Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1
жүктеу/скачать 4.37 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- 8. Как организовать инновации
- Как победить бюрократию
- Инновации во враждебной и благоприятной средах
Заключение Основные идеи этой главы.
8. Как организовать инновации В предыдущей главе мы говорили о необходимости непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства и о том, что атмосфера в компании является их важным движителем. Здесь речь пойдёт о том, как некоторые организационные мероприятия могут намного повысить скорость и успешность инноваций: использование автономии для разрушения бюрократии, ориентация на нарождающиеся рынки взамен нынешних потребителей и бóльшая забота о талантах, чем об организации. Бюрократия может стать труднопреодолимым барьером на пути инноваций. У крупных успешных компаний большой штат для управления текущими операциями. А в периоды роста и увеличения прибылей компании нанимают персонал без ограничений. Управление большим числом сотрудников требует введения правил и процедур для оценки инноваций и принятия решений, что приводит к формированию бюрократии, которая замедляет процесс оценки и откладывает или убивает инновации. Автономия является отличным противоядием от бюрократии. Она возникает посредством создания небольших подразделений с независимыми задачами, целями и бюджетами. Получив в свои руки исследования, разработки и вывод новых продуктов, такие подразделения способны оперативно действовать на развивающихся рынках без вмешательства центральной бюрократии. Однако компаниям всё равно требуется видение, направляющее процесс создания и управления такими подразделениями. Серьезным препятствием для радикальных инноваций является предрасположенность руководства к работе с нынешними потребителями и конкурентами. Ужесточающаяся конкуренция оказывает огромное давление на руководителей, вынуждая их выжимать всё возможное из имеющихся технологий. В результате всё усилия руководителей концентрируются на нынешних технологиях и потребителях в ущерб зарождающимся массовым рынкам. Как следствие они упускают из виду многообещающие инновации, способные помочь компании обскакать конкурентов за счёт применения новых технология на новых массовых рынках. Одержимость настоящим ведет к потере будущих возможностей. Значительным организационным препятствием на пути инноваций является упор на институциональное развитие, приносящее в жертву талант каждой отдельной личности. Это характерно для компаний с историей успеха прошлых инноваций. Однако люди, а не институты, становятся авторами удачных идей. Талант есть сильнейшая сила, на которую компании опираются в походе за инновациями. Особенно в области высоких технологий необходимо нанимать и удерживать самых талантливых и мотивировать их к совместной продуктивной работе. Инновационный жар можно поддерживать, нанимая свежие таланты. Затем необходимо создать атмосферу автономии и поддержки, чтобы стимулировать синтез и творческий взаимообмен. Подобная среда способствует генерации свежих идей для успешных инноваций. Не менее важной задачей организаций является удержание талантов. Когда люди получают известность за свои достижения, спрос на них растёт, иногда экспоненциально. Организациям следует научиться удерживать их путём адекватного признания, вознаграждения и предоставления автономии. История ряда рынков показывает эти проблемы и устройство инновационных организаций.112 Как победить бюрократию История исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC19) – пример того, как бюрократия препятствует инновациям и какое организационное устройство может помочь избавиться от неё. К концу 1960-х успех Xerox в области копиров превратил её в гигантскую, высокоприбыльную корпорацию – монополиста. Поскольку своим успехом компания была обязана копирам, она, конечно, стремилась к тому, чтобы её продукт оставался лучшим на рынке. Лаборатория – в Вебстере, Нью-Йорк, и других местах занимались тонкой доводкой текущих моделей, повышая их производительность, надёжность и снижая издержки. Компания в целом не слишком следовала позиции её СЕО Уилсона, в своё время способствовавшей принятию на вооружение технологии ксерографии: возможности текущей технологии не безграничны; дальнейший рост возможен только за счёт новых технологий. Воочию убедившись, как ксерография положила конец применению