Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

• 
  Компании, доминирующие в своей категории, могут стать лидерами в новой, родственной категории, несмотря на поздний выход на рынок. Для этого они должны быть готовы использовать имеющиеся активы ради будущих выгод, даже в случае их неопределенности.
  
• 
  Активы компании можно грубо разделить на общие и специализированные.
  
• 
  К общим относятся активы, которые могут быть легко перенесены из категории в категорию с минимальной потерей стоимости. Это брэнд, репутация, клиентская база и талант сотрудников. От компании требуется готовность и умение перенести эти активы в другую категорию.
  
• 
  Специализированные активы переносятся в другую категория не так легко. Это текущие продукты и технологии и зачастую производственные мощности, штат продавцов и системы дистрибуции. Компаниям требуется готовность пожертвовать этими активами для выхода на многообещающие рынки, расширяющие их нынешний рынок.
  
• 
  Главным фактором применения активов является степень, в которой новая категория угрожает старой. Продажи в новой категории могут повлиять на продажи в старой. Более того, выход доминирующей компании в новую категорию может стать катализатором роста последней и ускорить смерть старой категории. Опасения насчет этого препятствуют быстрому и эффективному применению активов.
  
• 
  Вторым препятствием является одержимость издержками. Компаниям необходимо оценивать затраты совместно с выгодами, которые может принести новая категория. Эти выгоды могут быть огромными, если компании удастся выйти с новым продуктом на массовый рынок. Будущие издержки могут оказаться значительно ниже нынешних благодаря использованию преимуществ новой технологии и экономии на масштабах.
  
• 
  Третьим препятствием на пути использования активов является близорукость, возникающая как результат прошлых достижений или из-за успешных нынешних продуктов. Такой подход не дает компаниям увидеть возможности новой категории и отреагировать своевременно.
  
• 
  Четвертым препятствием является бюрократия. Ведущая компания располагает огромным штатом сотрудников, склонна к созданию большого числа комитетов и функционирует в соответствии со множеством правил и процедур. Подобные структуры замедляют процесс принятия решений, губят смелые инициативы и порождают инертность.
  
• 
  Чтобы преодолеть эти препятствия, компаниям следует создавать независимые подразделения, наделенные полномочиями по выходу на новые рынки при минимальном вмешательстве. Другой способ – разрабатывать продукты-чемпионы и выделять под них ресурсы и таланты для определения рыночных возможностей и выхода на наиболее перспективные рынки. Третий вариант – возложение на одного из высших руководителей ответственности за изучение эволюции рынков и направление усилий компании на использование лучших возможностей новых рынков.
  

Однако мы утверждаем, что эмпирические данные содержат три серьезных недостатка. Во-первых, прежние исследования игнорировали пионеров-неудачников. Во-вторых, как репортеры, так и отдельные компании ошибочно полагают нынешних рыночных лидеров пионерами. В-третьих, некоторые аналитики используют слишком узкие определения рынков, что делает концепцию рыночного первенства менее значимой. Эти три недостатка приводят к возникновению серьезных однонаправленных ошибок – завышенных оценок успешности, живучести, длительности лидерства и постоянства рыночной доли пионеров.

Мы утверждаем, что исторический анализ эволюции рынков способен привести к достоверной оценке истинных выгод пионеров. В результате многолетних исследований мы обнаружили, что в большинстве своем пионеры терпят неудачу, имеют небольшую долю рынка и редко являются на нём лидерами. В частности, примерно две трети пионеров из нашей выборки потерпели неудачу. В среднем пионеры имеют долю рынка, равную 6%. И только 9% пионеров являются рыночными лидерами.

Эти результаты говорят о том, что выход на рынок первым не сулит огромных выгод. Напротив, мы обнаружили 5 факторов, являющихся ключевыми для устойчивого рыночного лидерства: видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое распоряжение активами. Наш вывод несколько отличается от широко распространенного в бизнесе и академическом мире мнения. Поскольку наши результаты идут вразрез с общепринятым мнением, нам пришлось столкнуться со множеством вопросов о нашем методе и результатах. В этой главе мы попытаемся ответить на них.

