Таблица 7.1. Решения, типичные для функций управления

1. В чем нуждаются мои подчиненные? 
2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение 
целей организации? 
3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это 
произошло? 
4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность 
подчиненных? 
Контроль 
1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. 
Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 
4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие 
коррективы следовало бы внести? 
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле 
правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и 
нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение 
своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в 
высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений 
тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность 
ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает 
напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Как показано в примере 7.1., 
эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений. 
ПРИМЕР 7.1. 
Новый вице-президент фирмы. «Пилсбьюри» подчеркивает важность коммуникаций при принятии 
решений 
Работа руководителей высшего звена всегда трудна, но дело еще более усугубляется, когда для 
разрешения застарелых проблем привлекается человек со стороны. Именно в таком положении оказался 
Реймонд Ф. Гуд, когда, оставив пост президента фирмы «Хейнц Ю-Эс-Эй», стал исполнительным вице-
президентом фирмы «Пилсбьюри». 
Гуд понимал, что должен узнать людей и выявить деликатные аспекты, определяющие этикет на фирме, 
и отыскать именно то, что было нужно. Вместо того, чтобы ждать, когда все прояснится само собой, он 
окунулся в новое дело, начав с серии марафонских совещаний с менеджерами. В качестве отправной точки 
использовал информацию, полученную в ходе углубленных собеседований с местными работниками и 
информированными людьми вне организации, которые анонимно высказали свое мнение относительно того, 
что, с их точки зрения, было правильным и неправильным в отношении управления группами и 
вырабатываемых ими продуктов. 
Сознавая трудность быстрого решения стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял Джона Д. Арно яда, 
консультанта по проблемам коммуникаций, который специализировался на оказании помощи руководителям в 
адаптации к работе в новой фирме. 
«Я должен был немедленно принять несколько решений, — говорит Гуд, — и я вовсе не собирался 
тратить три года на то, чтобы войти в курс дела». С первых дней пребывания Гуда в новой должности, Арнолд 
стремился выяснить истинные перспективы компании, проводя интенсивные конфиденциальные интервью с 
руководителями высшего звена и внешними наблюдателями. Например, он спрашивал: «Каков имидж вашей 
фирмы на рынке? Каковы ее главные слабости? Какие нужды потребителей не удовлетворяются? Какова ваша 
стратегия в бизнесе и как ее следовало бы усовершенствовать? Если коротко, то каковы проблемы и как их 
следовало бы решать?» 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: