Глава 3. Формирование корпоративной культуры

Глава 3. Формирование корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» включает в себя ценности организации, ее стремления и поведенческие нормы. Культура находит отражение в повседневных разговорах, в том, как сотрудники делятся друг с другом новостями, а в большей степени — в поведении и отношении руководителей, которые ставят цели и намечают задачи.

Если превалирует стиль «безопасной игры», то соответственно минимизируется значение ответственных решений, связанных с риском. Если ценятся подчинение, лояльность компании, конформизм и слепое повиновение руководству, то сводится к нулю роль оппозиции. Если в компании принимают на работу лишь тех, кто «всегда за», приуменьшается роль сотрудников, склонных оспаривать правильность норм и ограничений. Если стиль культуры «ожесточенный, направленный на конкуренцию и скрытный», подобный тому, который приписывали некогда ведущей компании Enron ^j после ее краха, организация не может соответствовать принципам гуманности, сотрудничества и открытости.

Стиль корпоративной культуры или способствует инновациям, или нет. Ее система материального поощрения может не стимулировать людей делать то, что, возможно, окажется неэффективным. Ее практика подбора персонала может исключать наем тех людей, чей тип личности характеризуется инакомыслием.

Руководителям проще всего сказать своим подчиненным: «Мы хотим, чтобы вы рисковали, чтобы разрабатывались новые идеи, чтобы вы мыслили нестандартно, но мы не хотим снижения показателей, не желаем нести убытки». Подобные распоряжения будут трактоваться сотрудниками компании следующим образом: рискуйте, но никаких убытков.

Культура зачастую отражается в историях, которые сослуживцы рассказывают друг другу. В фирмах с продолжительным опытом внедрения инноваций такие истории сводятся к тому, что рисковать не опасно. Роберт Джонсон, один из основателей компании Johnson & Johnson, как-то поддержал менеджера, который понес убытки из-за неудачного внедрения нового продукта: «Сынок, ты принимаешь решения, а значит, ошибаешься и идешь на риски». Похожие истории передаются из уст в уста в компании ЗМ — о том, как на ранних этапах развития один неудачный проект следовал за другим, до тех пор пока не пришел стремительный успех. В компании Disney многим известно, что идея открытия магазинов «Disney» принадлежит рядовому служащему.

Существенным фактором формирования стиля культуры компании зачастую является страх. Люди боятся неудач, насмешек, потери репутации, страшатся нарушить закон, лишиться работы. Боятся «ссылки в Сибирь». Мэри Джин Райан, президент и генеральный директор одной из служб SSM Health Care в Сент-Луисе, отмечает, что на протяжении многих лет в организациях здравоохранения страх был «стандартной рабочей процедурой».

При таком стиле культуры, по мнению Райан, признаком профессионального роста многообещающего менеджера служит умение руководить и контролировать работу по-военному. «Я вспоминаю одного инструктора: проверяя, хорошо ли проходящие подготовку менеджеры справляются с задачами руководителя, он просил их указывать, кого они за последнее время уволили или подвергли дисциплинарному взысканию», — пишет Райан в «Healthcare Forum Journal». Наем на работу «правильных» людей, тщательное наблюдение за ними и их увольнение, когда они не подчиняются командам или контролю, — таковы были основные задачи менеджера.

Райан рассказывает о сфере здравоохранения, однако подобную ситуацию можно наблюдать и в других областях. Страх является врагом инноваций, поскольку он тормозит мероприятия, необходимые для создания инновационной культуры. Все это хорошо в период стабильности, но здравоохранение, подобно многим другим отраслям, теперь нестабильно — оно стало сверхконкурентным, наукоемким и подверженным быстрым изменениям.

В подразделении SSM Health Care, которым руководила Райан, осознали: чтобы соответствовать новым условиям, нужны новые идеи от всех служб организации, а не только сверху. В рамках прежней культуры, как отметила Райан, «инновации и творческие идеи мало поощрялись и у менеджеров было недостаточно стимулов, чтобы выслушивать людей, стоящих на нижних ступенях иерархической лестницы, или активно заниматься изысканием новых идей по улучшению качества предлагаемых товаров и услуг на всех уровнях компании». Подобно EDS и многим другим организациям, SSM Health Care столкнулась с необходимостью создания корпоративной культуры, направленной на внедрение инноваций. Но как это сделать?

Если внезапно потребовать, чтобы сотрудники начали применять инновационные подходы, это не только может сбить их с толку, но вряд ли будет способствовать достижению необходимых результатов. Попытки усовершенствовать инновационную деятельность наскоком, за короткий срок либо в отдельном подразделении оказывают минимальный или нулевой эффект на деятельность организации, поскольку они противоречат существующим культурным нормам.

Профессор психологии Калифорнийского университета в Беркли Чарлан Немет исследовал компании, которые относились к категории «построенные навечно»*, то есть успешно осуществляющие свою деятельность на протяжении длительного периода времени. Изучая, насколько их корпоративная культура способствует инновациям, Немет высказал следующее предостережение: «Именно те особенности корпоративной культуры, которые привели к успеху этих компаний, могут лишить их способности формировать радикально новые модели развития на будущее». Он видит признаки корпоративной культуры в тонких общественных отношениях на работе, в том, как принято действовать в этой компании, что именно считается правильным и приемлемым стилем работы. Иногда это можно определить по одобрению или осуждению со стороны коллег, по форме постоянной аттестации персонала, когда «хорошие парни» отделяются от «плохих», и по тому, как все чаще никто тактично не просит сотрудников из «низшего яруса» уволиться по собственному желанию.

Хотя такие компании отличаются высокой производительностью и эффективностью, они имеют тенденцию «избавляться как от вируса» от людей, которые не соответствуют «штамму». Однако именно эти нестандартные качества являются ключевыми в инновационном мышлении, отмечает Немет: «Чтобы вы могли понять и внедрить истинно новое, инновационное, на вас и ваших коллег не должны влиять вышеперечисленные факторы. Вы должны чувствовать, что можно свободно „отклониться" от модели, по которой „мы всегда здесь работали", подвергнуть сомнению допущения — принципиальные и не очень, парадигмы, общепринятый здравый смысл, стили мышления и другие усвоенные методы восприятия вещей».