Поскольку в момент выхода на рынок пионеры являются рыночными лидерами, такие свидетельства о долгосрочном лидерстве, казалось бы, разрушают наши выводы о неудачливости пионеров. Мы изучили эти свидетельства в стремлении лучше оценить собственные выводы. Хотя о долгосрочном лидерстве написано множество работ, мы выяснили, что все они ссылаются на ту же самую статью из Advertising Age.¹⁸⁹ Поэтому было так важно внимательно отнестись к исследованию, на котором эта статья основывалась. Изучение статьи выявило несколько проблем. Во-первых, исследование проводилось через много лет после 1923 года, на данных за который оно основывается. Во-вторых, выбор 1923 года в качестве отправной точки выглядит случайным и подозрительным. В-третьих, у статьи не оказалось автора. В качестве источника данных выступал президент небольшой компании маркетинговых исследований; помимо этого нет никакой информации о знаниях автора в данной области.

Статья в Advertising Age дала нам одну зацепку для более тщательного изучения: книгу, датируемую 1923 годом, содержащую оригинальные данные о брэндах-лидерах. Изучение источника обнаружило нечто удивительное о широкоупоминаемом «факте» того, что 19 из 25 рыночных лидеров сохраняли свое лидерство как минимум 60 лет. Хотя данный вывод широко известен по учебникам, журналам и массовым публикациям по маркетингу, он базируется на предвзятой выборке категорий. Оригинальное исследование 1923 года было проведено не по 25, а по 100 категориям.¹⁹⁰ Выборка из 25 категорий, похоже, была составлена именно для того, чтобы продемонстрировать феномен долгосрочного лидерства. Поэтому данная статья содержит глубокую ошибку и не может служить источником вывода о долгосрочной стабильности рыночных лидеров.

Насколько же реальным является долгосрочное лидерство? Насколько стабильны рыночные доли ведущих брэндов на длительном отрезке времени? Для ответа на эти вопросы мы обратились к оригинальным данным о ведущих брэндах в 100 категориях из выборки 1923 года и сравнили их со свежими данными о текущих рыночных долях этих брэндов.¹⁹¹ Сопоставив данные, мы получили фактическое число тогдашних лидеров, сумевших удержать лидерство. Таблица 11-1 содержит выборку из 100 категорий с ведущими брэндами в 1923 году и сегодня.¹⁹²

Полные данные предоставляют несколько путей для оценки долгосрочного лидерства и стабильности доли рынка. Во-первых, мы можем оценить частоту случаев удержания рыночного лидерства. Таблица 11-2 содержит сравнение распространенного мнения о частоте удержания рыночного лидерства, основанного на предвзятой выборке, с нашими выводами на базе полной выборки. Различие выводов поразительно.

Ведущие брэнды удерживают лидерство с частотой менее одной трети от общепризнанной. Таблица 11-3 содержит более детальные результаты оценки этих данных.

В целом наш анализ приводит к следующим специфическим результатам:

• 
  Из ведущих брэндов 1923 года число брэндов, сохранивших лидерство, меньше числа брэндов, потерпевших неудачу.
  
• 
  Из первых трех брэндов 1923 года два потерпели неудачу.
  
• 
  Рыночные доли за этот длительный промежуток времени не стабильны.
  
• 
  Для товаров длительного использования частота удержания лидерства ниже, а уровень неудач – выше, чем для товаров недлительного использования.
  
• 
  В товарных категориях одежды ни один брэнд не сохранил лидерство за этот период, а 67% лидеров 1923 года потерпели неудачу.
  

Такие результаты подтверждают главную мысль этой книги о том, что долгосрочное рыночное лидерство не является автоматической наградой за рыночное первенство или прежнее лидерство.

