Правила чтения этой книги. Как достичь всего? Штурман Своего Пути. Жизнь, как шахматная доска. «Штурман» не самоцель, или о точке самомотивации

Любой бизнес состоит из вложенных циклов. Это означает многократное повторение примерно одинаковой последовательности событий. Если последовательность происходит 1 раз, то это не бизнес. Возьмем например какого-нибудь Эйнштейна, целую жизнь разрабатывающего свою теорию относительности. В этом случае цикла незаметно. Делал Эйнштейн свой бизнес или нет? Его бизнес мог состоять в регулярном получение средств под обещание будущего крупного результата. Он мог продавать промежуточные результаты, а возможно только видимость или обещания результатов. Возможны и другие варианты циклов.

В самом общем виде полный цикл бизнеса состоит из следующих этапов.

• 
  Производство идеи принципиально нового вида продукта и исследования.
  
• 
  Производство образца.
  
• 
  Производство технологии.
  
• 
  Тиражирование.
  
• 
  Продвижение продукта.
  
• 
  Продажа.
  
• 
  Потребление.
  

В общем-то не важно как конкретно и в какой последовательности будут организованы описанные выше этапы. Достаточно пока понимать из каких циклов будет состоять ваш бизнес и какие из этих циклов являются ключевыми для успеха в современном мире. Также важно понять, что обязательно все циклы должны замыкаться, т.е. не должно быть разрывов.

Конец бизнес-цикла, как видно из последовательности, состоит в акте потребления. И несмотря на то, что со столь банальным утверждением никто не станет спорить, для многих «бизнесменов» их бизнес заканчивается на продаже. Получил бабло за товар и можно начинать новый цикл. А потребитель уж как-нибудь сам потребит, он ведь для этого и покупал, верно? Потребитель выведен из системы бизнеса вовне. Ну да-да, конечно же именно на потребителя направлены все усилия! Все по канонам Великих Западных Учителей, не извольте беспокоиться, как по-другому то? По-другому никак быть не может! Да только направлены эти усилия, чтобы продать, окучить, развести на покупку. А этот потребитель, вот ведь зараза, хочет не только потребить, но еще и довольным остаться. И для этого создания этого довольства придется совершать совершенно отдельные усилия, причем бесплатно для потребителя. А окупаются они только когда-то «потом» и посчитать окупаемость невозможно. Поэтому часто и игнорируют этот этап. Я, конечно сейчас утрирую, часто не все так плохо. Но обязательно задумайтесь – сколько и каких действий в вашей системе планируется (или уже делается) для сопровождения процесса потребления. Уже после того, как клиент заплатил и продукт отгружен.

Многие сейчас строят свой бизнес, продавая чужие наработки или товары. Тогда рождение идей, технологий и образцов не их забота. Об этих этапах я скажу ниже. Так вот, если отбросить верхние самые трудоемкие и долгосрочные этапы и пойти по популярному сейчас пути почти чистых продаж, то обнаружатся интересные феномены. Успех бизнеса в очень высокой степени зависит от эффективности в продвижении товара и эффективности в сопровождении потребления. И очень слабо зависит от тиражирования и самих продаж. По сути это чисто технические инфраструктурные акты, более-менее обеспечивающие замкнутый цикл и все. Единственное, что делает немного значимым сам акт продаж, так это непосредственное взаимодействие с покупателем, когда нужно не спугнуть его разными неудобствами. Произвести товар по готовой технологии легко, продвинуть его к потребителю через насыщенный рынок - тяжело. Совершить сделку (когда покупатель уже созрел) легко, сделать так, чтобы покупатель был доволен и пришел опять – тяжело. А если он сам не пришел или кому другому не посоветовал, значит цикл замкнут некачественно. В одних видах бизнеса еще можно как-то продержаться, а в других плохо замкнутые циклы смерти подобны. Чуть ниже будет понятнее.