Формирование культуры: что именно здесь не работает

Исходя из рассмотренного выше, мы составили четкое представление о том, что именно не работает при создании культуры, адаптированной к изменениям. Возьмем, к примеру, инновационные центры. На учреждение и финансирование таких центров истрачены миллионы долларов; в их уставах указано, что они создаются в целях стимулирования идей, имеющих отношение к новым видам бизнеса и продуктам. Тем не менее по истечении 10-15 лет большинство подобных программ были свернуты. «Многие люди, назначенные управлять ими, уволились из компаний», — отмечается в исследовании, проведенном Ассоциацией по управлению инновационными процессами (Association of Managers for Innovation), сообществом, в состав которого входят 50 человек из числа бывших и нынешних руководителей инновационных центров компаний из списка «Fortu-пе-500». Более 20 лет они проводили совещания и делились опытом и технологиями инноваций в организациях.

Подходы этих центров, финансируемых компаниями, сильно различались. Одни сами выступали как независимые источники финансирования, другие выполняли функции поддержки и стимулирования, третьи предоставляли пространство для развития творческих идей. Многие пытались отделить работу центра от основной деятельности компании, и зачастую финансирование поступало из отдельных бизнес-единиц. Иногда эти программы неофициально сочетались с приобретением или привлечением венчурного капитала. Деятельность большинства центров была сосредоточена на исследованиях и разработках.

Все эти мероприятия успешно способствовали выработке новых идей, а иногда приводили к созданию существенных новых видов бизнеса. В самом деле, по словам Джека Хиппла, возглавлявшего исследование, «многие продукты сегодняшнего рынка обязаны, как это видно сейчас, годы спустя, именно таким программам». Так почему же они не имели успеха?

«Самым большим препятствием на пути к реализации этих программ была почти полная их сосредоточенность на исследованиях и разработках, — подводит итог Хиппл. — Во многих случаях такие программы финансировались из бюджета на развитие технологий и не имели никакого отношения к маркетинговым или сбытовым подразделениям корпораций». Такой тип финансирования со временем породил «нечто вроде легкого саботажа со стороны подразделений компаний», стремящихся к достижению краткосрочных целей и к удовлетворению существующих клиентов. Кроме того, «затраты и экономический эффект от реализации этих программ не были заранее четко продуманы, так чтобы их можно было заблаговременно представить руководству». К тому же финансирование осуществлялось в узких масштабах и не могло иметь продолжительный эффект в том смысле, что иногда программа прекращалась лишь из-за увольнения одного ключевого сотрудника. И наконец, временные рамки для воздействия на показатели валовой и чистой прибыли обычно сильно недооценивались.

Таким образом, эти программы подтвердили две следующие концепции:

• централизованный креативный центр не в состоянии существенно влиять на чистую прибыль в балансовом отчете организации;

• исследования и разработки сами по себе не могут заметно повлиять на чистую прибыль организации или на развитие нового бизнеса в долгосрочной перспективе.

Понятно, что пришло время переосмыслить подход и инновации и найти действенные методы, позволяющие быстро обеспечить доходы. Тому, что необходимо для долгосрочного успеха, мы можем поучиться у компаний, идущих в авангарде инноваций.

История создания «Post-it Notes»

Инновационная культура тесно связана с тем, как сотрудники компании понимают инновационную деятельность: как ее воспринимает руководство, какое значение ей уделяется, какие ресурсы выделяют на инновации, люди какого типа работают в компании и, наконец, насколько успешно преодолеваются препятствия на пути становления инновационной культуры.

В главе 1 мы узнали, что инновация в ее простейшем определении «начинается с идей и с претворения их в жизнь». Приведите самый удачный пример появления революционного продукта, услуги или модели бизнеса. Теперь рассмотрим, что происходит с момента, когда вы сказали <<Ага!>>, до момента реализации на практике. Вспомним, например, историю появления блокнотиков из листочков с клейким краем — «пост-итов». Говорят, автором этой идеи был Арт Фрай, который пел в хоре пресвитерианской церкви Св. Павла.

У Фрая возникла проблема: маленькие кусочки бумаги, которыми он закладывал странички в сборнике церковных гимнов, постоянно выпадали, и он с трудом находил нужные места. Решение пришло вместе с появлением клейкого вещества — изобретением его коллеги, который, однако, не нашел ему применения. Клей обладал необычным свойством: довольно хорошо склеивал, но при этом склеенное легко можно было разъединить. Ага, подумал Фрай, а это могло бы стать новым продуктом компании ЗМ — маленькие блокнотики из листочков с клейким краем, которые можно использовать как угодно.

Итак, все было хорошо. Арт Фрай прошел первый этап инновации: у него родилась идея. История второй части нашего определения — «претворение в жизнь — гораздо длиннее, поэтому изложим ее вкратце».

Фрай экспериментировал с клейким веществом и кусочками бумаги, заразил этой идеей соратников (особенно изобретателя клея) и продолжал свою разработку. Он даже сумел получить финансирование на развитие проекта и преодолеть скептицизм ру­ководства, которое сомневалось, будут ли покупатели платить за крошечные клейкие листочки, когда можно использовать простую бумагу для заметок. И вот наконец продукт вышел — на абсолют­но индифферентный рынок!

Как объяснил сам Фрай, этап претворения инновации в жизнь, по его мнению, далеко не прост, даже в компании с хорошими традициями внедрения инноваций. «Мы испытывали трудности в поиске рынка для „пост-итов", — писал Фрай в статье, опубли­кованной в журнале «Fast Company». — Люди в компании ЗМ попросту не видели, что существует довольно обширный рынок сбыта. Магазины неохотно закупали новый продукт. Покупатели не знали, как его использовать»⁶.

Говорят, поначалу товар продавался так плохо, что высшие руководители хотели проект закрыть. В отчаянии Фрай и его то­варищи набили «пост-итами» сумки и отправились в Бойсе (штат Айдахо), где начали раздавать товар прохожим, пытаясь привлечь покупателей. Они рассылали свои блокнотики офисному персона­лу в надежде, что те, однажды попробовав товар, захотят вновь купить его. Излишне говорить, что продвижение продукта началось именно с этого момента.

