Такер. Инновации как формула роста: Новое будущее ведущих компаний

Глава 6. Фабрика идей

Участники разговора не проигнорировали эту мысль и не ра­зошлись спокойно по своим лекционным аудиториям. Они получи­ли финансирование от Института промышленных исследований города Вашингтона (округ Колумбия) и провели необычное изыс­кание, опубликовали свои находки в многочисленных научных журналах и написали книгу. Ученые сумели получить доступ «в реальном времени» к людям, бывшим ключевыми фигурами в кор­порациях, которые разрабатывали весьма многообещающие идеи. Каждые два-три месяца они получали информацию о таких про­ектах, как цифровая рентгеновская установка General Electric, цифровой проектор Texas Instrument, гибридный автомобиль Ge­neral Motors, германиево-кремниевые устройства IBM, биоразлагаемый полимер DuPont и лифты Otis с реверсивным режимом рабо­ты для высотных зданий. В общей сложности были изучены 12 про­ектов, реализуемых в 10 компаниях².

Откуда берутся идеи? Подумайте о «счастливой случайности» и окажетесь недалеки от истины.

• Авторами идеи 4 из 12 проектов были люди или небольшие группы, работающие по собственной инициативе, независимо, а отнюдь не под управлением совета директоров или в рамках иной системы управления идеями.

• Проект по разработке гибридного автомобиля GM возник в результате случайного разговора.

• Во время посещения производственного предприятия клиента два инженера по аналоговым устройствам решили расспросить о возможностях применения разработанной ими технологии, еще не представленной на рынке. Так возник шанс для решения проблемы, уже давно и с нетерпением ожидаемый в данном секторе; проблему, о которой идет речь, в отрасли считали неразрешимой. «К несчастью, — отмечают ученые Ренсселе-ровского института, — эта деятельность по изучению возмож­ностей компании закончилась увольнением упомянутых инже­неров».

• В 5 из 12 случаев отчаянный призыв делиться новыми идея­ми, раздавшийся из уст менеджеров высшего звена, был порож­ден или опасностью, нависшей над профильной деятельностью компании, или затянувшимся периодом медленного роста.

Счастливая случайность? Конечно. Целенаправленность? Без сомнения. Интуиция? Вот именно. «Практически во всех без ис­ключения случаях, — резюмировали ученые, — использовались стихийно возникшие идеи; они не вырабатывались систематически, постоянно, в соответствии с определенной стратегией. Ни в одном из случаев (насколько нам известно) не было надлежащей орга­низации и регулярности при продуцировании идей. То, что мы наблюдали, было одноразовыми действиями или необходимостью введения новых структур, дееспособность которых оставалась под сомнением».

Неудивительно, что столь смутно различаемые цели и неопре­деленно поставленные задачи обусловили результат: конечные про­дукты оказывались либо потрясающе успешными, либо так и не приносили никакой коммерческой выгоды. Реверсивные лифты компании Otis, которые позволили бы строить здания высотой в милю, сразу же провалились на рынке (это произошло в 1999 г.); компания так и не продала ни одного лифта. Пока гибридный автомобиль GM ожидал своего часа, аналогичные продукты ком­паний Toyota и Honda стали успешными, ознаменовав своим по­явлением технологический прорыв.

Как компании — адепты инновационных процессов пересматривают подходы к созданию новых идей

В формировании будущего всегда есть элемент счастливой случай­ности. Успешные продукты не появляются в результате указов сверху или рутинной работы с жесткими сроками. Удивительно ли, что 75% компаний разочаровываются в своих инновационных спо­собностях, просто не успевают изобретать новые перспективные продукты, услуги, технологии, совершенствовать бизнес-модели и стратегии развития? По контрасту с ними, остальные 25% компа­ний, будучи лидерами сферы инноваций, постоянно изобретают все новые и новые продукты и улучшают существующие, при этом уделяя серьезное внимание внутренним процессам продуцирования идей. Они признают простую истину: «Если хорошие идеи не по­явятся, они не будут запущены на рынок».

Компании, находящиеся в авангарде инноваций, прилагают со­вместные усилия, для того чтобы создать условия, в которых наи­более вероятно появление счастливых случайностей. Они пересмат­ривают процесс формирования идей, аккумулируя все большее их количество, и применяют свои технологии управления, чтобы до­биться их осуществления.

Создание идей — это систематический процесс их поиска с ис­пользованием новейших методик. Его целью является возникнове­ние или зарождение соображений, структурирующих впоследствии новые продукты, услуги, процессы и стратегии. Мы рассмотрим семь стратегий, которые нацелены на усовершенствование процес­са создания идей в вашей компании.

