Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем
жүктеу/скачать 1.74 Mb. Pdf көрінісі
|
| Клуб «задолицых»
Теперь, когда миновал наш банковский кризис, когда я в достаточной степени был уверен, что не попаду в тюрьму, я мог вернуться к выяснению более глубоких вопросов: что мы тут собираемся создать? Какой компанией хотим мы стать? Как у большинства компаний, у нас были примеры для подражания. «Сони», к примеру. «Сони» в те дни была, как «Эппл» сегодня. Доходная, инновационная, эффективная — и она хорошо относилась к своим рабочим. Когда ко мне приступали с расспросами, я часто говорил, что хотел бы быть как «Сони». Однако в глубине души все еще метил и надеялся стать чем-то более значительным и… неопределенным. Я рылся в памяти и душе, и единственное, что мог отыскать, было это слово — «победа». Само по себе это не было чем-то особенным, но значило куда больше, чем возможная альтернатива. Что бы ни случилось, я просто не хотел проигрывать. Проигрыш означал смерть. «Блю Риббон» была моим третьим ребенком, моим бизнес-дитятей, как говорил Сумераги, и я просто не мог вынести даже самой мысли о его смерти. Она должна жить, говорил я себе. Просто должна. Это все, что я знаю. Несколько раз в течение первых нескольких месяцев 1976 года мы собирались тесным кружком — я, Хэйес, Вуделл и Штрассер, и за бутербродами с газировкой мы обсуждали этот вопрос о конечных целях. Вопрос выигрыша и проигрыша. Деньги не были нашей целью — в этом мы были единодушны. Деньги не рассматривались нами как завершающая фаза нашей деятельности. Но какими бы ни были наша цель или завершение нашей работы, деньги оставались единственным средством для их достижения. И более значительные деньги, чем те, которые были у нас на тот момент. «Ниссо» кредитовала нас на миллионы, и наши взаимоотношения выглядели устойчивыми, закаленными недавним кризисом. Лучшие партнеры из всех, которые когда-либо будут у тебя. Чак Робинсон был прав. Но для того, чтобы не отставать от спроса, продолжать свой рост, нам требовалось больше миллионов. Наш новый банк ссуживал нам деньги, что было хорошо, но, поскольку он был маленьким банком, мы уже достигли допустимого законом лимита — предельного объема его резервов. В какой- то момент, во время совместных совещаний в 1976 году с участием Вуделля, Штрассера и Хэйеса, мы начали говорить о наиболее логичном арифметическом решении, которое одновременно было наиболее трудным с моральной точки зрения. Стать публичной акционерной компанией. С одной стороны, разумеется, идея имела полный смысл. Решение стать публичной компанией сможет генерировать кучу денег в мгновение ока. Но это будет и исключительно рискованным решением, потому что превращение в акционерную компанию часто было чревато утратой контроля. Это будет означать работу на кого-то еще, неожиданную подотчетность акционерам, сотням, а возможно, и тысячам незнакомых людей, многие из которых будут крупными инвестиционными фирмами. Объявление себя акционерной компанией превратит нас за одну ночь в то, что мы терпеть не могли, в то, от чего бежали, потратив на это свою жизнь. Для меня здесь таилось еще одно соображение семантического характера. Отличаясь застенчивостью, ревностно относясь к своей приватности, я находил само выражение «стать публичной» отталкивающим. Спасибо, не надо. И все же во время моих вечерних пробежек я иногда задавался вопросом: разве твоя жизнь не была своего рода поиском связи? Бегая на соревнованиях под командой Бауэрмана, путешествуя с рюкзаком за спиной по миру, основывая компанию, женясь на Пенни, сбивая это братство вокруг «Блю Риббон», — разве все это, в той или иной степени, не было связано с «публичностью»? В конце концов, однако, я решил, мы решили, что будет неправильным превращать нашу компанию в публичную акционерную. Это просто не для нас, сказал я, и мы все сказали. Не