Интересный вопрос возникает, когда торгуешь самыми типичными чужими товарами, например обычный розничный магазинчик. Товары как везде, тратя усилия на продвижение этих товаров, ты кому помогаешь? Понятно – владельцу той торговой марки, его бизнесу. Ну если он хоть платит за это, то еще ладно, а «за так» зачем? То же самое с удовольствием потребителя. Ну понравился ему «сникерс», он кому благодарен будет? Именно из этих соображений недальновидные владельцы мелких розничных точек концентрируют свои усилия на этапе продаж – ассортименте, ценах, скидках. И успешно сидят в жопе, ибо время чистого «купи-продай» уже ушло. Объективно говоря стратегии в таком бизнесе нет вообще. А стратегия могла бы начаться с понимания того, что их товар это не «сникерсы», а услуги по продвижению товара непосредственно потребителю. УСЛУГИ. Причем услуги в две стороны – владельцу бренда (через посредников) и розничным клиентам. А вот тут уже сразу появляется и свой продукт (2 вида услуг) и потребитель, которого можно делать довольным или недовольным. Кстати потребление услуги происходит не в момент пожирания батончика, а в момент нахождения клиента в магазине, именно этим он и должен остаться доволен. Логика разбиения свого проекта на этапы ясна?

Самые первые этапы, связанные с первичной разработкой, самые трудоемкие, капиталоемкие и длительные. В нашем быстром мире очень хочется начать получать прибыль в очень ближайшее время, а никак не через 2-3 года. Поэтому непосредственно в бизнес циклы не так часто попадает производство технологии или образца, и уж очень редко производство сложной технологии, разработка идеи и проведение сложных первичных исследований. Не путать исследования с услугами по маркетинговым, финансовым и другим исследованиям. Там никаких инноваций нет, все делают по уже избитым технологиям, т.е. это этап тиражирования. Возможен вопрос – «а вот я придумываю идею бизнеса, провожу кой-какие исследования, может даже придумываю технологию, первый образец товара уж точно буду производить – это куда?» Если только этими делами вы не собираетесь заниматься постоянно, то к разовым процессам. А сам бизнес будет состоять из других циклов, и успех будет определяться уже там. Вот если ваш бизнес будет построен на регулярном производстве новых технологий или вы будете генерировать идеи, а потом раскручивать и продавать новые бизнесы, вот тогда все первичные этапы будут в циклах.

Хоть я и написал «производство» идеи принципиально нового вида продукта, это редко бывает производством. Чаще всего это спонтанный творческий акт, не поддающийся контролю. На такой креатив способны довольно мало людей, ведь нужен не любой бред, а реальная идея. Можно конечно набить целый отдел креативщиков и уже регулярно получать рабочие идеи. Но сколько это стоит и кто может себе такое «технологическое творчество» позволить, думаю понятно. К тому же родить идею мало, надо еще ее всесторонне исследовать и разработать в деталях. А это еще дороже. Так что постоянно заниматься такими вещами могут лишь специальные (от природы) люди, монстры бизнеса или государственные конторы.

С технологиями похожая история – трудоемко, дорого и долго. Хотя есть один вариант – можно существенно улучшить уже существующую технологию – результат тот же, а затраты ниже. Большая часть исследований сразу отпадает, с маркетингом все ясно и т.д. Но все-таки постоянно генерить новые технологии вряд ли получится, это тоже удел крупной рыбы.

А вот с производством образца совсем другая картина. Если вы собираетесь заниматься серьезным бизнесом, а значит заниматься долго, а значит у вас будет стратегия развития – то производством новых образцов вам придется заниматься либо регулярно, либо постоянно. Если вы работаете на рынке услуг высокого уровня для элиты, то каждый раз будет штучный продукт, каждый раз новый образец. Попытавшись свести услуги к типовому процессу (тиражирование), вы будете вскорости слиты с элитного рынка. Исключение составляют монополии, но это уже совсем другая история.