В главе 4 «Процесс управления идеями» мы отмечали: лидиру­ющими в сфере инноваций компаниями единодушно признается, что системы поощрения сотрудников, делающих рационализатор­ские предложения, ушли в прошлое. Но почему? Потому что они ограничивают типы искомых идей и вознаграждают только те из них, которые непосредственно связаны с технологическим процес­сом и позволяют компании сэкономить средства. Однако нынешниє лидеры активно применяют для продуцирования идей модели, заимствованные из системы поощрения рационализаторских пред­ложений, чтобы стимулировать реакцию на свой запрос.

1. Привлекайте к поиску идей всех, кого можно.

2. Привлекайте покупателей к участию в создании идей.

3. Привлекайте покупателей новыми способами.

4. Сосредоточьтесь на неявных и невербализованных потребностях покупателей.

5. Ищите идеи в новых группах покупателей.

6. Привлекайте поставщиков к созданию идей.

7. Используйте бенчмаркинг при анализе

© 2002 The Innovation Resource

Рождение новых идей в Bristol-Myers Squibb

Bristol-Myers Squibb (BMS) — международная фармацевтическая компания с оборотным капиталом 21 млрд дол., расположенная в Нью-Йорке. Возможно, вы посчитаете, что вся работа по генера­ции идей в такой компании сосредоточена на поиске еще одного успешного лекарственного препарата, но потребность BMS гораз­до шире.

Марша Макартур, внучатая племянница генерала армии США периода Второй мировой войны Дугласа Макартура, получила, вероятно, самую необычную в мире работу для фармацевтической компании: должность специалиста по поиску идей. Макартур ра­ботала на постоянной основе, разрабатывая кампании по созданию идей в фармацевтическом подразделении для внутренних заказчи­ков. Есть досадные проблемы? Обратитесь к Марше, и она при­дет вам на помощь.

Идея о проведении целенаправленных кампаний такого рода пришла в голову ее начальнику, Марку Райту, вице-президенту BMS, отвечающему за исследование американского рынка и ком­мерческую разведку. К мисс Макартур обращаются и спонсоры, обычно это менеджеры проектов, находящиеся в поиске новых решений для рабочих вопросов, которые могут быть весьма раз­личны по своей природе. Когда срок патента на «Glucophage» («Глюкофаг»), успешный препарат компании, подходил к концу, команда специалистов с помощью мисс Макартур начала искать идеи внутри фирмы, способные в оставшееся до истечения срока действия патента время активизировать внимание как можно боль­шего числа людей к этому препарату.

В обеденное время сотрудники компании ходили по улицам, надев на себя двусторонние переносные рекламные щиты с надпи­сью: «Мы воюем с диабетом, и нам нужна ваша помощь». Они опрашивали прохожих, стараясь найти новые идеи. В здании муни­ципалитета проводились собрания, на которых проблема рассмат­ривалась подробнее. Как привести пациентов на прием к врачам? Как склонить пациентов к приему препаратов компании вместо тех, которыми они пользуются сейчас? Сотрудников побуждали вы­сказывать свои идеи по поводу способов увеличения продаж «Глю-кофага» на внутрикорпоративном сайте BMS, где также можно было найти подсказки о том, как подать свою идею руководству. Предложения поступали разные: провести государственную кампа­нию и объявить войну диабету; создать музей диабета.

«Я действительно испытываю гордость за всех сотрудников и за высказанные ими идеи, — говорила Макартур. — Предлагались не такие очевидные вещи, вроде призыва проконсультироваться у врача, что мы и так делаем. Идеи были очень тщательно проду­маны»³. При норме рассмотрения 7% от общего числа заявок в рамках проведенной кампании из 4000 сделанных предложений были рассмотрены 429, оказавшиеся наиболее продуманными. Их авторы изложили свои соображения письменно и подали в уста­новленном порядке.

Сотрудники отделения, находящегося в Польше, подавали свои предложения в главный офис компании в Плейнсборо (штат Нью-Джер­си). Специально созданная группа, тщательно проанализировав все предложения, выбрала 40 лучших. В результате запустили кам­панию «Будь настойчив!». Все подавшие предложения получили благодарственные письма, а самым активным сотрудникам вручи­ли сертификаты и призы. За год Макартур проводила 20-30 по­добных кампаний; некоторые ограничивались ее подразделением, другие охватывали всю фирму. Каждый раз работа тщательно пла­нировалась, ее целью было привлечение сотрудников разных сек­торов компании, использовалось сложное программное оснащение для управления идеями и не допускалась перегрузка людей⁴.

Как привлечь всех, кого можно

Большое значение в процессе привлечения всех сотрудников ком­пании к созданию идей имеет голос покупателя и убеждение, что он важен для всей вашей организации, а не только для отдельных ее подразделений, таких как отделы продаж, обслуживания или маркетинга. Используйте любую возможность взаимодействия с покупателями. Поощряйте умение сотрудников выслушать их мне­ние по телефону и при обслуживании.