копировальной бумаги, Уилсон опасался появления технологии, которая приведет к упадку ксерографии. Его особо беспокоили возможности цифровых технологий, грозящих заменить собой оптические. Уилсон изложил свои опасения тогдашнему президенту компании Питеру Маккалоу: «То, чем мы занимаемся, – это передача графической информации. Вы пишете что-то на листе бумаги, делаете копию и таким образом делитесь информацией с другими людьми. В будущем информация станет не только графической. Появляются компьютеры, которые обращаются с информацией совершенно иначе, в цифровом формате. Если мы хотим оставаться большой компанией и через 10-20 лет, необходимо научиться работать с информацией как в графическом, так и цифровом виде».113 Так Уилсон сформулировал видение безбумажного «офиса будущего». Однако внутри компании успех копиров привел к изрядной самоуспокоенности, воцарению бюрократии и краткосрочного мышления. Такая атмосфера хороша в обычном бизнесе, но не для творческого поиска новых технологий для офиса будущего. В частности, в Вебстере обстановка была далека от вдохновения. От лаборатории требовалось вносить всё новые усовершенствования в конструкции копиров и аксессуаров к ним. Поэтому, исследователи были натасканы на выполнение узких задач. Практически всё исследования сводились к улучшению имеющихся продуктов. Попытки внедрения новых идей и методов практически отсутствовали. Обмен идеями со сторонними исследователями или в форме визитов в другие научные центры также не практиковался. По сути центр оказался изолированным от исследований вне его стен. Маккалоу согласился с видением Уилсона и стал ратовать в пользу новых технологий. Его беспокоило, что акцент на совершенствование имеющейся технологии для нынешней линейки копиров не позволит компании сохранить конкурентоспособность более чем на 10 лет. И действительно, в 1970 свой первый копир представила IBM, что ознаменовало конец монополии Xerox и начало периода интенсивной конкурентной борьбы. IBM стала гигантской корпорацией благодаря компьютерам. В то время цифровые и компьютерные технологии сулили большое будущее. Компьютерный рынок рос быстрыми темпами по мере того, как они становились ключевым элементом офиса. Офисное оборудование было ключевым рынком Xerox с упором на копировальную технику. Таким образом, занявшись компьютерами, компания могла получить доступ на еще один быстрорастущий рынок, а равно и к технологиям для разработки инновационных продуктов для офиса будущего. Маккалоу решил, что для осуществления изменений ему требуется более прозорливый глава исследований Xerox. Выбор пал на Питера Голдмана из Ford. Однако Голдман отказывался принять предложение пока Джон Десо, нынешний руководитель по исследованиям, не подаст в отставку. Десо был первым и едиственным «главным исследователем» в истории Xerox. Он был одним из тех, кто посоветовал Уилсону приобрести права на сухое копирование, когда компания еще была мала и носила название Haloid. Он был также руководителем программы Xerox 914 и немало способствовал сохранению лидерства компании на рынке копиров. Десо был признанным лидером, иконой Xerox. Его смещение было непростой задачей. Однако прежние успехи и возраст уменьшили его восприимчивость к изменениям на рынке и будущим потребностям. Маккалоу жаждал освежить исследовательский климат компании новыми талантами и идеями. Поэтому он предпринял ход конем. Чтобы перемены выглядели более удобоваримыми, он настоял на одновременной отставке Уилсона с поста СЕО. Уилсон стал председателем совета директоров, Маккалоу занял пост СЕО, а Питер Голдман получил пост старшего вице-президента по НИОКР. Эти изменения ознаменовали новую эру исследований Xerox, отмеченную смесью революционных идей будущего с постепенными улучшениями в настоящем. Ради быстрого выхода на компьютерный рынок Маккалоу вознамерился совершить пару важных приобретений. Во-первых, он задумал купить одного из производителей компьютеров. Но всё тогдашние производители отвергли его предложение. Наконец, находясь на грани отчаяния в 1969 году Маккалоу купил за $920 млн компанию Scientific Data Systems (SDS). Это был скромный, н быстрорастущий производитель компьютеров из южной Калифорнии. У компании не было ни ресурсов, ни инновационного потенциала для конкуренции с рыночными лидерами IBM и Digital Equipment Corporation. Более того, компания была на спаде, чего Маккалоу тогда