В общем ладно, не буду рассуждать о необходимости новизны, об этом еще начитаетесь много раз. Только вот еще – расширение ассортимента чужих товаров не является новым образцом. Новым образцом в вашем бизнесе будет только новое в том, что является именно вашим продуктом. Как в случае с розничным магазином, новый отдел, новый сервис в магазине или новый вид продвижения товаров, который можно предоставить поставщикам. Сами вы будете делать образец или закажете его производство вопрос отдельный. Важно, чтобы этот этап обязательно был в полном цикле бизнеса.

Резюме по данной части. Стратегические усилия должны концентрироваться: обязательно - в области продвижения продукта, обеспечении комфортного потребления, оправдании ожиданий после потребления и производстве новых образцов. В отдельных видах бизнеса – в области производства технологий, редко – в области производства идей и исследований. Процессы тиражирования и продаж являются инфраструктурными связующими звеньями, не более. Дополнительная стоимость тут практически не создается (за исключением сложных высокотехнологичных видов производства), а уж прибыль и подавно. Их стоит довести до состояния «чтоб не мешали важным процессам», оптимизировать по затратам и все. А с производством (сложное тиражирование) вообще лучше не связываться, это такая головная боль, вы даже не представляете. Закажите и вам сделают. Стандартное сейчас все делают, только заказывай и плати. А вот за творчество или эксклюзив сдерут 10 шкур, или фуфло сделают.

Некоторые классификации.

Здесь я довольно кратко опишу несколько классификаций, принятых в бизнесе. Употребление в тексте слов «продажи», «покупатель», «товар» не означает, что это относится только к коммерческим предприятиям. С некоторыми поправками все принципы распространяются и на любые некоммерческие предприятия, а равно и на хобби. Естественно деление условно, чаще можно говорить лишь о преобладании отдельных признаков, т.е. о смешанных типах.

Предоставляемый клиенту продукт делится на ТОВАР, СЕРВИС и ПОМОЩЬ. Деление происходит по некоторым параметрам не совсем физического и объективного характера, а в основе сводящихся к разным типам мотивации клиента. И именно различная мотивация в этих разных случаях формирует довольно разные ключевые условия для успеха. Так для товара критичным является качество самого товара. Тогда как для сервиса - качество самого процесса, а некритические ошибки в заказанном результате частенько вам могут простить. Но по порядку.

Товар характеризуется следующими особенностями. Товар возможно оценить до потребления. Товар создается ДО процесса продаж и существует независимо. В товаре клиента сам товар интересует гораздо больше того, кто и как его продает. И его удовлетворенность в значительно большей степени зависит от товара, нежели от того, как его обслужили. При этом оценочная вероятность переключения удовлетворенного покупателя на другой товар порядка 70%. Но при этом вероятность возврата ушедшего покупателя те же 70%. Самая обычная текучка туда-сюда. А это означает, что никакого смысла вкладываться в попытки удержания постоянных покупателей при чисто товарных отношениях никакого. Важно только качество товара, цена, известность в массах и его доступность. Сразу скажу, что на сегодня чисто товарные отношения абсолютно бесперспективны. Рынок чисто товарных отношений крайне мал и продолжает уменьшаться. Забудьте про «просто товар».

Продукт «сервис» появляется только в процессе его предоставления. Сервис состоит из услуги и обслуживания. Оценить этот продукт можно только после его потребления. Как бы кот в мешке. И по другому никак. Пока вас не подстригут до конца, что получится в итоге, вы не увидите. А человек хочет уйти удовлетворенным и не хочет наоборот. Но в сервисе, в отличие от товара, оценка начинает происходить еще в непосредственном контакте с продавцом. И несмотря на то, что человек вроде как пришел за услугой, а остальное ему пофигу, подсознательно оценивается все вместе – и качество услуги, и комфортность в процессе, и даже каков сам продавец. Оценочка в итоге будет интегральная – понравилось или нет! Следствие – продавец (вся система обслуживания в данном месте) часто оказывается важнее самой услуги. Ходят не просто стричься, а к конкретному парикмахеру и желательно в конкретное место. Так же важна предсказуемость всего – и процесса и результата, в простонародье называемое доверием. И поскольку средний человек с собой экспериментов не любит, то вероятность переключения удовлетворенного клиента на другого поставщика аналогичных услуг примерно 2%. А переключается он почти всегда из-за НЕ_удовлетворенности. При этом вероятность возврата обратно неудовлетворенного клиента тоже 2%. Один раз облажался и клиента нет. А привлечение нового клиента всегда на порядок дороже удержания старого. Важный момент - критичность к цене здесь не велика, главное чтобы не превышался некий порог, после которого клиент чувствует себя обманутым. Высокие нормы прибыли делает рынок сервиса крайне привлекательным и перспективным. Обороты этого рынка намного превышают обороты товарного (кроме специфических областей) и растут. На сегодняшний день в любой более-менее живой бизнес, даже в продающий банальные товары, обязательно включена изрядная доля сервиса.