В последние годы компании расширяют число сотрудников, задействованных в разработке новых продуктов и услуг. Несмот­ря на это, если участники инновационного процесса не вовлечены во взаимодействие с клиентом, может оказаться, что вы просто попусту тратите время. Не позволяйте своим менеджерам, техни­ческим специалистам, сотрудникам отдела закупок, финансового и кадрового отделов принимать участие в процессе принятия реше­ний, касающихся продукта, услуги или развития рынка, если они не проводят по крайней мере 20% своего рабочего времени с на­стоящими или потенциальными клиентами — покупателями и по­ставщиками.

Стратегия 2: привлекайте покупателей к участию в создании идей

Откуда берется большинство идей, имеющих отношение к созда­нию и развитию продукта? При изучении 252 новых продуктов в 123 фирмах исследователи Кляйншмидт и Купер выявили, что толч­ком к возникновению новых продуктов гораздо чаще оказывают­ся идеи, высказанные покупателями, а не офисные сессии, мозго­вой штурм или разработки научно-исследовательских отделов кор­пораций⁵.

Привлечение покупателей к созданию идей осуществляется по-раз­ному. Можно создать консультационный совет с правом голоса, состоящий из значимых для вас клиентов. Можно опираться на тех покупателей, которые обычно первыми приобретают новые версии ваших продуктов. В то время как недавно возникшие идеи необ­ходимо проверять, исследуя весь рынок, эта наиболее восприим­чивая к новинкам категория покупателей дает вам представление о том, в каком направлении развивается рынок и как наилучшим образом отреагировать на эти тенденции.

Большинство способов генерирования идей, основанных на вза­имодействии с покупателями, восходят к традиционным методам исследования рынка, базирующимся на создании фокус-групп и опросах. Такие методы способствуют обнаружению неосвоенных возможностей и неудовлетворенности текущими предложениями и позволяют опередить конкурента. А их ограниченность связана с тем, что ваши конкуренты задают те же самые вопросы тем же самым людям. Результат: мало творчества и много сходства. Однако ин­новационный авангард и в этом случае сумел отличиться. BMW: диалог с покупателями

Расположенная в Мюнхене компания BMW не устает искать спо­собы совершенствования будущих автомобилей. Она не ограничи­вается разработками собственного исследовательского центра или даже информацией, добытой постами перехвата в Пало-Альто, Ка­лифорния, и Токио, Япония, а также других местах. BMW широ­ко контактирует за пределами собственной группы компаний с людьми, способными творчески мыслить. Созданное для сбора «вне­запных озарений» Виртуальное агентство инноваций компании, ВАИ (Virtual Innovation Agency, VIA)⁶, является территорией взаимодействия для всех внешних предложений, которые еще не имеют кураторов в самой компании. ВАИ позволяет автолюбите­лям просто делиться своими идеями на сайте, предлагая дополни­тельные обсуждения в режиме онлайн. Так собираются идеи энту­зиастов со всего мира. В течение первой недели после запуска ВАИ в июле 2001 г. было получено 4000 идей. У ВАИ все тщательно продумано, и любой человек, имеющий доступ в Интернет, может не только сообщать о своих идеях, но и защищать свои авторские права. Сайт дает подсказки в течение всего процесса работы, и они помогают понять, в чем компания заинтересована, а в чем — нет, а также получить оценку потенциала идеи. Если предложение ин­тересное, то его описание направляется специалистам для дальней­шего изучения.

Стратегия 3: привлекайте покупателей новыми способами

Отрасли и компании развиваются и осваивают новые методы раз­ными темпами. Нигде это обстоятельство так не проявляется, как в методах взаимодействия с покупателями. Ушедшие в прошлое для одной отрасли, они могут оказаться новаторскими для другой. Опрос покупателей давно известен большинству отраслей, но для строительных компаний он внове.

Ведущая строительная компания KB Home, расположенная в Лос-Анд­желесе, не занималась опросом клиентов до конца 1990-х гг. Тем не менее мировоззрение компании изменилось и привело ее к аб­солютно новому способу ведения дел. В Денвере, где KB Home является одной из крупнейших строительных фирм, компания пред­положила, что нужно строить дома с каминами и подвальными помещениями, что она и делала. Но как-то раз генеральному ди­ректору KB Home Брюсу Карацу случилось присутствовать при продаже такого дома, и он услышал недовольство пары перспек­тивных покупателей. Те пытались сэкономить деньги, подвальное помещение им было не нужно. Продавец же убеждал их просто смириться с наличием подвального помещения, как это делают другие покупатели.

Именно в тот момент Карац принял решение о том, что KB Home будет заниматься опросом покупателей. Полученные сведе­ния разрушили в прах представления компании о том, чего хотят клиенты. На денверском рынке опросы показали, что многие люди предпочитают обходиться без подвальных помещений, особенно если отказ от этого блага экономил им 20% денег. В Финиксе кры­тое крыльцо считалось обязательным элементом до тех пор, пока опросы не показали, что более половины покупателей вообще не обращают на него внимания. «Возможно, эти предпочтения суще­ствовали уже много лет, — признал Карац, — но мы никогда не утруждали себя расспросами о них»⁷.