Общеприменимость результатов была нашей главной заботой. Поэтому мы продолжили изучение причин рыночного лидерства на многих рынках. С годами их число достигло 66. Количественные результаты изучения пионеров на базе 66 рынков приведены в Главе 3. Наши выводы об истинных причинах длительного успеха основываются на той же выборке из 66 рынков.

Для определения частоты проявления пяти факторов мы изучили каждый из рынков, обращая внимание на то, в какой степени каждый из факторов влиял на длительность рыночного успеха. Вследствие древности некоторых категорий или ввиду скудости информации нам не удалось определить роль этих факторов во всех 66 категориях. Таким образом наши результаты основываются на тех категориях, в которых мы получили существенные свидетельства в пользу каждого фактора. Результаты анализа приведены в Таблице 11-4. Заметим, что первые четыре фактора были важны для длительного успеха рыночного лидера практически на всех рынках, о которых мы имели информацию. Пятый фактор – использование активов – имел значение для длительного успеха рыночных лидеров примерно в половине случаев, о которых мы имеем достаточно свидетельств.

Причина меньшего проявления фактора использования активов кроется в меньшем числе расширений категорий и природе этого фактора. Предполагается, что компания, доминирующая в одной категории, использует свои активы как рычаг для захвата лидирующих позиций в другой, родственной категории. Как следует из Главы 10, существует целый ряд препятствий такому предпринимательскому поведению для доминирующих компаний. Мы полагаем, что этот фактор является не столь общим для достижения устойчивого рыночного успеха, как первые четыре. Тем не менее многие компании сумели использовать активы одной категории для достижения устойчивого лидерства в родственной категории.

Итак, компании довольно часто используют эти пять факторов для достижения и удержания устойчивого лидерства. Некоторые считают, что мы могли бы пойти на шаг дальше и разработать шкалу для каждого фактора, измерив выраженность этих факторов в организациях и проверив нашу модель статистически. Однако убедительность нашей концепции проистекает из нашей способности детально изучить множество случаев. Пропустив эти случаи через Прокрустово ложе шкал и статистических моделей, мы утратили бы богатство картины и не получили ничего нового. Фактически эти пять факторов указывают сегодняшним менеджерам и аналитикам на важные условия длительного лидерства.

Наконец, мы могли бы оценить важность пяти факторов в более чем 66 категориях. Изучение 66 категорий заняло более 10 лет. Размер нашей выборки больше, чем во всех известных нам книгах о бизнесе. Если бы мы рассмотрели большее число категорий, вероятно, мог бы появиться еще один значимый фактор. Но мы уверены в том, что исследование большего числа категорий не привело бы к потере значимости этих пяти факторов. Сходство результатов многих субвыборок является достаточным подтверждением наших выводов.

Видение придает предпринимателям вдохновение и упорство в решении трудной задачи становления нового бизнеса и преодоления трудностей. Оно также определяет сроки и меру настойчивости. К примеру, убежденность Жилетта в выгодах одноразовых лезвий направляла его в поисках инженера, способного произвести такие лезвия из листового металла. Он не прекратил поиски, пока не встретил Никерсона, и продолжал обхаживать его, пока тот не согласился потратить месяц на то, чтобы попытаться реализовать идею. Видение также придает предпринимателям и менеджерам мужество вкладывать гигантские ресурсы в то, что большинству людей кажется безнадежным занятием. Так, видение доставки почты за одну ночь в пределах США вдохновило Фреда Смита рискнуть огромными финансовыми ресурсами.

Инновации, особенно радикальные, требуют ресурсов. Готовность предпринимателей или фирм вкладывать ресурсы позволяет им финансировать такие инновации. Например, смелость Джима Кларка обеспечила ресурсами желторотую Netscape, что позволило ей создать браузер всего за 6 месяцев. Такие инновации часто становятся средством достижения длительного лидерства.