Из этой классификации не нужно пока делать никаких конкретных выводов. Примите информацию к сведению. Самое главное здесь – борьба за удовлетворенность и лояльность клиента есть критическое условие современного бизнеса. И именно в этой сфере разворачивается основная конкурентная борьба. Исключения составляют ненасыщенные рынки и монополии. Но вам самим вступать в эту борьбу вовсе не обязательно, наибольшие перспективы лежат в несколько другой плоскости, о чем будет ниже.

Раздумывая над тем, куда направить «стопы» своих продаж вы всегда должны понимать - ЧЬИ интересы вы собираетесь удовлетворять. Существуют интересы конкретных людей и интересы систем. Системы всегда на порядки более богаты и влиятельны, чем отдельные люди. И по этой причине рынок таких «клиентов» как крупные фирмы, корпорации и государственный на порядок более «толстый». Но при этом гораздо более требовательный, сложный и не прощающий ошибок. Работа на государственном рынке требует знания совершенно специфических технологий в связи с коррупцией и размытостью власти. Также надо совершенно четко понимать – при работе на корпоративном и государственном уровне приходится учитывать не только интересы системы (корпорации или государства), а и интересы конкретных людей, распоряжающихся ресурсами систем. Такая связка интересов никогда не бывает стабильной, что создает высокие риски.

Поясню на примере. Вы продаете питьевую воду. Обеспечение «экологически продвинутой» питьевой водой своих сотрудников в крупной компании «Сильвестров и К» входит в корпоративную культуру, утвержденную высочайшим повелением самого господина Сильвестрова. Однако «сам» нынче большую часть года проживает на острове Маврикий и в мелких делах компании участия не принимает. Поэтому наличие воды просто входит в интересы обезличенной системы. За поставки воды отвечает завхоз Петрович, получающий ставку, страдающий одновременно подагрой, завышенной самооценкой и стервозной женой крупных размеров, вследствие чего имеющий скотский характер. А деньги Петрович любит… Контактируя с Петровичем и откатывая ему % от закупок, вы реализуете его интересы, в обмен на что он стабильно закупает воду у вас. Интересов системы вы не видите и вообще они вас не сильно заботят. Но, тем не менее, интересы системы незримо влияют. Петрович своим недюжинным умищем смекнул, что чем больше воды закупит, тем больше будет сумма отката. А деньги Петрович любит… И столкнувшись с проблемой покупки очередной шубы своему крупноразмерному «счастью», Петрович закупает у вас воды впрок на 5 месяцев. Через 2 месяца жалоба кладовщика на забитый водой склад приводит к серьезным разборкам и отправлению Петровича на рынок труда «по несоответствию». Лавочка прикрывается по простой причине – ВЫ не смогли соблюсти баланс между интересами Петровича и системы. И беда в том, что часто соблюсти не только сложно, а и невозможно в принципе. Попытки удержать Петровича от неразумных закупок закончились скандалом и угрозами найти другого поставщика. Тем более - вон они в очереди на поклон Петровичу стоят. И отговорить его от неразумных действий невозможно просто потому, что даже заикнуться на предмет «шуба потом» дражайшей своей половине для Петровича смерти подобно. Единственное что могло бы помочь, так противопоставление еще большего страха, по сути шантаж. Это очень простой пример, в реальности системы корпоративных и личных интересов намного сложнее.