Узнав о предпочтениях людей, KB Home отказалась от изли­шеств — крыльца, камина и подвального помещения, — чтобы привлечь экономных покупателей и предоставить им возможность покупки дома по более низкой цене. В то же время опросы побу­дили компанию к тому, чтобы предложить целый ряд удобств: бар с кофеваркой в главной спальне, встроенные домашние офисы, бо­лее качественные окна. Эти удобства не только устроили покупа­телей, но повысили рыночную стоимость домов и обеспечили ин­тенсивный рост продаж. Возможность выбора планировки и отдел­ки также позволила получить конкурентные преимущества: другие строительные компании придерживались привычного подхода, под­разумевающего одинаковые услуги для всех. KB Home обнаружи­ла, что, поскольку они строят много домов (примерно 17 тыс. в год), новый подход, основанный на опросах, позволяет сдерживать цены, предлагая больший выбор, что недоступно другим строитель­ным компаниям.

KB Home вряд ли является единственным строителем, который полагается на опрос покупателей. Но способы взаимодействия с покупателем в различных отраслях развиваются по-разному. Кому принадлежит первенство? Автомобилестроителям. Столкнувшись с жестокой глобальной конкуренцией и огромными рисками, связан­ными с необходимостью новых вложений, автомобилестроители первыми осваивают новые технологии генерирования идей.

DaimterChryster: изучение архетипов

Автомобилестроители в настоящее время берут на вооружение эт­нографию⁸, раздел антропологии, изучающий культуру этносов. Автомобиль <<РТ Cruiser» компании DaimlerChrysler, выпущенный в 2000 г., был первым транспортным средством, сконструирован­ным на основе идей, выявленных при изучении архетипов⁹. Chrys­ler резко сменил курс, отклонившись от своей программы исследо­вания рынка и приняв на вооружение метод, предложенный компа­нии медиком-антропологом французского происхождения Ж. Кло-тером Рапейем. Работа с аутичными детьми, кажется, не имеет ничего общего с попытками понять переменчивые желания поку пателей автомобилей, но подход Рапейя очень многим обязан его опыту именно в вышеупомянутой области.

Команда специалистов, работающая над моделью «РТ Cruiser», стремилась создать автомобиль будущего, используя элементы сти­ля «ретро». Их вдохновлял модернизированный «жук» компании Volkswagen или исконный «Mustang». Под руководством Рапейя команда конструкторов взяла один из первых прототипов автомо­биля и отправилась в поездку, чтобы получить отзывы покупате­лей в Европе, Южной Америке, Азии и Соединенных Штатах.

Традиционно фокус-группы для опроса подбираются с учетом демографических характеристик, например возраста: допустим, молодой человек, 18-24 лет. Но экспедиция DaimlerChrysler ори­ентировалась на культуру целой страны. Рапей открыл трехчасо­вую сессию, сообщив участникам, сидевшим вокруг прототипа «РТ Cruiser», сделанного в натуральную величину: «Я с другой пла­неты и не имею ни малейшего представления о том, как вы обра­щаетесь с этой вещью. Каково ее предназначение?» Участникам раздали ручки и бумагу и попросили в течение часа написать рас­сказы, навеянные прототипом.

В течение следующего часа людей просили воспользоваться ножницами и стопкой журналов, чтобы вырезать слова и картин­ки, которые помогли бы им описать чувства, вызванные прототи­пом. На третьем часу сессии участникам предложили лечь на пол, включили приглушенный свет, и спокойная музыка заполнила ком­нату. Группу попросили расслабиться, вспомнить о своем детстве и о том, что было в нем связано с автомобилем.

После каждой сессии рабочая группа набрасывалась на расска­зы, вооружившись желтыми маркерами, и отслеживала эмоции, на­веянные автомобилем, или, как это называл Рапей, «шишки реп­тилий». Информация, полученная в результате применения этого весьма необычного подхода, вызывала удивление. Участники на­деялись защитить себя от опасностей внешнего мира с помощью абсолютно безопасного автомобиля. «Дикие джунгли за окном ав­томобиля» стали одной из важнейших тем. В ходе сессии также обнаружилось, что представленная модель воспринимается как хруп кая и небезопасная, ее даже сравнивали с игрушкой. Большое зад­нее окно прототипа, по мнению участников опроса, давало воз­можность посторонним подглядывать за тем, что происходит внут­ри. Кроме того, они полагали, что автомобиль будет особенно опас­ным, если удар придется сзади. Все предпочитали некое подобие танка.

