — это бездонная бочка. Множество клиентов, намеревавшихся приобретать наши автомобили, меняли свое решение и покупали машины у наших конкурентов. Нельзя утверждать с уверенностью, но я полагаю, что в результате всей этой шумихи около трети из фактически полученного нам гарантированного займа в 1,2 миллиарда долларов мы потеряли на сокращении продаж. Однако при всем этом я не вижу иного пути, который обеспечил бы нам возможность выжить. Чтобы получить право на последние 400 миллионов долларов гарантированных нам займов, пришлось добиваться еще ряда льгот. Мы просили у банков дополнительно 600 миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Мы обратились к профсоюзу с просьбой дать согласие прекратить компенсацию в зарплате роста стоимости жизни. Мы просили у поставщиков продления срока наших платежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первого квартала 1981 года. А министр финансов Дж. Уильям Миллер просил банки скостить половину нашей оставшейся задолженности. И снова главным аргументом служило то, что единственная альтернатива — это банкротство. На сей раз банки списали наш долг на сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегированные акции компании. Обычно по привилегированным акциям выплачиваются дивиденды, но в нашем случае условились, что мы их не будем выплачивать до тех пор, пока не погасим гарантированные займы. Банкиры не очень серьезно отнеслись к нашим акциям. Но оптимисты среди них знали, что если «Крайслер» восстанет из гроба, они в конечном счете выручат значительную часть своих денег. На протяжении всего 1981 года судьба корпорации «Крайслер» стояла на карте буквально каждую неделю. Даже при том, что мы вышли на рынок с моделью «К», наши убытки все еще были страшными — 478,5 миллиона долларов за год. В довершение всего совет по гарантированным займам еще налагал на нас дополнительные ограничения, что, разумеется, не способствовало улучшению нашего настроения. В соответствии с одним из его решений мы обязаны были ежемесячно вносить административный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня страшно злило, что только январский взнос покрывал все их годовые издержки, следовательно, взносы за остальные одиннадцать месяцев оказывались чистой прибылью казны. Черт возьми, если бы мне удалось заключить такую выгодную сделку для корпорации «Крайслер», мне, уж во всяком случае, не понадобился бы гарантированный заем! Принятый закон предписывал правительству взыскивать с нас годовой сбор в размере 0,5 процента общей суммы займов на связанные с его реализацией административные расходы. Но за Уильямом Миллером сохранялось право повысить сбор до одного процента, если бы он счел, что займы подвержены большому риску. И Миллер действительно придерживался такой позиции, а один процент от 1,2 миллиарда составляет 12 миллионов долларов в год. Мы не в состоянии были оспорить его решение, мы не могли сказать: «Это слишком много, нам это не подходит». Ведь лишние шесть миллионов долларов можно было использовать на более продуктивные цели, способствующие надежному обеспечению наших долгосрочных перспектив. Вторая стычка с советом произошла из-за нелепого объема канцелярской работы, которой он нас загрузил. Один хороший всеобъемлющий отчет в месяц дал бы всю необходимую ему информацию. Вместо этого от нас требовали нескончаемое количество документов, целые горы их, и было страшно жаль напрасного труда. К тому же никто в совете и не читал все эти бумаги. Если возникал вопрос, можно было просто позвонить по телефону и получить на него ответ. Я могу понять, что в самом начале всего процесса в совете по гарантированным займам еще могли нервничать и для него было важно быть в курсе происходящего. Однако когда положение корпорации стало постепенно улучшаться, оказалось, что нет механизма, который изменял бы принятые в первый момент правила. Затем мы столкнулись с проблемой, которая могла родиться лишь в гениальной голове настоящего бюрократа. Совет распорядился, чтобы мы продали наш реактивный, самолет «Гольфстрим». Для этих узких умишек в Вашингтоне реактивный самолет корпорации «Крайслер» симво- лизировал расточительность, якобы свойственную крупной компании. Неважно, что правительство имеет сотни персональных самолетов — все за счет налогоплательщиков — для быстрого исполнения своих обязанностей. Никто и глазом не моргнет, когда затрачивается сто миллионов долларов на приобретение новых роботов, однако когда одному из крупных специалистов корпорации поручают посетить заводы, чтобы обучить рабочих использованию этих роботов, все будет, конечно, в порядке, но лишь при условии, что этот специалист станет летать только на коммерческих самолетах. жүктеу/скачать 1.97 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|