не заметил. SDS оказалась собакой.20 После 6 лет убытков и неспособности занять более 1% рынка, компания была закрыта. Xerox списала $84,4 млн, и в том году Xerox понесла свои первые убытки со времени появления Xerox 914. Второе вложение разительно отличалось от первого по размаху, форме и успешности. Был основан исследовательский центр в Пало Альто, предназначенный для фундаментальных исследований и разработок перспективных продуктов компьютерной эры. Идея возникла в голове Голдмана после того как он разочаровался в покупке SDS. Он мечтал о лаборатории, хорошо финансируемой и полностью предназначенной для передовых исследований в сфере цифровых технологий. Ему казалось, что цели Маккалоу могут быть достигнуты как раз посредством такой лаборатории, нежели за счёт покупки второсортного компьютерного бизнеса. У Xerox уже была лаборатория в Вебстере, со штатом в 400 человек и бюджетом в $70 млн Но Голдман рассматривал её как узконаправленный проект для усовершенствования имеющихся продуктов. Ему хотелось, чтобы новоиспеченная лаборатория стала престижным передовым научным центром наподобие Bell Labs ATT или Watson Research Center компании IBM. Сотрудники Xerox истосковались по чему-то подобному. Маккалоу поддержал Голдмана. Помимо удовлетворения потребности в исследованиях, его привлекала мысль о престижности и общественном мнении, которые такой центр высоких наук мог приобрести. Центр открылся 1 июля 1970 года в Пало Альто, Калифорния. Следующие 10 лет руководство оказывало щедрую поддержку его работе, но позволяло центру функционировать независимо от остальной корпорации. Был ли эксперимент удачным? С точки зрения чистой креативности – невероятно. PARC стал первооткрывателем многих величайших технологий компьютерной эры. Список инноваций впечатляет. В разделе «оборудование» это лазерный принтер, мышка, ключевые элементы персональных и переносных компьютеров. В программном обеспечении инженеры PARC создали графический интерфейс пользователя (GUI21), перекрывающиеся окна, всплывающие меню, графический текстовый процессор, цветную графику и объектно-ориентированный язык программирования. Многие из этих инноваций были разработаны за многие годы, даже десятилетия до того, как другие компании разработали и поставили на коммерческую основу сопоставимые продукты. Во многих случаях, компании-конкуренты, сумевшие коммерциализировать продукты, воспользовались идеями PARC, переманили изобретателей или были основаны выходцами из PARC. В разработке продуктов для офиса будущего плодовитость центра легко превзошла плодовитость тогдашних лабораторий ведущих университетов и крупнейших корпораций. Способность PARC генерировать инноваций оказалась свех всяких ожиданий его основателей. Что привело к такому успеху? Четыре главные характеристики устройства PARC отличали его от практически всех прочих и позволили ему стать наиболее инновационным и продуктивным начинанием своего времени в сфере компьютерных разработок. Во-первых, центр был размещен в Пало Альто, Калифорния. Близость к Stanford University и University of California (в Беркли) позволила сполна воспользоваться талантами и идеями, исходящими из этих двух ведущих институтов инженерной мысли. Некоторые люди и идеи PARC были непосредственными выходцами из исследовательского проекта Дуга Энгельбарта в близлежащем Stanford Research Institute. Кроме того, регион понемногу становился рассадником молодых компаний, занимающихся созданием компонентов и акссессуаров для компьютеров. Благодаря географическому и исследовательскому климату, местность с легкостью привлекала талантливых людей из других частей страны. Во-вторых, Пало Альто был расположен далеко от основной лаборатории в Вебстере, штат Нью-Йорк. В последнем работа была сосредоточена на усовершенствовании текущих продуктов (копиров), использующих текущую технологию (оптику), и погрязла в бюрократической культуре Xerox. Размещение нового центра в Вебстере давало возможность сопрячь его работу с текущими товарами и рынками. Однако имелся риск, что бюрократическая культура родителя похоронит начинание чрезмерным вмешательством и контролем со стороны сотрудников Вебстера. Как сказал об этом Маккалоу: «Люди в Рочестере опьянены успехом ксерографии. И я не уверен, что они достаточно гибки, чтобы заниматься новыми технологиями. Если мы хотим иметь эти технологии, лучше заниматься ими в совершенно новой