Не обычные школы
жүктеу/скачать 3.19 Mb. Pdf көрінісі
|
| старое, хорошие традиции. И в то же время пойти дальше. Пойти
вперед (Директор 31). В отличие от других типов директоров, удовлетворенных теку- щим положением дел в школе и видящих своей задачей сохране- ние статус-кво, трансформирующие лидеры оценивают ситуацию как проблемную, а иногда и как близкую к кризисной. Недостатки, по их мнению, могут быть связаны с процессом обучения: консер- вативностью коллектива и устаревшими практиками преподава- ния. Как недостаточные могут восприниматься и образовательные результаты учащихся. Определение ситуации как проблемной вы- зывает необходимость изменений: Мы немножко в этом рейтинге общегородском, я хочу сказать, ну так… (смеется). Мягко сказать, мы так 17−20-е где-то снизу. По- этому вот… до этого, и теперь эту ситуацию как-то надо менять (Директор 11). Увидел проблему в том, что, наверно, все-таки коллектив не- множко был оторван от тех новшеств, тех направлений педагогики, которые лучше, <…> применялись в других школах России. Ну, как бы коллектив был несколько заторможен… (Директор 21). 124 ( Н е ) о б ы ч н ы е ш к о л ы : ра з н о о б ра з и е и н е ра в е н с т в о Планируемые трансформирующим лидером изменения каса- ются и материальных условий: как и другие типы директоров, он может рассматривать себя в качестве хозяйственника, оставляя за собой функцию обеспечения школы ресурсами. При этом его за- дача звучит амбициознее: школа должна оказаться «на переднем крае». Например, директор отслеживает на рынке современные средства обучения и стремится приобрести самое лучшее. Даже если на обновление материальной базы не хватает финансирова- ния, это не становится препятствием. Такой директор не боится мечтать и сохраняет позитивный взгляд на будущее: У меня точно 50% времени занимает хозяйственная состыковка по хозяйственным вопросам. <…> Задача хозяйственника в первую очередь — это все, что сегодня новое на рынке, по сути, сделать, что- бы оказалось здесь (Директор 11). Важным источником ресурсов, помимо средств муниципали- тета, партнерских организаций и спонсоров, становятся образова- тельные конкурсы. Такие школы не боятся конкуренции и вклады- вают силы в разработку разных проектов. Как отмечают директора, само участие в конкурсах мобилизует коллектив и повышает его мотивацию, а победа не только приносит ресурсы, но и поднимает самооценку учителей: Еще когда только начался проект модернизации российских школ, мы сразу выиграли миллион. Мы поучаствовали в этом кон- курсе и получили миллион рублей. На этот миллион мы <…> улучши- ли свою материально-техническую базу, приобрели компьютерный класс (Директор 41). Несколько меняется содержание представительской функции директора, и одновременно расширяется его социальная сеть. Об- новление методов работы и участие в конкурсах делают необхо- димым установление связей с научными кругами, в частности со столичными вузами. А, например, задача распространения опыта выводит на контакт с издательствами. Это помогает школе не за- мыкаться на себе. Такой директор понимает, что развитие невозможно без изме- нения школьной культуры. Часто первое, с чего директор начинает изменения, — установление новых норм взаимоотношений уча- щихся, учителей и администрации. В основе — уважение к ученику 125 Гл а в а 5 . Р о л и д и р е к т о р о в и ответственность учителя за выстраивание отношений с детьми, отсутствие тотального контроля администрации за учителями: жүктеу/скачать 3.19 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|