Сегодня «пост-иты» приносят компании ЗМ миллиарды долларов ежегодно. А нам они дают представление о многомерности и многоаспектности внедрения инновации. Хотя процесс создания будущих перспектив зачастую захватывает, а временами даже воз­буждает («Самое интересное из того, что я делал одетым», — пошутил кто-то), но одновременно он является одной из более сложных форм человеческих устремлений.

Если мы посмотрим на процесс создания идеи, начиная с видения до изготовления успешного продукта, в режиме замедленной съемки, то увидим последовательность отдельных действий, выполняемых командой людей — пусть даже целой компанией. Задумаемся о том, какие навыки потребуются при разработке идеи. Умение почувствовать благоприятную деловую возможность, тщательно ее обдумать — иначе Фрай не сформулировал бы свою идею. Затем — все разнообразие навыков по разрешению проблем­ных ситуаций и совокупность специальных навыков у групп людей, которые трансформировали идею в революционный продукт.

Этот процесс, если рассмотреть его изнутри, включает в себя огромный объем экспериментов, разработки и применения техно­логий, позволяющих воплотить в жизнь новое предложение, создание демонстрационной версии, проведение испытаний, расчет стои­мости, многократные обработки, внесение усовершенствований, повторное обдумывание идеи, постижение нового (обучение), а также «неудачи». Посмотрите, сколько испытаний было проведено — даже после выхода продукта на рынок.

Инновации в вашей компании, возможно, не подразумевают создания нового «пост-ита». Суть в следующем: чем чаще вам и сотрудникам компании приходят в голову многообещающие идеи, чем больше анализируется экономическая целесообразность и уде­ляется внимание получению финансирования, созданию демонстрационных версий, сбору отзывов потенциальных покупателей, пробному внедрению, разрешению проблем, поиску решений, преодолению препятствий и барьеров, тем больше вероятность внедре­ния инновации. Или обнаружения ее отсутствия. А корпоративная культура — это душа и сердце каждого из перечисленных выше процессов, она может способствовать инновационному мышлению или пресекать его.

Во врезке, приведенной на с. 68, перечислены 11 стратегий развития корпоративной культуры компании с целью повышения эффективности внедрения инноваций. Рассмотрим каждую по отдельности.

Это сделать проще, чем может показаться. Проводя вводный семинар в компании, которая намерена серьезно рассмотреть свой инновационный процесс с целью его усовершенствования, я фактически делаю такую оценку с помощью тех, кто входит в состав руководства на текущий момент. Я просто прошу участников оценить по десятибалльной шкале климат, существующий в их компании на сегодняшний день (10 — максимально благоприятный для инноваций, 1 — критически неблагоприятный). Затем результаты опроса передают моему ассистенту для подсчета среднего балла, а я предлагаю присутствующим определить, что они понимают под «оптимальным инновационным климатом» — вызов конкуренции, развитие компании и т.д., — и дать этому свой балл. После того как собраны результаты тестирования и рассчитан средний балл, я прошу членов группы высказать свои мнения. Проведя такие опросы во многих компаниях в США и других странах, я показываю затем менеджерам, в чем именно заключается существенный разрыв между их корпоративной культурой и идеалом или оптимальной культурой

1. Оцените расхождение между текущим инновационным климатом вашей компании и оптимальным инновационным климатом.

2. Опишите барьеры на пути инноваций в вашей компании

3. Опишите ваш текущий инновационный процесс.

4. Решите проблему нехватки времени.

5. Внедряйте методы работы, обеспечивающие открытость.

6. Сбалансируйте состав рабочего коллектива.

7. Выявляйте нетрадиционно мыслящих сотрудников.

8. Совершенствуйте или меняйте существующую систему.

9. Проанализируйте свое отношение к инновациям и свой личный вклад.

10. Выявляйте неформальных лидеров и развивайте их способности.

11. Выявляйте и принимайте на работу новаторов.

И даже если сегодня у вас нет возможности задать руководителям компании по два вопроса: «Какое положение дел у нас сейчас?» и «Какое положение дел у нас должно быть, чтобы мы могли добиться роста?» — у вас все же имеется представление о том, какая культура сложилась в компании на текущий момент. На основании многочисленных исследований такого рода я обнаружил, что большинство руководителей оценивают себя и существующий в компании климат как средний или ниже среднего и в то же время понимают, что для достижения их целей роста оптимальная оценка — 8-9 баллов.

Как добиться этого? Перейдем к рассмотрению второй стратегии.

Рассмотрите все препятствия на пути трансформации идеи в прибыль во всех сферах деятельности вашей фирмы — как в структурных, так и в культурных аспектах. Структурный аспект подразумевает «недостаток инновационного процесса», когда люди не знают, что делать со своими однажды генерированными идеями. Помимо этого к структурным аспектам может относиться то, что у вашей фирмы отсутствует механизм финансирования идей, которые точно не вписываются в сферу деятельности существующего подразделения компании или являются более радикальными и могут быть реализованы в отдаленной перспективе. Культурные барьеры могли бы подразумевать наказания за «провал» или атмосферу, при которой ценится подчинение, лояльность руководству, что на самом деле означает раболепие, отсутствие готовности идти на риск, конформизм и т.д.

Следует правильно провести такой анализ, и для этого потребуется либо разработать инструмент исследований самостоятельно, как, например, сделали в Citigroup, либо использовать уже существующий. Различные консультанты в области инноваций наряду с некоторыми глобальными консалтинговыми фирмами предлагают разные инструменты оценки и бенчмаркинга, которые помогут вам объективно оценить, благоприятствует ли инновациям культура вашей фирмы.

Есть способ быстро выявить возможные препятствия на пути инноваций — задать себе вопрос: какова судьба талантливых людей в компании? Что происходит, если кто-то не справляется с заданием? Какие истории рассказывают сотрудники вашей компании о наказаниях и поощрениях людей за то, что они идут на риски? Какой тип поведения в отношении инноваций нужен руководителям? Не расходятся ли у высших менеджеров слова с делом? Ответы на эти вопросы дают возможность определить, насколько культурный климат компании благоприятствует инновациям.