Эти факторы не проявляются изолированно в разных ситуациях. Скорее они цепляются один за другой. Начинается с видения, которое порождает настойчивость, готовность к привлечению ресурсов, неустанным инновациям и использованию активов. Только одного из факторов недостаточно. Действующие совместно, несколько факторов усиливают друг друга. Значит важнее усвоить мировоззрение, базирующееся на всех пяти факторах, чем рассчитывать на какой-то один.

Видение, настойчивость и финансовая смелость наиболее важны для новых фирм, и несущественно, на новый или устоявшихся рынок фирма выходит. Такая фирма неизбежно сталкивается с конкуренцией со стороны устоявшихся компаний, выходящих на новый или родственный рынок, не говоря уже о прочих бесчисленных проблемах молодой компании. В таких условиях компании требуется ясное видение или понимание массового рынка и того уникального вклада, который она намерена внести.

Неустанные инновации особенно важны для устоявшихся фирм, конкурирующих на устоявшихся рынках. Часто на стадиях зрелости такие рынки кажутся довольно стабильными, а позиции зрелой компании сильными и незыблемыми. Однако это ощущение часто бывает обманчивым. В реальности изменения потребительских вкусов и технологий постоянно меняют очертания рынков и сотрясают позиции компании. Чтобы удержаться в седле, зрелым компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями, невзирая на все возрастающие затраты. К примеру, с ростом сложности продукта стоимость инноваций Gillette продолжала расти. Инновации при создании первого лезвия стоили $10 тысяч, а Mach 3 обошелся уже в $740 млн. Стратегия непрерывных инноваций  не просто лучшая защита, но и способ увеличить рыночную долю и усилить позиции компании. В этом смысле цель компании не столько в том, чтобы угадывать будущее, сколько создавать его.

Использование активов особенно актуально для зрелых компаний, доминирующих в родственной или основной категориях. Такие компании за годы успеха накапливают значительные активы в основной категории. Активы могут быть общими, как брэнд, репутация, талант, или специализированными – продукты, системы продаж и дистрибуции, производственные мощности. С течением лет перед компанией начинает маячить перспектива выхода в новую категорию, являющуюся родственной нынешнему рынку или его ответвлением. Новая категория может выглядеть как угроза, заставляя компанию отрицать ее или защищаться. Вместо этого компаниям следует перенести свои общие активы и пожертвовать специализированными, чтобы выйти и захватить лидерство в новой категории. К примеру, когда Apple выходила на рынок персональных компьютеров, ее активы были невелики. Основатели трудились в гараже, а источником начальных инвестиций были личные средства, а не поток наличности крупной компании. Однако когда на тот же рынок выходила IBM, в ее распоряжении были могучий брэнд и репутация, с которыми можно было рассчитывать на хорошую дистрибуцию, широкое признание потребителями и быстрое принятие продукта. Значение такого актива, как брэнд, больше, если свойства продукта неясны, и потребители смотрят на репутацию брэнда. Например, успех диетической колы, вероятно, объясняется в большей степени именем Coke, чем конкретной формулой основанного на инновациях продукта. Неопределенность свойств может быть негативно связана с технической сложностью, как в случае с прохладительными напитками. Таким образом юный возраст компании, неопределенность свойств и техническая сложность продукта могут ослаблять действие факторов длительного лидерства.

В среднем пионеры лидируют в своей категории около 12 лет. За такой срок можно собрать неплохой урожай. К примеру, во второй половине 1970-х CP/M Гари Килдалла была столь популярна, что только за один 1981 год его маленькая компания получила доход в $6 млн. Но его успех в операционных системах ничтожен в сравнении с последовавшим успехом Microsoft. Другой случай братья Макдоналд продали свой бизнес Рэю Кроку за $2,7 млн в 1961 году. К тому моменту сеть уже насчитывала 200 ресторанов. Для большинства предпринимателей эти деньги означали бы большой успех. А в 1977-м по оценке Крока, доход братьев мог составлять $15 млн в год. В 1991 году, отвечая на вопрос о мотивах продажи, Дик Макдоналд сказал: «Мы уже не были детьми. У нас было три дома и полный гараж «кадиллаков», и мы никому ничего не были должны... Я ни о чем не жалею. Яхты на Ривьере – это совсем не мой стиль».¹⁹³

Большинство изученных нами пионеров были совершенно неудовлетворены своими незначительными успехами по нескольким причинам:

• 
  По мере завоевания массового рынка продажи растут экспоненциально (обратите внимание на рост рынка видеомагнитофонов (Рисунок 4-2) или персональных компьютеров (Рисунок 10-4)). Пионеры часто терпят неудачу на этой стадии роста и остаются несолоно хлебавши. Примеры того – Ampex в сравнении с Matsushita или Digital Research (собственник CP/M) в сравнении с Microsoft (DOS).
  
• 
  Пионеры терпят неудачу на этой стадии, несмотря на все усилия, вследствие недостатка видения, настойчивости, смелости и инноваций. Их неудачи – результат поведения, а не намерений. Например, Гари Килдалл жаловался, что DOS была слизана с его CP/M. Он разработал новую версию для IBM PC и продал ее IBM как один из вариантов для установки на компьютеры. Продукт провалился из-за высокой цены и плохих характеристик в сравнении с DOS.
  
• 
  Некоторые пионеры терпят неудачу так скоро, что полученное ими небольшое вознаграждение не в состоянии покрыть даже минимальные инвестиции. Среди примеров – персональный компьютер MITS и легкое пиво Trommer’s Red Letter.
  
• 
  Неудача пионера может сопровождаться большими потерями его рыночной стоимости, что наблюдалось при падении многих пионеров Интернета.
  

Таким образом, падение пионеров не является ни запланированным, ни удовлетворительным событием для менеджеров или предпринимателей.

Изучение прибыли едва ли способно существенно повлиять на выводы. Главная причина в том, что рост продаж, сопровождающий открытие массового рынка, настолько велик и быстр, что те, кому удалось выжить и совершить этот прорыв, получают гигантские прибыли, даже если эти будущие прибыли дисконтированы. Пионеры лишаются громадных выгод, когда терпят неудачу до или в момент масштабного роста продаж. Более того, финансисты, венчурные капиталисты и акционеры инвестируют в пионеров в надежде на большой успех, а не на то, что им удастся получить ограниченную краткосрочную прибыль. Расчет пионеров на краткосрочную прибыль лишен оснований.

Более того, главным принципом бизнес-стратегии является стремление к длительному лидерству, а не краткосрочной прибыли. Ориентация на краткосрочную прибыль годится в качестве защитной тактики на рынках, испытывающих спад, но совершенно не уместна на большинстве быстрорастущих рынков.
Так ли необходимо государственное регулирование?
Все последнее столетие американское законодательство последовательно преследовало монополии. Такая политика выражается в том, что правительство заводит антимонопольные дела на крупные компании каждый раз, когда те будто бы устанавливают монополию на конкретных рынках. Три нашумевших и противоречивых дела были заведены против IBM, Xerox и Microsoft. Разбирательства тянулись долго, обошлись в миллионы долларов всем сторонам и причинили массу хлопот руководству вовлеченных компаний. (В случаях IBM и Xerox эти тяжбы, возможно, поспособствовали росту бюрократии и снижению активности на новых рынках.)

Возникает резонный вопрос – является ли агрессивное применение антимонопольной политики, особенно на динамичных рынках высоких технологий, целесообразным? Всесторонняя оценка плодов антитрастовой политики не входит в задачу этой книги. Однако у нас есть возможность коротко остановится на этом вопросе на примере трех широкоизвестных случаев с компаниями, вошедшими в сферу нашего рассмотрения: IBM, Xerox и Microsoft.