В результате крылья «РТ Cruiser» были увеличены и им при­дали более выпуклую форму, чтобы владельцы получили ощуще­ние мощи автомобиля. Заднее окно уменьшили по сравнению с первоначальным замыслом. А после того как результаты встреч показали, что исходный дизайн автомобиля «был недостаточно креативным», конструкторы предложили щеголеватую крышу с уклоном вперед, которая создавала дополнительное преимущество, расширяя пространство внутри автомобиля.

После запуска в Северной Америке в апреле 2000 г. «РТ Crui­ser» сразу же стал успешным коммерческим продуктом для ком­пании, а корпорация Chrysler с тех пор придерживается нетради­ционного, но испытанного метода генерирования идей. Является ли этнография тенденцией будущего или это просто очередная при­хоть? Время покажет, однако кое-что уже очевидно. В прошлом конструкторы, инженеры и маркетологи работали в вакууме — в вакууме собственных вкусов, знаний, предрассудков и убеждений. Идеи будущего, основанного на предпочтениях покупателей, созда­ются с помощью длительного и обстоятельного взаимодействия. Этнография и другие методы помогают вам приблизиться к кли­ентам и покупателям, проникнуть в их психологию и выйти за пределы того, что люди сейчас считают социально приемлемым. Освоение некоторых из описанных нетрадиционных технологий поможет вам и вашей фирме избежать очевидных ошибок и пре­пятствий, а также усовершенствовать характеристики, которым прежде уделялось слишком мало внимания.

Если вам нужно максимально точно подогнать ваши продукты, услуги и сервисные процедуры к потребностям покупателей, об­щеизвестная истина гласит: «Создайте фокус-группу». Прислушай­тесь к покупателям. Отлично, если вы хотите узнать их мнение по поводу уже существующих идей. Но этот метод абсолютно не под­ходит, если вы хотите выявить то, что специалисты в области ин­новаций обозначают как «невербализованные потребности» ¹⁰ по­купателей.

Представим, что вы просите людей подумать о гипотетических продуктах и идеях: вас интересует, как бы они отреагировали, если бы таковые имелись в продаже.

В качестве примера рассмотрим микроволновую печь. Почему вам нравится микроволновка? Возможный вариант ответа: «В ней еда разогревается гораздо быстрее, чем на обычной плите». А ес­ли бы вас спросили: «Каким образом вы используете свою микроволновку?» — вполне вероятно, что ваш ответ прозвучал бы ина­че: «Чтобы разогревать воду для чая>> или «Чтобы делать поп­корн». А возможно, вы бы сказали: «Чтобы время от времени го­товить ужин из замороженных полуфабрикатов, когда я очень спешу».

Пожалуй, вы рассказали бы, что далеко не всегда пользуетесь микроволновкой, что вы никогда в жизни не стали бы готовить в ней жаркое или бифштекс, ибо однажды попробовали это сделать, и мясо приобрело сероватый оттенок и совсем неаппетитный вид. Если вы все же хотели бы иметь возможность готовить восхити­тельное жаркое за половину того времени, которое тратите сейчас, то вряд ли высказали бы это желание, поэтому оно и называется невербализованным. В результате прощупывания невысказанных потребностей покупателей компания GE в 1999 г. предложила «Ad-vantum™» — плиту для быстрого приготовления, на которой мож­но сделать жаркое, бифштексы и множество других блюд за по­ловину того времени, которое необходимо для обычной микровол-новки. В этом изделии, меньшем по размеру, чем обычная микро­волновая печь, используются раскаленные галогенные лампочки, чтобы обжарить мясо снаружи и пропечь, тогда как электромаг­нитные волны пропекают мясо изнутри.

Charles Schwab: взаимодействие с покупателями

Как Дэвид С. Поттрак, один из руководителей компании Charles Schwab, слушает и интерпретирует то, что пытаются сказать по­купатели? «Сначала я спрашиваю покупателей об их опыте исполь­зования услуг, аналогичных нашим, — говорит он. — Затем пы­таюсь понять то, что они говорят, угадывая между строк их разо­чарования и ожидания. Я всячески выказываю, что просто сгораю от нетерпения услышать их соображения, если у них есть необхо­димый опыт. Мне нравится просить клиентов помечтать. Они опи­сывают свою проблему и тот идеальный мир, в котором эта проб­лема исчезает. Наша задача — выслушать и создать то, что помогло бы преодолеть разочарование, недовольство и неодобрение»¹¹.

Поттрак приводит в пример филиалы Schwab, иллюстрируя, как полезно уметь слушать и стремиться к тому, что действительно важно для заказчиков. В компании Schwab издавна, с момента основания, задавали вопрос: «Насколько важно иметь региональ­ные филиалы компании?» «Отвечая на этот вопрос, люди уделяли ему мало внимания, ставя по значимости на седьмое или восьмое место среди типичных пожеланий клиента», — сообщает Поттрак. Традиционное отношение к этому вопросу едва ли не вынуждало Schwab стать виртуальной компанией, поскольку материальные региональные офисы из кирпича и цемента дорого обходятся и не представляются необходимыми. «Однако каждый раз, когда мы открываем региональный офис, нам удается в два раза увеличить свой оборот в этом населенном пункте». Если бы разработчики идей в Schwab просто полагались на исследование рынка, они, возможно, никогда не открыли бы ни одного филиала.