обстановке.»114 Разместив центр в Пало Альто компания дала ему свободу двигаться в любом направлении, которое разработчики посчитают перспективным. В отсутствие каких-либо предвзятостей и связей с родителем, PARC получил возможность создать свою собственную инновационную культуру. В-третьих, Xerox наделила центр щедрым бюджетом, который со годами продолал расти, несмотря на то, что плоды инвестиций не были видны руководству немедленно. Первый директор PARC Джордж Пейк, когда Маккалоу еще только нанимал его, сказал: «Было бы наивно ждать чудес в первые пять лет, но годам к десяти можно с уверенностью ожидать определенных коммерческих результатов.»115 Высокоприбыльный копировальный бизнес выступил в качестве дойной коровы для такого долгосрочного начинания. Голдман тщательно следил за тем, что у центра было достаточно средств для достижения целей. Первоначально он предполагал, что центр будет иметь 25 сотрудников и бюджет в $1 млн, с ростом до $5 млн через несколько лет. К концу десятилетия бюджет PARC достиг $30 млн, а число сотрудников составило около 400 человек. В-четвертых, Xerox следовала политике найма лучших умов страны – на позиции директоров, ученых, инженеров – и преуспела в этом при непосредственном участии Голдмана. Одним из первых рекрутов был Роберт Тейлор, занявший пост заместителя руководителя компьютерной лаборатории. Прежде Тейлор был главой подразделения компьютерных исследований в управлении перспективного планирования научно-исследовательских работ Министерства обороны США (ARPA22) во времена запуска сети ARPAnet. Тейлор не имел инженерного образования или научной степени; он был психологом, а не компьютерщиком. Работая в APRA он крепко уверовал в будущее интерактивных компьютеров и сетей, рассматривая компьютер в первую головку как коммуникативное устройство, а не счётную машину. По его убеждению будущее компьютеров связано с их способностью способствовать общению пользователей сетей. Это видение вдохновляло проект ARPAnet и Тейлор принес его с собой в PARC. Он также обладал нюхом на талантливых людей и был хорош в мотивации сотрудников. По работе в APRA он знал обо всех лучших специалистов в данной области, посему в короткие сроки смог привлечь в PARC многих выдающихся исследователей, став их руководителем и вдохновителем на следующие 10 лет, в чем ему немало помогли щедрое финансирование, свободолюбивая культура центра и мягкий климат Пало Альто. Такая смесь характеристик сделало центр вожделенным местом работы для юных талантливых исследователей. Когда ключевая группа ученых собралась вместе и приступила к работе, это привлекло еще большее число талантов. События конца 1960-х – начала 1970-х показывают, как смело Xerox вкладывала ресурсы в создание новых технологий, товаров и рынков. Сулившее немедленные результаты приобретение SDS обернулось миллиардным разочарованием. Напротив, более рискованное вложение в новый научный центр принесло обильные плоды при сравнительно низких издержках. В PARC была создана идеальная атмосфера для радикальных инноваций: стимулирующая обстановка, минимум структуры, щедрое финансирование и выдающиеся таланты, нанятые и направляемые прозорливыми лидерами. Комбинация ингредиентов вывела PARC на первое место среди компьютерных лабораторий того времени. В обоих случаях, способность Xerox рисковать и вкладывать огромные ресурсы в многообещающие новые рынки достойна всяческой похвалы.116 Тем не менее, устойчивый рыночных успех невозможен без способности воплощать инновации в товары для массового рынка. В этой сфере успехи Xerox были намного скромнее. Следующий пример указывает на организационные черты, препятствующие коммерциализации инноваций и то, что может сделать компания, чтобы преодолеть себя. Инновации во враждебной и благоприятной средах Xerox первой создала действующую модель лазерного принтера. Но на коммерческую основу продукт был поставлен IBM, а рыночным лидером сегодня является Hewlett-Packard. Что происходило за кулисами? Почему Xerox была столь медлительна? История лазерного принтера Xerox являет собой драматический урок того, как бюрократия может задушить инновацию, и напротив, как расцветают инновации в благоприятной среде. Эта история лишний раз подтверждает опасения Маккалоу касательно затхлой атмосферы Вебстера и его надежды относительно PARC. Отдельные моменты этой истории, в том виде как они были изложены в книге Майкла Хилтзика «Торговцы молниями»23 и других источниках, весьма поучительны с точки зрения создания атмосферы для инноваций. 