Если этот вопрос немного вас озадачивает или ставит в тупик, то не беспокойтесь: это происходит не только с вами, но и со многими другими людьми. Таково, несомненно, самое распространенное препятствие для инноваций. Согласно одному из исследований наиболее успешных методов инновационной деятельности, менее одной трети компаний применяют официально разработанный процесс сбора идей. Столь же небольшое число компаний имеют специальный комитет по инновациям для сбора и отсева идей и предложений по обеспечению роста бизнеса и проведения соответствующих мероприятий.

Этих систем немного, и они не являются взаимоисключающими (многие рассматриваемые нами компании используют несколько подобных программ). Здесь же важно отметить, что с точки зрения совершенствования культуры компании такие системы в целом помогают преодолеть серьезнейшее препятствие на пути к инновациям на уровне всего предприятия в целом: отсутствие процесса.

Стратегия 4: решите проблему нехватки времени

Как и у большинства высококвалифицированных специалистов, работа отнимает у вас много времени. Ежегодно мы посвящаем ей на 163 часа больше (в сумме — дополнительный месяц), чем такие же работники 30 лет назад. Очевидно, тенденция «больше сделать при меньших затратах» для большинства компаний означает «делать больше силами меньшего числа людей».

Все более изматывающий, многоцелевой и прерывистый стиль работы является серьезным препятствием на пути к инновации. Согласно недавно проведенному исследованию, ежедневно рабочий процесс высококвалифицированного специалиста прерывают 52 телефонных звонка, 36 сообщений по электронной почте, 23 голосовых сообщения, а также множество других отвлекающих факторов. Результат: сотрудники завалены и перегружены переговорами, задачами, работой и поэтому сильно измотаны.

Таким образом, неудивительно, что после преграды, называемой «недостаток инновационного процесса» наиболее распространенной является «нехватка времени на инновацию». Последняя тормозит процесс инновации, не оставляя времени на размышления о новых подходах к достижению целей или обдумывание будущего прорыва компании. В такой напряженной ситуации, порожденной высокими технологиями, человек, который спокойно сидит за рабочим столом и погружен в раздумья, нередко производит впечатление бездельника.

Руководители могут предъявлять требования к сотрудникам на расстоянии. В своем стремлении повысить производительность компании снабжают сотрудников техническими новинками, которые позволяют поддерживать связь везде и в любое время. Как минимум, 41% работодателей закупают для сотрудников сотовые телефоны или пейджеры, 57% — выдают ноутбуки и разрешают пользоваться ими вне офиса. Избежать ежедневного давления сверху и необходимости укладываться в сжатые сроки становится прак­тически невозможно. Из-за нехватки времени у людей пропадает желание отслеживать и отстаивать смелые новые идеи.

Приведем свежие варианты решения этой проблемы.

• По пятницам два раза в месяц в компании S.C.Johnson & Sons на дверях всех конференц-залов вывешивается плакат с надписью: «Комната опечатана по приказу №_, поскольку сегодня собрания отменяются» . Два раза в месяц эта фирма в Расине (штат Висконсин), которая выпускает сумки и средства по уходу за изделиями из кожи, а также прочие предметы массового спроса, вводит запреты на проведение собраний своих 3500 американских служащих.

• Компания Microsoft предлагает своим высшим руководителям столько свободного времени, сколько им нужно, в дополнение к ежегодному отпуску длительностью до пяти недель и твор­ческому отпуску через каждые семь лет.

• На семинарах, проводимых в компании Intel, служащих учат запрещать своим руководителям звонить им вечером домой. Иначе «мы всегда на связи, как роботы-телефонисты», — сокрушается менеджер, получивший «образование» в Intel.

• Авиакомпания Southwest Airlines ежемесячно организует «день размышлений».

Такие попытки устранить проблему нехватки времени — это только начало; они свидетельствуют о том, что компании осознают: недостаток времени препятствует инновациям. Но немногие организации — даже из числа наиболее прогрессивных — стремятся предпринять кардинальные меры для выделения необходимого времени в своей общей стратегии инноваций.

Одна из редких компаний, которой удалось справиться с проблемой нехватки времени, — это ЗМ. Всем ее сотрудникам предоставляется 15% времени на разработку собственных идей. Как оказывается, даже в этой процветающей компании стремление к эффективности привело к недооценке такой практики. Руководитель отдела исследований и разработок Пол Гехлер рассказал нам, что 15% свободного времени «не является обязательным правилом, и я рассматриваю его в том контексте, что 85% рабочего времени мы контролируем». Это, несомненно, новость для многих компаний, пытающихся последовать примеру ЗМ, например Corning, чья политика предоставления 10% свободного времени, по крайней мере ученым, привела к появлению многочисленных «проектов, разрабатываемых по пятницам», которые приносили прибыль.

Ключевой вопрос на пути преодоления этой проблемы в следующем: если у человека появится больше времени, то будет ли это обязательно способствовать генерированию новаторских идей? Приведет ли к изобретению и внедрению более совершенных процессов, товаров и услуг? Или же возникнет желание просто растянуть рабочее задание на выделенное дополнительно время?

Конечно, дополнительное время не гарантирует инноваций, так же как нехватка времени не всегда означает их отсутствие. Все не так просто. Служащие и руководители компании могут ссылаться на нехватку времени как на препятствие для инноваций, но если нанять больше людей и сократить рабочую нагрузку, это не всегда приведет к увеличению объема инноваций.

В самом деле, новаторы часто указывают на нехватку времени как на причину, которая не позволяет уложиться в сроки, но одновременно заставляет их перестать игнорировать проблему и выдвинуть новое решение. Зачастую именно в режиме «горящих проектов» служащие выявляют недостатки текущих процессов, методов и мер предосторожности. Подобным образом во время стрессовых ситуаций клиенты обнаруживают недостатки товаров и услуг компании, например, способна ли компания адаптировать продукт к нуждам потребителя и сможет ли она поставить больший, чем обычно, объем продукции или нет.