У Поттрака был собственный взгляд на вещи. Он осознавал, что компания совершает 80% своих сделок электронным способом, но 70% новых банковских счетов открываются в офисах филиалов. Почему филиалы не потеряют своего значения? «Дело в том, что когда вы спрашиваете у людей: „Насколько важна эта услуга?" или „Каково было ваше самое сильное разочарование?" — они рассказывают вам об интернет-сайтах, которые либо слишком слож­ны для восприятия, либо не работают вообще, а о проблемах в общении с людьми высказываются лишь в одном из 800 случа­ев. Они часто говорят о своем страхе, связанном с возможностью появления проблемы в тот момент, когда никого не окажется ря­дом, чтобы помочь решить ее. Как правило, сам клиент даже не понимает, что региональный филиал становится своего рода гаран­тией безопасности и устраняет упомянутые причины для беспокой­ства. Люди не хотят или не умеют формулировать свои потребно­сти, а такие слова, как „региональный филиал", не наводят их на нужную мысль... Тем не менее именно присутствие сотрудников в регионах является очень важным фактором. Вслушиваясь только в слова, мы никогда не открыли бы региональные филиалы. Но если прислушиваться к страхам и разочарованиям, потребность в них становится очевидной». Поттрак заключает, что «иногда ин­туиция должна опровергать выводы, напрашивающиеся из собран­ных данных».

В начале 1990-х гг. все клюшки для гольфа выглядели практически одинаково. Если кто-то из производителей вводил какое-нибудь усовершенствование, другие быстро перенимали его. Использова­ли разный металл, видоизменяли ручку клюшки, переделывали дизайн...

Но в 1991 г. компания Callaway Golf, специализирующая на производстве снаряжения для гольфа, запустила в продажу клюш­ку «Big Bertha» («Большая Берта»). И заботилась она не о кон­курентах. Разработчики из Callaway отправились в загородные клубы и на курсы, где пообщались с народом. Они наблюдали за игроками и спрашивали, что те думают об уровне своего мастер­ства. Специалисты компании разговаривали с бывшими игроками, которые уже много лет не ступали на поле для гольфа. В резуль­тате специалисты пришли к заключению: многим нравится сама игра, но они не участвуют в ней, чтобы не расстраиваться.

Команда по разработке инноваций в Callaway заметила, что люди хотят играть, но боятся. Так возникла клюшка с более круп­ной головкой, которая знаменовала своим появлением новый этап в истории этой игры, сделав ее более приемлемой и приятной. Создатели новой клюшки удлинили ее черенок на несколько дюй­мов, что увеличило длину полета мяча. Новая клюшка реклами­ровалась как способ сделать гольф менее трудным и более увле­кательным. В результате в этот вид спорта пришли новые игроки, а многие опытные его любители поменяли свои старые клюшки на «Берту». Группа нетрадиционно мыслящих сотрудников Callaway знала, что глубоко спрятанные семена усовершенствования дадут всходы. Сосредоточившись на невербализованных потребностях, они разработали хит продаж.

Вероятно, существует некая группа людей, которую вы рассмат­риваете как своих клиентов. Если расширить представление о том, кто является вашим заказчиком, то скорее всего возрастет и ко­личество дельных идей. Как насчет компаний или людей, с кото­рыми раньше вы никогда не взаимодействовали? Как насчет быв­ших клиентов и клиентов ваших конкурентов? А еще клиентов ваших клиентов?

Подразделение по производству медицинских товаров компании Phillips в Голландии задалось фундаментальным вопросом: «Кто наш покупатель?» Прежде менеджеры, ответственные за продви­жение продуктов на рынок, ориентировались только на врачей в больницах, поскольку они принимали решение о поставщиках.

Но вот менеджеры начали более глубоко изучать изменения, происходящие в отрасли здравоохранения, и заметили, что меди­цинские услуги все чаще оказываются не только в больницах, но и дома, в поликлиниках и даже на улице — бездомным людям. Ка­ковы потребности клиентов в таких случаях?

Вскоре в компании обнаружили, что одна проблема, с которой сталкиваются эти клиенты, заключалась в прослушивании внутрен­них органов пациентов. «Услышать шумы в сердце или выявить дыхательные проблемы с помощью традиционных стетоскопов ста­новилось все сложнее из-за гула, встречающегося в таких нетра­диционных местах»¹², — поясняет Джей Мазельски, возглавля­ющий группу по разработке новых решений для медицинского обо­рудования Phillips' Healthcare Solutions Group. Медики не просили об усовершенствовании стетоскопа, эта потребность не была сфор­мулирована. Занятые обходами больных врачи просто пользова­лись инструментом, который не сильно изменился за последние 100 лет.