Работа на государственном рынке или в местах, которые можно приравнять к государственным – муниципальный, городской, областной и т.д., происходит с теми же проблемами, что и корпоративном. Однако система интересов дополнительно усугубляется межклановыми разборками, сменами власти, интересами силовиков и т.д., что делает стабильность еще ниже. Однако существует одна технология, заслуживающая весьма пристального внимания – фандрайзинг. В таком виде деятельности, выполняя некий спектр работ, зачастую с весьма не ясными целями и перспективами, вы получаете финансирование из целевых фондов. Фишка в том, что эти фонды как раз и созданы для финансирования таких проектов. А если созданы – деньги есть – и они должны быть потрачены! Иначе больше не выделят. А человек, сидящий на этом кране, заинтересован и дальше на нем сидеть. И если вы найдете к нему (и его интересам) подход, то сразу получаете большую кучу бабла под «всяко-разно». Причем многие фонды изначально закладывают высокую вероятность просирания выданного бабла. Т.е. если у вас ничего не выйдет и пару-тройку миллионов «канут в лету», возвращать их не надо. Но и воровать нельзя, иначе дисквалификация. Я очень упрощенно описал технику фандрайзинга. Заинтересует – найдете информацию.

Информации на эту тему «пруд пруди», как толковой, так и весьма бестолковой. И пока не нужна ни та, ни другая. Рассмотрим перспективы обоих типов структур исходя из современных социальных трендов и достаточно.

Крупные административные структуры в целом достаточно бесперспективны и постепенно отмирают, не выдерживая конкуренции. В реальности более-менее рациональное централизованное управление крупной вертикальной структурой невозможно – она совершенно непрозрачна уже через 2-3 этажа власти. В стратегическом плане львиная доля болтающихся ниже верхушки сотрудников является балластом. Т.е. все стратегическое развитие происходит на чистой воле одного или нескольких человек, при этом все еще и с гирями на ногах. Большая часть энергии, времени, денег уходит только на поддержание работоспособности системы. Плюс к этому, несмотря на реально растущую безработицу, с толковыми кадрами ситуация все хуже и хуже.

И еще одно из весьма существенных негативных свойств иерархий – если вы берете сотрудника в свое подчинение, то вы обязаны заплатить ему деньги только за то, что он согласен быть в вашей иерархии и независимо от реальных результатов бизнеса. И всей этой толпе глубоко наплевать на ваш бизнес, на стратегию и на развитие вообще. Т.е. при крупной структуре на вас висит огромная и постоянная статья затрат. А это серьезно и крайне опасно.

Несколько другая ситуация когда все люди в административной структуре фиксируются не договорами, а страхом. Такой вариант практикуется в системах орденского типа, в т.ч. криминальных, государственных силовых структурах, армии, в банковской сфере и отчасти на государственной службе в средней части иерархии. Фиксация происходит разными методами, итогом которых всегда является следующее положение адепта – самостоятельный выход из системы сопровождается серьезным ухудшением социального положения или физического состояния. Человек очень боится вывалиться из структуры, позволяя при этом совершать над собой почти любое насилие. Тогда можно на страхе заставлять всех более-менее идти в ногу, выполняя крупные задачи. Базовыми методами «вдевания» является собирание (или создание) компромата по совершенному несовместимого с законом или моралью деянием или высокая вероятность физической расправы в любой момент. «Не_грешников» в систему просто не берут, поэтому «честный милиционер» это фантастика. Либо берут уже готового грешника, либо пропуском из «предбанника» в «апартаменты» и служит совершение этого деяния уже на службе. А дополнительно свершить «дело» помогает следующее - попав в «предбанник» выйти обратно на улицу уже тоже проблема - страшно.