Торговый представитель в региональном отделении компании понимает, что «должен быть лучший способ» обработать заказ, и вносит соответствующее предложение. Команда, занятая подготовкой к очень важной выставке на промышленной ярмарке, предлагает идеи, которые значительно облегчат такое же мероприятие в будущем году. Группа консультантов, занимающаяся подготовкой предложения об участии в конкурсе к обещанному сроку, стремится перестроить существующую систему, чтобы в следующий раз не возникла необходимость работать по ночам. Все приведенные примеры показывают, как стремление к инновациям может превратить дефицит времени из препятствия в катализатор инноваций.

Нехватка времени становится серьезным барьером для инноваций, только когда люди постоянно вынуждены работать в беше­ном темпе. Когда же компания процветает, она часто с гордостью объясняет свой необыкновенный успех тем, что руководитель «держит своих подчиненных в ежовых рукавицах» и следит за соблюдением «поразительной трудовой этики>>. Один из руководителей национальной сети розничных магазинов постоянно получал похвалы за то, что заставлял своих подчиненных работать в неистовом темпе на протяжении 10 лет. Однако затем компания начала сда­вать ведущие позиции и утратила лидерство, ее магазины отстали от веяний времени, рост прекратился и акции потеряли в цене. Способные сотрудники увольнялись толпами. Люди устали работать по 60-70 часов в неделю, в результате чего особенность корпоративной культуры, которая раньше воспринималась как преимущество, превратилась в тяжкое бремя.

Очевидно, если в результате внутренних проверок выясняется, что нехватка времени является одним из возможных барьеров на пути инноваций, вам следует тщательно проанализировать ситуацию. Пытаются ли люди что-то сообщить высшему руководству? Существует ли более глубокая проблема? Является ли нехватка времени причиной более серьезной озабоченности или неудовлетворенности? Даст ли желаемый эффект предоставление свободного времени для работы над инновациями? Этот барьер не так просто преодолеть, но очень важно правильно понимать его характер.

В компаниях, где хорошо известно о том, как важна культура для инноваций, сотрудникам внушают: «Не бойтесь рисковать» или «Вам не отрубят голову, если ваши искренние стремления не приведут к успеху».

Инженер Чак Хаус из Hewlett-Packard стал легендой, когда бросил вызов соучредителю компании Дэвиду Паккарду и тайно продолжил разработку проекта в области компьютерной графики, в успех которого верил. В итоге созданный продукт принес Hewlett-Packard большую прибыль, а в честь Чака Хауса в компании была учреждена медаль «За настойчивость».

Канадская компания Esso Resources награждает своих служащих Королевским орденом утки, который имеет вид деревянной утиной головы, прикрепленной к вантузу. Этот предмет ставят на рабочий стол человека, который, не боясь совершить ошибку, делает что-либо без разрешения руководства.

В компании Medtronic существует программа «Quest», в рамках которой служащие могут получить премию до 50 тыс. дол. за продолжение работы над идеями, которые были отклонены руководителями отдела исследований и разработок. «Иногда новые идеи идут вразрез с тем, чем занимается компания, и такие идеи не получили бы финансирования в обычных условиях по целому ряду причин, — объясняет доктор Глен Нельсон, руководитель инновационных исследований и вице-председатель правления Medtronic. — Несмотря на свою нетрадиционность или нелогичность, суть финансирования таких идей заключается в следующем: мы даем возможность „адвокатам дьявола" доказать, что данная идея будет работать, даже когда руководство уверено в обратном».

Каждый год полдюжины проектов в рамках программы «Quest» получают финансирование, и многие из них со временем превращаются в реальные продукты. Одним из таких продуктов является «Reveal» — имплантируемое устройство для мониторинга ЭКГ. «Все говорили, что это устройство работать не будет, даже клиенты, — вспоминает Нельсон. — Уверяю вас: если есть человек, который по-настоящему верит в успех идеи, и вы дадите ему достаточно времени на то, чтобы это доказать, он докажет, что все скептики были не правы, включая покупателей. Если бы мы не профинансировали разработку „Reveal", то, я думаю, эта инновация никогда не попала бы на рынок».

Слово «различие» часто используется сегодня, когда говорят о поле, возрасте, расовой принадлежности и стране происхождения. Несомненно, все это полезно в контексте формирования творческого мышления. Однако различия в образе мыслей и способность видеть одни и те же вещи по-разному — это другой тип различий, который менее понятен. Тем не менее согласимся, что именно он будет самым полезным и ценным в XXI столетии.

Многие руководители озабочены привлечением и удержанием в компании «талантов», подразумевая под такими людьми интеллектуальных и опытных участников команды. Но талантливые люди отличаются от тех, которые вам нужны, для того чтобы будировать и поддерживать инновации. Важно, чтобы в коллективах команд, рабочих групп, подразделений и даже целых компаний поддерживался баланс трех типов личностей: «инакомыслящие» (см. стратегию 7), индивидуалисты (см. стратегию 9) и «чемпионы» (см. стратегию 10).

Стратегия 7: выявляйте нетрадиционно мыслящих сотрудников

Пэта Фарра называют чудаком или гением — в зависимости от того, с кем вы разговариваете. Тем не менее люди в Home Depot согласны в одном: он «инакомыслящий», или «мэверик». Основав вместе с Бернардом Маркусом и Артуром Бланком в 1970-х гг. в Атланте сеть магазинов товаров для обустройства дома, Фарра потерял интерес к этому бизнесу и покинул компанию, чтобы заняться чем-то другим.

Вернувшись в Home Depot через 10 лет, он вскоре снова всех удивил. Когда один из менеджеров стал оправдываться, что ремонт магазина слишком затянулся, Фарра вскочил в вилочный автопогрузчик и снес внутреннюю стену, которую нужно было убрать. Говорят, однажды он взял бензопилу и уничтожил товарные выкладки, показавшиеся ему недостаточно привлекательными.