Сначала нужно понять логику антитрастового законодательства. Свободные рынки отвечают интересам публики, поскольку конкуренция среди компаний, как невидимая рука, приводит к обслуживанию потребителей посредством все более совершенных продуктов по все более низким ценам. Однако эти преимущества появляются, только если рынки достаточно конкурентны. Такие рынки характеризуются потребителями, стремящимися к максимальной пользе, и фирмами, к максимальной прибыли, причем качества компаний достаточно велико, чтобы ни одна не могла оказывать влияние на рынок. Компании на таком рынке вольны выходить на рынок и уходить и обладают обширной информацией о его функционировании. В США антитрастовое законодательство вступает в действие, когда налицо реальное или воспринимаемое как таковое нарушение одного из принципов, то есть если компания получает чрезмерное влияние на рынок, либо когда выход на рынок затруднен. Когда доминирующая компания получает чрезмерное влияние на цены и характеристики продукта, так что новые игроки не могут свободно выйти на рынок, права потенциальных игроков ущемляются, а потребители страдают от высоких цен, низкого качества и ограниченного выбора. Такая оценка ситуации побудило правительство инициировать антитрастовое разбирательство против IBM, Xerox и Microsoft.

Хотя сложность вопроса исключает какие-либо простые утверждения о том, кто прав, а кто  нет, мы полагаем, что в целом применение антитрастового законодательства в этих случаях привело скорее к ущербу, чем выгоде потребителей по четырем причинам.

Во-первых, рыночные позиции доминирующих фирм в значительной степени нестабильны. Сколь бы прочными не казались позиции компании, новые технологии и фирмы в любой момент могут стать угрожающими и быстро ликвидировать ее преимущества. Это в особенности касается рынков высокотехнологичных товаров, таких как компьютеры, копировальная техника и программное обеспечение. Именно с этими рынками были связаны самые крупные и шумные антитрастовые скандалы. К примеру, появление персональных компьютеров и рабочих станций сильно ударило по позициями IBM на компьютерном рынке. Появление тех же компьютеров и принтеров ослабило позиции Xerox на рынке копиров, а развитие Интернета стало угрожать позициям Microsoft на рынке программного обеспечения.

Во-вторых, разбирательства приводят к большим денежным издержкам для компаний-ответчиц. В известной степени эти издержки перекладываются на плечи потребителей в виде высоких цен или отказа компаний от повышения качества. Более того, тяжбы приводят к возникновению гигантских прямых затрат потребителей, которые, будучи налогоплательщиками, вынуждены оплачивать судебные издержки правительства. Во всех трех случаях выгоды кажутся много меньше затрат.

В-третьих, разбирательства становятся причиной больших хлопот для руководителей, вынужденных тратить свое бесценное время на анализ юридических аспектов ситуации, вместо того, чтобы думать о будущем рынков и вырабатывать решения по удовлетворению нужд потребителей. В нескольких случаях это привело к параличу компаний, превратившихся в стерильные бюрократии. Так, некоторые аналитики полагают, что разбирательства против Xerox и IBM привели к усилению бюрократизации этих компаний. А бюрократическая культура является противоположностью культуре инновационной, из которой выходят новые продукты, несущие громадные выгоды для потребителей.

Наконец, мы уверены, что успех приходит к компаниям благодаря видению, настойчивости, финансовой смелости, инновациям и умелому распоряжению активами, а не благодаря ранее занятой позиции. Рыночная доля, прибыль и высокая стоимость акций, являющихся результатом применения этих пяти принципов, являются сильнейшими стимулами для исповедующих их менеджеров и предпринимателей. Такая система вознаграждения есть суть свободного рынка и мотивация для руководителей. Нападки юристов и экономистов на такое вознаграждение как на пагубный результат монопольного положения кажутся лишенными оснований с точки зрения эмпирических наблюдений, экономической логики и блага потребителей.