пройдет. Никогда. Совещание было закрыто. Поэтому мы пустились на поиски иных способов, чтобы найти деньги. Один из способов сам нашел нас. «Ферст Стейт бэнк» попросил нас подать заявку на кредит в размере одного миллиона долларов под гарантию Управления по делам малого бизнеса США. Это была лазейка, возможность для небольшого банка осторожно увеличить свою кредитную линию, поскольку лимиты их гарантированных займов были больше, чем их лимиты прямых займов. Поэтому мы пошли на это главным образом для того, чтобы облегчить им жизнь. Как это всегда бывает, процесс оказался сложнее, чем он первоначально показался. «Ферст Стейт бэнк» и Управление по делам малого бизнеса потребовали, чтобы Бауэрман и я, как мажоритарные акционеры, оба лично гарантировали заем. Мы делали это в «Первом национальном» и в Банке Калифорнии, поэтому я не видел в этом проблемы. Я уже был в долгу как в шелку, так что изменится, если я дам еще одну гарантию? Бауэрман, однако, заартачился. Будучи на пенсии, живя на фиксированный доход, подавленный из-за травм последних нескольких лет и предельно ослабленный смертью Пре, он больше не хотел рисковать. Он боялся потерять свою гору. Вместо того чтобы дать свою личную гарантию, он предложил отдать мне две трети своей доли в «Блю Риббон» со скидкой. Он выходил из игры. Я этого не хотел. Дело не в том, что у меня не было денег на то, чтобы выкупить его долю, я не хотел лишиться краеугольного камня своей компании, якоря, на котором крепилась моя психика. Но Бауэрман был непреклонен, и лучше было с ним не спорить. Поэтому мы пошли вместе с ним к Джакуа, чтобы попросить его стать посредником в нашей сделке. Джакуа по-прежнему был лучшим другом Бауэрмана, но я тоже привык считать его близким другом. Я по-прежнему полностью доверял ему. Давайте не будем полностью разрывать партнерство, сказал я ему. Несмотря на то что я с неохотой согласился приобрести долю Бауэрмана (небольшими платежами, растянутыми на пять лет), я упрашивал его сохранить какой-нибудь процент, оставаться вице-президентом и членом нашего небольшого правления директоров. Договорились, сказал он. Все мы пожали друг другу руки. Пока мы были заняты, суетясь вокруг долей и долларов, курс самого доллара истекал кровью. Его неожиданно закрутило в смертельную спираль в сравнении с иеной. В сочетании с ростом ставок заработной платы в Японии это стало самой непосредственной угрозой нашему существованию. Мы расширили и диверсифицировали источники продукции, мы добавили себе новые фабрики в Новой Англии и Пуэрто- Рико, но мы по-прежнему держали почти все наше производство в волатильной Японии, главным образом в «Ниппон Раббер». Замаячила реальная возможность неожиданной, парализующей нехватки поставляемой продукции. Особенно с учетом резкого роста спроса на тренировочные кроссовки с «вафельной» подошвой Бауэрмана. Со своей уникальной внешней подошвой и мягчайшей амортизацией промежуточной вставки, а также ценой ниже рыночной (24 доллара 95 центов) «вафельные» тренировочные кроссовки продолжали захватывать воображение людей, как ни одна предыдущая модель. Дело было не только в том, что ноги в них чувствовали себя иначе, и не в том, что они иначе облегали ступню, — они выглядели иначе. Радикально отличались. Ярко- красный верх, полненький белый «свуш» — это было революцией в эстетике. Их внешний вид вовлекал сотни тысяч новых клиентов в круг поклонников «Найк», а качественные показатели этих кроссовок цементировали лояльность новой клиентуры. Их сцепление с поверхностью и амортизация были лучше, чем у любой другой спортивной обуви на рынке. Наблюдая за тем, как эти кроссовки эволюционировали в 1976 году, перейдя из категории популярного второстепенного аксессуара в категорию культурного артефакта, у меня родилась мысль: люди могут жүктеу/скачать 1.74 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|