Можно еще приводить аргументы против иерархических структур, но не вижу смысла. По сути, вся проблема таких структур заключается в невозможности увязать интересы всех разношерстных сотрудников с интересами компании. Эти системы держатся только на страхе и прямом насилии. Жесткость структуры и низкая мотивация сотрудников позволяет решать лишь грубые задачи, и такая система обычно неконкурентоспособна. Создание иерархий сейчас может быть обосновано только в небольшом списке определенных направлений - силовка, производство, простые процессы и т.п. Все написанное о «великих иерархических управленческих системах» и «великих управленцах» - сказками было всегда, а сейчас и подавно.

А в сетевые структуры разве входят другие люди? То-то и оно, что совершенно такие же. Но фишка сетевых структур в том – что там не нужно увязывать интересы элементов, входящих в эту структуру. Система просто двигается своим путем и если у данного человека совпадает какой-то из его интересов с каким-то интересом системы, то он и делает нечто, согласно этим совпавшим интересам ровно на размер своего интереса. В остальном ему плевать на структуру, но самое главное - и структуре наплевать на него. Полное братство и взаимопонимание! Совершенно никаких затрат на содержание тунеядцев, никаких затрат на вынужденные простои. Фактически «работник» сам себе зарабатывает блага, система лишь помогает ему за некоторый процент. Крайне немаловажным фактором в условиях государственного беспредела является отсутствие ответственности за действия участников сети. Потому как не видно связи. Ну есть маленький офис, сидит там 5 человек, а все остальное рассеяно во времени и пространстве. И даже если репрессивная госструктура сечет фишку как все устроено, юридически не подкопаешься.

Иерархии стоятся на силе, бабле и «должен». Сети на использовании устойчивых интересов людей, создании условий для этого использования и «хочешь». Создается система трансляции интересов и правил игры, все остальное происходит само собой, без всякого контроля, насилия и ответственности за «сотрудников». Фактически все сводится к созданию идеологии и сложной системы учета и распределения, чисто информационной работе. Приверженность к построению иерархий у большинства людей вызвана привычным мышлением. Иерархии видно, сети нет. Жучки бегают, суетятся, работают на дядю – Я Крутой Хозяин! А если каждый сам по себе, то какой я хозяин? Ну и для создания иерархии вроде как нужны только деньги. А значит все понятно и просто, ничего изобретать не надо. А идеология, какие-то мифические интересы это не понятно. Идеологию никогда не учили создавать, а только вбивали готовую, да еще и называя ее «истиной». А только один из видов компенсации комплекса неполноценности «хочу быть начальником» чего стоит! Менталитет, короче.

Объективно ни иерархии, ни сети, ни любые другие структуры, ни хороши, ни плохи абсолютно. Они лишь в большей или меньшей степени соответствуют времени и задачам. Но на сегодня сложился такой расклад, что для большинства задач сетевой способ организации работает на порядок качественнее. Будущее за сетями. Да и настоящее уже тоже. Взять хотя бы такую сетевую организацию как «Макдоналдс». Что не знали, что «Макдоналдс» это сеть? Думали сидит «дядя Мак» в своем центральном офисе и строит по всему миру свои фаст-фуды? Не. Дядя Мак продает франшизы и навязывает правила игры в занимательный бизнес под известной вывеской. Хотя на самом деле у «Макдоналдса» бизнес даже не в этом состоит. Но это уже отдельный рассказ.

Элементы сети могут быть любыми, как отдельными людьми, так и целыми организациями. А организации в свою очередь могут быть как иерархией, так и сетью. Этим и определяется большое разнообразие разных видов сетей, что крайне затрудняет описание и понимание феномена на конкретных примерах. Сетевая структура это отнюдь не демократия и элементы в ней совсем не равны. Так же сеть не означает мирное и доброе, в ней есть все, что есть в людях. Обман и принуждение силой, власть и зависимость, зависть и подставы. Нету лишь формального подчинения, но есть право (и обязанность) самому отвечать за себя и все с тобой происходящее. По этому принципу и отличайте сетевые отношения от иерархических.