Задавшись вопросом о невербализованных потребностях, коман­да Мазельски не могла не обнаружить новую возможность — соз­дание диагностического инструмента для нетрадиционных клиен­тов. Phillips и ее консультант по разработке новых идей IdeaScope Associates подготовили электронный стетоскоп, который блокирует фоновые шумы, такие как звуки уличного движения или голоса, и увеличивает слышимость в 14 раз по сравнению с традиционной моделью. Испытав новый продукт, одна врач отметила, что впер­вые смогла расслышать шумы в своем сердце.

С момента запуска на рынок в 1998 г. годовой объем продаж новых стетоскопов превысил продажи традиционных моделей. А ус­пех компании, связанный с этим продуктом, подтолкнул ее к вы­явлению потребностей других нетрадиционных клиентов.

Сколько хороших идей вы получили от ваших поставщиков за последнее время? Если не так уж и много, возможно, вы задаете неправильные вопросы. Или потребительски относитесь к партнер­ству. Характерными препятствиями для налаживания партнерства являются нежелание делиться информацией с покупателями, не­доверие, удовлетворенность существующими отношениями между поставщиком и производителем, отсутствие сотрудничества меж­ду отделами внутри компании, неумение разглядеть новые идеи, дефицит ресурсов и нехватка контролирующих структур, различие культур. Любое или все перечисленные препятствия могут повлечь за собой сложности в партнерских отношениях. А в подавляющем большинстве случаев полноценного партнерства между поставщи­ком и производителем действительно не существует — таковы данные опроса 600 руководителей высшего звена, проведенного ком­панией A.T.Kearney по всему миру.

Директор по закупкам одной международной компании, зани­мающейся реализацией ведущих потребительских товаров, имел обыкновение время от времени навещать своих поставщиков и в конце своего визита всегда обращался с просьбой: «Если у вас появятся какие-либо новые идеи или технологии, которые, по ва­шему мнению, могут нас заинтересовать, пожалуйста, обязатель­но нам сообщите». И его поставщики всегда отвечали: «Вы буде­те первым, кому мы позвоним». И ни разу не позвонили¹³.

Этот человек и сейчас привлекает поставщиков к созданию идей, но делает это иначе. Он начинает разговор со слов: «Вы знаете, я думаю, что в прошлом был плохим клиентом. Я не говорил, что мне нужно, а только что я хочу. А между тем мне нужно узнать, к примеру, есть ли у вас пластырь, пригодный для стареющей кожи, чувствительной кожи, в местах ушибов, больной кожи и для пяти других типов кожи, которые мы выявили». Сформулировав свои нерешенные проблемы, он и его компания добились успеха в привлечении поставщиков к участию в создании новых идей. Бла­годаря этим усилиям деятельность по закупке изменилась, пере­став ограничиваться исполнением рутинных задач; кроме того, повысилось значение научно-исследовательского и маркетингово­го отделов.

Новый подход оказался намного более продуктивным и в пла­не создания идей: «Даже один из наших печально известных сво­ей неспособностью к какому-либо креативу поставщиков за по­следний год разработал два собственных материала для компании. Просто невероятно, насколько заинтересованными становятся по­ставщики, когда мы просим их проявить немного творчества в наших интересах».

Поставщики и продавцы используют в своих отношениях четы­ре простых принципа, рассмотренных ниже¹⁴.

• Нужно пропорционально делить риски и вознаграждения. Ка­ковы риски поставщика при вложении времени и ресурсов в новый продукт, если он вдруг окажется не востребован рын­ком? Если поставщик предлагает своих самых талантливых со­трудников из научно-исследовательского отдела для участия в проекте, а проект лопается, поставщик не сможет компенсиро­вать потери от инвестиций с помощью будущих заказов.

• Нужно делиться информацией с основными поставщиками. Поставщики, которым вы доверяете, должны привлекаться к ранним стадиям разработки новых идей. Расценивайте их как фокус-группы, необходимые для получения информации. Чем раньше вы сможете поделиться информацией о новых планах и чем быстрее узнаете мнение ключевых поставщиков по пово­ду прототипа нового продукта, тем выше вероятность успешного выхода на рынок.

• Нужно правильно оценивать друг друга. Выработайте метод для оценки эффективности партнера. Это как семейные отно­шения — их нужно создавать. Консультационный совет постав­щиков компании Motorola состоит из должностных лиц самой компании и 15 ведущих поставщиков, состав которых по исте­чении определенного времени меняется. Совет выбирает постав­щика материалов для компании Motorola, исходя из предлагае­мых цен, и предоставляет компании возможность обратной свя­зи — так выясняется, какие продукты являются успешными, а какие нет с точки зрения поставщиков.