117 В 1960-е для производства копиров Xerox использовала традиционную светооптическую технологию. Но вот в начале десятилетия из недр Bell Lab появилась многообещающая лазерная технология. В сравнении с традиционным пучком света, лазер позволял получить более мощный, концентрированный на одной длине волны пучок, в котором всё фотоны находились в одной фазе. Это открывало богатые возможности для применения лазеров в хирургии, проивзодстве, связи и вычислительной технике, и многих других областях, полагающихся на традиционную оптику. В частности, после определенных усилий, лазеры могли заменить обычный свет в процессе копирования. Однако в то время этот потенциал еще нужно было рассмотреть. Человеком, способным на это, оказался Гари Старкуевер, работавший исследователем в главной лаборатории Xerox в Вебстере. Старкуевере понимал, что пучок обычного света столь слаб и размыт, что с его помощью нельзя будет выйти на новый уровень скорости, надежности и аккуратности копирования, к которому стремилась компания. Он понял, что будущее за лазерами. Ввиду уникальных свойств, мощность лазерного пучка можно изменять (модулировать), т.е. он может нести информацию. Эта информация может позволить получать копии несравненного с нынешней технологией качества. В то время лазеры были дороги и опасны, и быстро выходили из строя. Коллеги и руководители Старкуевера по Вебстеру не могли себе представить, какое отношение может иметь лазер к маленькому недорогому копиру. Кроме того, Вебстер находился под постоянным давлением руководства, требовавшего продолжать совершенствовать текущие товары для текущих потребителей, так что ни о какой поддержке лазерных исследований со стороны Xerox и речи не шло. Старкуеверу ничего не оставалось как экспериментировать на свой страх и риск. Он умудрился выкроить время и оборудование, чтобы создать примитивный прототип лазерного копира, качество работы которого оставляло желать лучшего. Его усилия были встречены коллегами и руководством без энтузиазма. Они заявляли, что приспособить лазерный луч для копирования невозможно. Они также считали, что мощный луч попросту сожжет селеновую подложку, используемую для передачи изображения. Усилия Старкуевера натолкнулись на те же насмешки и неверие, что испытал Карлсон 35 лет назад. Занятно, что подобное неверие обнаружилось в той самой организации, что когда-то стала успешной именно благодаря настойчивости фантазеров-одиночек, таких как Карлсон и Уилсон. Что помогало Старкуеверу идти вперед? Только его сильная вера в потенциал лазера, вкупе с простым пониманием того, что изображения, полученные на его прототипе, были нисколько не хуже, чем изображения с прототипа Карлсона. Итак, Старкуевер продолжал работать над созданием лазерного принтера. Как он сам сказал о своей мотивации: «Бывает, что нутром чувствуешь, что у этой штуки есть потенциал. Что бы там ни говорили, ты просто веришь, что она заработает.»118 Выяснилось, что лазер не будет разрушать селеновый слой, поскольку лучу требуется воздействовать на него лишь краткий промежуток времени, не то что обычному свету. Исследование также показало, что лазерный луч поддается модуляции. Он понял, что если удастся совместить модуляции с цифровой информацией, то лазер можно будет использовать для печати. В этом случае, вместо фактического сканирования страницы как в ксерографии, можно будет также получать изображение, созданное на компьютере. В этом и есть сущность лазерного принтера. Однако коллеги и руководители считали его усилия «фантазиями» и пустой тратой средств. Прослышав про его непрекращающиеся эксперименты, его руководитель фактически выдвинул ему ультиматум, пригрозив, что если Старкуевер не остановится, то его лишат сотрудников.119 Расстроенный отсутствием поддержки, он попросил перевода в PARC, о котором вычитал в газете. Он отправился в Пало Альто на интервью, и тамошние исследователи были восхищены его работой. Но директор PARC не желал вступать в конфликт с Вебстером и предпочел не вмешиваться. Шеф Старкуевера был категорически против. «Забудь об этом, Гари, - сказал он, - перевод тебе не светит. И прекрати наконец заниматься этой лазерной ерундой.»120 И тогда удрученный Старкуевер отправился к Джорджу Уайту, руководителю программ разработки