«Он просто дикарь» , — разводит руками один из бывших руководителей Home Depot. «Известен своими сумасшедшими идеями», — подхватывает другой, вспоминая, как Фарра однажды установил на каминные ширмы цену в четыре раза меньшую, чем в близлежащем конкурирующем магазине. Ветераны компании также вспоминают случай, когда Home Depot открывала магазин во Флориде. Фарра тогда раздобыл каталоги товаров конкурирующей сети и развесил их в новом магазине Home Depot с табличками, обещавшими, что цены здесь будут на 20% ниже.

Такие люди, как Пэт Фарра, которых часто упрекают в «инакомыслии», сделаны из другого теста. Им не удается вписаться в коллектив. Они действительно не знают, как это делается. Иногда кажется, что они не способны создать ничего, кроме проблем. Такие люди воспринимают вещи по-другому, потому что сами другие. Они скорее попросят прощения, чем разрешения. Они мало понимают в общественных отношениях.

А в вашей компании есть хотя бы несколько подобных людей? Лучше, если они у вас будут. Они нужны вам! Эти люди необходимы для создания климата, способствующего творчеству. Такие, как Пэт Фарра, помогают сохранять оптимизм даже в безвыходном положении. Они постоянно задают вопросы: «А вы думали о...» или «А что, если...», — которые остальным не приходят в голову или их просто не хотят задавать. Этих людей всегда гонят из компаний со строго регламентированной обстановкой, если, конечно, им вообще удается устроиться на работу в такие компании.

Когда «мэверики» чем-то заинтересованы, то погружаются в это с головой. Им необходимо возбуждение охотника — будь то погоня за информацией или за новыми решениями актуальных проблем. Это именно те люди, идеи которых с наибольшей вероятностью могут превратиться в завтрашние прорывы.

Если такой тип личности и кажется неясным, то роль, которую играют нетрадиционно мыслящие люди в стимулировании инноваций, очевидна. Исследования социологов, например профессора Калифорнийского университета в Беркли Чарлана Немета, еще раз подтверждают, что мы склонны к конформизму. «Когда многие из нас сталкиваются с большинством других людей, которые разделяют определенную точку зрения или мнение, скорее всего, они принимают точку зрения большинства, — утверждает Немет. — Даже если речь идет об объективных понятиях, таких как определение длины прямой линии, люди склонны игнорировать свидетельство собственных органов чувств и принимать ошибочное мнение большинства».

Возникает вопрос: почему это происходит? «Факты говорят о том, что существуют две основные причины, вынуждающие принять стандартные взгляды или мнение большинства, даже если они неправильные, — объясняет Немет. — Во-первых, люди предполагают, что истина в количестве, и мгновенно готовы признать собственную неправоту, когда сталкиваются с единодушным мнением большинства. Вторая причина кроется в том, что люди боятся неодобрения общества, опасаются быть отвергнутыми, если будут другими».

Большинство из нас не любит предлагать новые идеи, боясь показаться нелепыми и получить отказ. Инакомыслие, как антитела, обеспечивает здоровье и безопасность организации. На протяжении многих лет, стремясь сделать свою работу более рациональной, компании избавлялись от «инакомыслящих» или старались изолировать их от других: в отделах исследований и разработок, в инновационных центрах — словом, где угодно, только не в основной организации. И если такой подход мог быть полезен творческой личности, то он не приносил никакой пользы компании. Образ мыслей подобных неординарных людей обеспечивает многообразие, необходимое для создания в организации оптимального инновационного климата.

Мнение, что люди склонны решать проблемы на основе своих предпочтений, было впервые высказано в начале 1970-х гг. Майклом Киртоном, который работал в Центре исследований безопасности труда (Occupational Research Center) в Лондоне. Киртон утверждал, что существует два основных типа творческого мышления: адаптивный (у тех, кто склонен совершенствовать систему) и инновационный (у тех, кто склонен изменить систему). Он разработал опросник «KAI Inventory», включающий 33 вопроса, для объективной оценки предпочтительного типа мышления человека. В результате Киртон обнаружил, что у большинства, естественно, один тип мышления превалирует над другим и среди общего числа людей предрасположенности распределяются относительно равномерно.

Тем не менее, как показали Киртон и его последователи, внутри организаций и специальных рабочих групп соотношение типов творческого мышления часто настолько неравномерно, что это наносит вред корпоративной культуре. Чарлз Пратер, бывший руководитель центра инноваций и творчества компании DuPont, часто использует опросник Киртона, чтобы лучше понять, каково соотношение типов мышления в компаниях, с которыми он работает как независимый консультант.

Поскольку люди с адаптивным типом стремятся совершенствовать существующую систему или процесс, им, естественно, удобнее предлагать и внедрять соответствующие идеи, которые позволяют сократить издержки, повысить производительность и обеспечить безопасность труда. Поработав более чем с 50 крупными компаниями и проведя в них групповые опросы сотрудников, Пратер обнаружил, что если говорить о производственных и кадровых отделах, то в них превалируют именно работники с адаптивным типом мышления. «Эти люди привносят высокую и непосредственную ценность в любой бизнес, — утверждает Пратер. — Без них бизнес мог бы очень скоро потерпеть неудачу» .

В отличие от людей с адаптивным типом обладатели инновационного типа мышления стремятся изменить систему. Они склонны вести себя как «инакомыслящие». Они всегда готовы предложить идеи, которые могли бы изменить характер бизнеса. Такой тип мышления постоянно демонстрируют сотрудники отделов маркетинга и исследований и разработок.

Если вы лучше поймете эти типы мышления, то вы сможете правильнее подбирать штат служащих и распределять их по функциональным сферам. Вам удастся избежать опасности неправильного подбора кадров и получить большую пользу от вашего коллектива творческих работников. Пратер, когда его просят дать ключи вроде вероятного показателя KAI, прибегает к примеру с бумажником. Если вы раскладываете счета в бумажнике последовательно и, даже не заглядывая в кошелек, знаете, сколько в нем денег в любой конкретный момент, есть шансы на то, что у вас адаптивный стиль творческого мышления. Если же вы не имеете понятия о том, сколько денег в вашем бумажнике, и уж тем более о том, как в нем разложены счета, ваш стиль, скорее всего, инновационный.

С точки зрения корпоративной культуры самым важным является то, что руководители и менеджеры на всех уровнях (в особенности те, кто управляет кадрами) должны понимать необходимость достижения правильного соотношения психологических типов. В рабочих условиях действует то же правило, что и в браке, где суп­руги компенсируют слабые или сильные стороны друг друга. Проблемы, стоящие перед командой, требуют разных решений. Точно так же обстоит дело и со стоящей перед корпорацией необходимостью развиваться с помощью инноваций. Каждая компания нуждается в балансе стилей и в их смешении. Группы, в которых высок удельный вес новаторов, порой работают неважно, но группы, в которых инновационного стиля либо остро не хватает, либо нет вовсе, не выдвигают смелые, масштабные цели или идеи.

Если люди занимаются деятельностью, требующей того стиля решения проблем, к которому у них есть естественная предраспо­ложенность, они всегда работают отлично. «Когда видишь человека, изнемогающего от должностных обязанностей, подобно тяжело навьюченному ослу, — говорит Пратер, — причины такого по­ложения, как правило, можно найти в огромном несоответствии между стилем решения проблем, необходимым для выполнения должностных обязанностей, и стилем, присущим тому, кто исполняет эти обязанности. Чем сильнее это несоответствие, тем больше сил приходится непроизводительно затрачивать на то, чтобы справляться с плохо подходящими данному человеку требованиями, и тем меньше энергии остается на выполнение работы».

Развивая эту логику, заметим, что назначение человека, демонстрирующего явные черты адаптивного стиля, на должность руководителя инноваций в компании будет ошибкой. В свою очередь, если человека, обладающего развитым инновационным стилем, на-значить ответственным за реализацию программы повышения качества в компании, результат будет не лучше.

Стратегия 9: проанализируйте свое отношение к инновациям и свой личный вклад

Авраам Линкольн однажды сказал, что, поскольку Господь сотворил такое множество простых людей, он, должно быть, любит их. Будь Линкольн жив сегодня, он мог бы сказать то же самое о рядовых работниках. Дело в том, что во множестве компаний постоянно недооценивают инновационный потенциал многочисленных работников среднего звена. Большинство руководителей не знают, как стимулировать мысль рядовых сотрудников и получать результаты их мыслительных усилий, и прибегают к чрезвычайным мерам, чтобы спроектировать должности, не требующие подобных способностей.

Иначе обстоят дела в компаниях, которые переосмысливают свои несформулированные, но доминирующие системы убеждений в целях ускорения инноваций, генерируемых на нижнем уровне. Посмотрим, как рядовые сотрудники вершат необычайные дела.

Пользующийся популярностью напиток «Фраппучино» («Frap-puccino»), которым торгует сеть кофеен «Starbucks», был создан не волшебниками, занимающимися разработкой продуктов в штаб-квартире компании, а несколькими региональными менеджерами. Этим людям концепция напитка буквально явилась в тот момент, когда они вместе пили кофе. Почти в шутку они экспериментировали с разными рецептами, до тех пор пока не получили от своих коллег и клиентов единодушное одобрение: «М-м, это действительно здорово». Только после этого создатели напитка поделились идеей с «генералами» из Сиэтла¹⁸.

Столкнувшись с ростом числа судебных тяжб, юридический отдел компании DuPont искал способы выполнения большего объема работы быстрее и при меньших затратах. Руководство ввело новые, более эффективные системы управления судебными делами и новые базы данных, что за первый же год позволило DuPont сэкономить 15 млн дол. Более того, новая система сократила среднее время решения одного дела на 44%.

Все больше и больше компаний понимают, что сущность их культуры заключается в повседневном отношении к работе и сообразительности их постоянных сотрудников. Для того чтобы добиться роста, в этих компаниях учреждают системы, которые укореняют ориентированное на идею управление в ткань организации.

Неформальные лидеры организации (иногда их называют«чемпионами») способны собирать и направлять, развивать и культивировать идеи до уровня их вывода на рынок или реализации внутри компании.

Такие люди (а их не следует путать с руководителем инноваций в компании) должны, кроме всего прочего, обладать опытом и авторитетом в организации. Им необходимо понимать, как работает предприятие, как оно создает стоимость для клиентов и кто контролирует выполнение задач. Кроме того, им должна быть присуща сверхъестественная способность преодолевать препятствия и решать проблемы. Им надо знать, как получать одобрение идей, заставлять «систему работать», изыскивать необходимые для продвижения идеи ресурсы, в том числе производственные мощности, оборудование, бюджет, информацию и сотрудников.

Неформальные лидеры должны также хорошо строить сетевые отношения — как внутри организации, так и за ее пределами. Им требуется хорошее чутье, позволяющее оценивать рыночную среду, понимать, на что откликнутся клиенты и к чему останутся равнодушными. Лидеры должны иметь опыт коммерциализации новых идей. Им необходимы навыки продаж, навыки убеждения людей, которые, возможно, выступают против их идей, а также способность мотивировать тех, кто им неподотчетен. А еще они должны уметь вдохновлять техников и специалистов на отличную работу и синхронизировать деятельность межфункциональных команд ради достижения цели. Лидеры часто воплощают проекты и личным примером упорства и страстной преданности привносят необычайный энтузиазм в находящиеся под их руководством команды.

Подумайте о том, какую роль играют лидеры в управлении идеями. В компаниях, приверженных инновациям, лидеры руководят междисциплинарными или межфункциональными командами, воплощающими идеи в жизнь. Билл Стир, бывший председатель совета директоров Pfizer Pharmaceuticals, считается инициатором начинания, которое продолжает приносить компании плоды и после того, как сам Стир в 2000 г. ушел на пенсию. Стир заменил существовавшие в Pfizer четко определенные, тщательно выстроенные иерархические структуры разнообразными междисциплинарными командами, которые создавались для управления конкретными проектами. Стир считал, что хорошие команды могут вершить дела быстрее, чем иерархические структуры, но лишь при условии, что ими руководят дееспособные лидеры, наделенные полномочиями принимать решения и продвигаться без чрезмерной бюрократической волокиты.

«Нельзя иметь лишенную лидера матрицу, поскольку без руководства команда начинает отклоняться от заданного курса, — говорит Стир. — Но если у матрицы есть хороший лидер, команда может выполнять задания быстро, убеждая руководство, что она делает то, что надо».