новых продуктов, подчинявшемуся напрямик вице-президенту по исследованиям Питеру Голдману. Для Уайта вся эта история была в новинку. Однако он имел докторскую степень по ядерной физике и когда-то сам немало занимался лазерами. Поэтому, он проникся симпатией к вере Старкуевера в лазерные технологии. Он осознал, что Старкуевер и его коллеги по Вебстеру жили в параллельных мирах из-за абсолютно различного мировоззрения. «Вебстер мог позволить себе тратить громадные деньги на всякие мелочи, доводя до совершенства второстепенные характеристики копиров. – сказал Уайт. - Но им не суждено открыть дверь в новый мир»121 при помощи лазерной технологии. Если Старкуевер останется в своем отделе, то при любой поддержке, атмосфера будет действовать удушающе. «В лучшем случае проект Гари будет хромать на обе ноги, если только не дать ему достаточно полномочий. В худшем случае – проект будет закрыт, и если уж Гари не горит желанием конструировать линзы и лампы для обычных копиров, то он найдет себе другую работу,» – заключил Уйат.122 Это было как раз то, чем пригрозил Старкуеверу его босс. Уайт отправился к Голдману. Оба они понимали, что настрой исследовательской группы в Xerox был именно тем, что они пытались искоренить. Так что перевод Старкуевера в PARC был естественным решением. Старкуевер прибыл в PARC в январе 1971 года, 6 месяцев после его открытия. Поначалу убогость зданий и оборудования шокировала его. Но вскоре стало понятно, что PARC был свободен от затхлой культуры Вебстера. Финансирование его работы протекало гладко, так что не приходилось вымаливать каждый цент. Не менее важно, что он находился в кругу таких же как он фантазеров, верящих в потенциал новых технологий и жаждущих создавать инновационные продукты для офиса будущего. Лазерный принтер стоял в одном ряду с другими разрабатываемыми в PARC продуктами, предназначенными для того, чтобы сделать компьютеры более удобными в использовании. Сама обстановка была весьма благоприятна для радикальных инноваций подобной этой. Он получил возможность воплотить мечту своей жизни в реальность. Через 2 года, после невероятных усилий и при помощи единомышленников, он создал то, что казалось другим невозможным – работающий прототип лазерного принтера, который вскоре стал штатным оборудованием PARC. Несмотря на революционность технологии и близость продукта к базовому бизнесу Xerox, компания не сразу взялась за лазерный принтер. Продукт продолжал оставаться в разработке еще несколько лет и был запущен лишь в 1977 году под именем Xerox 9700. После появления на свет, он стал одним из самых прибыльных продуктов компании, окупив всё инвестиции в PARC и как минимум на два десятилетия обеспечив Xerox постоянное присутствие на рынке печати и особенно копирования, где всё интенсивнее использовались лазеры. Даже тогда, бывший босс Старкуевера в Вебстере не смог понять значения технологии, как это обычно бывает с людьми с устоявшимся мировозррением. Старкуевер вспоминал: «Я вернулся туда через много лет и встретился со своим бывшим шефом, который когда-то пытался помешать моему уходу. Он спросил меня, продолжаю ли я по-прежнему возиться с лазерной ерундой. К тому моменту это уже был бизнес в $2 млрд»123 История лазерного принтера Xerox наглядно демонстрирует те препятствия, что крупные бюрократии воздвигают на пути радикальных инноваций. Эти препятствия возникают вследствие одержимости текущими продуктами и нежелания обращать внимание на конкурирующие технологии. Такая атмосфера может возникнуть даже внутри исследовательской лаборатории, для которой инновации вроде бы являются основным занятием. Эта атмосфера подавляет творчество и экспериментирование и наносит ущерб инновационному процессу. Отдельные личности всё равно могут добиться успеха. Но для этого им требуется способность зрить сквозь туман бюрократических процедур и одержимость противостоять инерции и упрямству таких бюрократий. Тем не менее, потребность в ресурсах и обратной связи столь велика, что даже самые одаренные личности нуждаются в атмосфере поддержки. Подобную атмосферу можно обрести вследствие создания независимой лаборатории вне рамок организации (PARС), ухода в другую фирму (Fairchild Semiconductor), или создания новой компании (Intel). К счастью для Xerox, PARC смог предоставить Старкуеверу благоприятные условия. жүктеу/скачать 4.37 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|