Насколько важны лидеры для осуществления инноваций? Работая консультантом, Гиффорд Пинчот III, автор книги «Intra-preneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur» («Интрапренерство: Почему вы не позволяете корпорации стать предпринимателем») и один из провозвестников инновационного движения, изучил многие сотни примеров инноваций. По его словам, ему «еще предстоит найти случай успеха, достигнутого без сильного лидера», которого он называет «intrapreneur» («интраиренер»).

Достаточно ли лидеров в вашем подразделении или компании, для того чтобы совершить изменение? Если да, вам и вашей компании повезло. Если же нет, то помните: лидерами не рождаются, ими становятся. Они обретают необходимый опыт и навыки, наблюдая за работой других неформальных лидеров и получая от них наставления. Но поскольку лидеры жизненно важны для компании, вам, возможно, следует изменить способ привлечения работников и, вместо того чтобы искать людей, которые думают, действуют и ведут себя «точно так же, как и прочие сотрудники», выйти за рамки старой колодки и взять на работу нескольких «мэ-вериков» и «чемпионов».

Что вы делали, когда были ребенком? Что было камнем преткновения, о который вы спотыкались, работая над проблемой, и как вы преодолевали это препятствие? Вы хотите совершенствовать систему или сменить ее?

Если вы пытаетесь получить работу в одной из компаний, приверженных инновациям (а число таких компаний постоянно растет), то попробуйте ответить на те неслучайные вопросы, которые задают соискателям. Их просят определить инновационный стиль и пояснить, насколько их навыки и способности соответствуют потребностям поддержания (в настоящее время и в будущем) надлежащего соотношения между «инакомыслящими», неформальными лидерами и рядовыми сотрудниками. Для создания условий, благоприятствующих непрерывности инноваций, специалисты по кадрам теперь задают вопросы, которые в компании ЗМ считают определяющими тенденцию развития.

В ЗМ группа специалистов по подбору кадров, управляющих человеческими ресурсами и представителей технического персона­ла провела опрос 25 наиболее плодотворно работающих изобретателей компании. Задача этой группы заключалась в выявлении признаков инновационного потенциала для дальнейшего использования их при селекции соискателей²¹.

Изобретатели проявили качества, которые впоследствии стали основным критерием для приема на работу; они:

• креативны — постоянно задают вопросы, любят находить решения, исследовать новые сферы;

• обладают обширными интересами — стремятся к новым знаниям, любят обсуждать идеи с другими, имеют хобби, разносторонне развиты;

• решают проблемы — используют экспериментальный метод «сначала делай, а потом объясняй», не боятся ошибок, применяют различные подходы для решения проблем, готовы к неожиданным решениям;

• инициативны и энергичны — проявляют инициативу, активны, ориентированы на результат, с энтузиазмом делают свое дело;

• соблюдают строгую трудовую этику — преданы делу, работают циклично, имеют гибкий, неструктурированный стиль работы, настойчивы;

• изобретательны — готовы объединяться и взаимодействовать с другими для получения информации и решения проблем, спо­собны достигать результата с помощью других людей.

Как и ЗМ, многие компании провели анализ качеств своих работников и выработали модель для определения (и приема на работу) типов людей, которые лучше всего «соответствуют эталону». Нет ничего плохого, если вы хотите сохранить равновесие. Однако если вы пожелаете изменить модель коллектива и создать оптимальную смесь «инакомыслящих», неформальных лидеров и рядовых работников, чтобы ускорить инновации, тогда, вероятно, вам потребуется немного изменить равновесие и включить в модель различные типы личностей.

Какие системы и методы, существующие в компании, постоянно открывают вашу культуру для экспериментов, рассмотрения противоположных точек зрения и готовности проявить инициативу и найти доказательства того, что идея является стоящей? Если вы руководитель, то можете предпринять шаги для создания благоприятной культуры уже сегодня, не дожидаясь, когда это сделают другие. Если вы просто начнете следующее совещание, сооб­щив о какой-нибудь ошибке, которую сделали недавно, и расска­зав о том, какой урок из нее извлекли, то это уже будет малень­ким шагом к более здоровому климату в организации.

Когда вы будете обдумывать основные аспекты главы 3, попро­буйте взять ручку и перечислить барьеры, которые, по вашему мнению, существуют на пути развития инноваций в вашей компа­нии. (Позже вам будет любопытно сравнить свои записи с тем, что отметят другие опрошенные.) Мы также рекомендуем использовать подзаголовки данной главы в качестве вопросов, которые вам сле­дует обсудить со своей группой проектирования инновационного процесса. Например:

1. Как бы вы описали культуру вашей компании: ценности, пре­обладающие убеждения и модели поведения? Какие из историй, которые принято рассказывать в вашем коллективе, способству­ют инновационному поведению, а какие препятствуют ему?

2. Насколько велика разница между тем, что вы считаете опти­мальным инновационным климатом для вашей компании, и кли­матом, существующим в ней в настоящее время?

3. Сбалансирован ли на всех организационных уровнях вашего подразделения или компании состав рабочего коллектива так, что это может обеспечить формирование благоприятной для инноваций культуры?

4. Какие барьеры препятствуют ускоренному развитию инноваций?

5. Достаточно ли у вас людей, способных отстаивать идеи? Лю­дей, которые могут увлечь за собой других в стремлении к новой продукции и новым моделям ведения бизнеса?

Разумеется, культура является основополагающей составляющей в компаниях, ориентированных на инновации, и стимулирование роста инновациями требует шагов, направленных на решение во­просов культуры. Однако, после того как вы обсудите перечислен­ные выше вопросы, не откладывайте внедрение вашей инновационной программы до тех пор, когда вы создадите идеальную ор­ганизационную культуру. Идеальной культуры не существует, и рассмотренные нами примеры — это своеобразные «незавершенные работы».

Когда мы перейдем к еще одной важнейшей теме — как в ва­шей компании обращаются с идеями, — о культуре придется вспо­минать на каждом шагу. Особенно тесно она связана с первым вопросом следующей главы.