• Нужно поощрять работу в команде и сотрудничество. Перей­дите от традиционного соперничества между поставщиками, ха­рактерного при конкуренции, к сотрудничеству, которое поощ­ряется организацией-покупателем. Вместо того чтобы предъяв­лять требования, ищите идеи и предложения.

Все компании работают над идеями, но наиболее чувствительные к инновациям активно занимаются их созданием. Разница не в словах. Не все компании изучают то, как и где возникает идея, насколько это важно с точки зрения результата, а также то, как усовершенствовать этот процесс. Немногие занимаются оценкой атмосферы в своих компаниях с точки зрения ее влияния на соз­дание идей. И еще меньшее число компаний задается вопросом о том, кто отвечает за усовершенствование деятельности, повышение про­изводительности и прочие так называемые творческие задачи.

Заключение, к которому мы пришли в результате анализа ком­паний, лидирующих в инновационных процессах, состоит в том, что здесь нельзя полагаться на случай. Вам нужны специалисты по созданию идей, владеющие новыми методами, необходимыми, чтобы встряхнуть ваши дела, активизировать творческий потенциал и осведомленность сотрудников. Один из старых запретов при мозговом штурме — не вмешиваться, даже если предложенная идея уже высказывалась и ее проработка ни к чему не привела. Во время проведения сессии по созданию идей нужно придерживать­ся шести основных принципов. 1. Не допускать критики. Иначе поток идей прервется.

2. Сотрудники высказываются по одному. Установите очередность, чтобы можно было слышать тихо говорящего, но талантливого участника обсуждения, который находится в дальнем конце комнаты.

3. Добивайтесь большого количества идей: не менее 150 за 30-45 минут.

4. Опирайтесь на идеи, высказанные другими. Это гораздо продук­тивнее, чем 150 новых не связанных между собой идей.

5. Поощряйте идеи, кажущиеся дикими. Перефразируя Эйнштейна, можно сказать так: «Если сначала идея не кажется абсурдной, то нет никакой надежды, что она будет успешной».

6. Используйте графические средства. Иллюстрируйте идеи с помо­щью схем и рисунков, чтобы помочь людям понять их.

Проблема отдачи от деятельности по созданию идей стала на­столько значимой, что появились разнообразные консалтинговые группы и индивидуальные предприниматели, специализирующие­ся на оказании помощи компаниям в создании более продуктив­ных идей. Один из ведущих практикующих специалистов в этой области — Даг Холл, бывший менеджер по выпуску новой продук­ции компании Procter & Gamble. Он проводит сессии на ранчо «Eureka!» в Цинциннати (штат Огайо). Холл обещает своим кли­ентам 30 коммерчески выгодных идей за 3 интенсивных дня сес­сии, за которые выставляет счет на 150 тыс. дол. В 1997 г. он позвонил Джону Гроссманну из компании Inc. и предложил при­сутствовать на сессии, подготовленной для компании Celestial Sea­sonings с годовым оборотом 75 млн дол. и львиной долей вялого рынка травяных чаев¹⁵. Celestial хотела удвоить продажи в тече­ние следующих нескольких лет и понимала, что нужно расширять ассортимент. Не вызывало сомнений и то, что жизнеспособность любого бизнеса основана на постоянном совершенствовании и об­новлении.

Как и большинство других специалистов в данной области, Холл применяет повторяемый, поддающийся количественному из­мерению метод создания коммерчески успешных идей. Холл совме­щает игровой подход, сенсорную нагрузку и жесткую логику. Его целью является как можно большее число новых продуктов и идеи, позиционирующиеся как осуществимые к концу дня. Ни одна из идей не может быть чрезмерно радикальной, говорит он группе. «Чтите новорожденные идеи... завтра они задохнутся». Почему он поступает таким образом? «Я говорю такие вещи по одной простой причине, — комментирует свои слова Холл. — Так я получаю более качественные идеи. Успешные продукты должны противоре­чить истории, поэтому приходится нарушать правила. Речь идет о том, чтобы снять людей с автопилота. Надо обесточить все систе­мы и искать новые пути, если вы хотите иметь прогрессивную, способную к инновациям организацию».

На ранчо «Eureka!» ключевой мотивацией для создания каче­ственных идей является увлеченность участников сессий. Они за­нимаются мозговым штурмом, расположившись в огромном игро­вом зале, работают с видеоиграми, компьютерными стрелялками, игрушками, а из динамиков раздается громкая музыка, которую Холл использует, чтобы возбудить мыслительную активность.

«Возбудители являются горючим, питающим работу мысли, на­правленной на развитие бизнеса или, по правде говоря, на что угодно», — говорит Холл. Раздражители кроются в наглядных пособиях, звуках, запахах, информации и опыте. Использование внешних стимулов очень эффективно, полагает Холл, поскольку активизированный мозг стремится к поиску ассоциаций, неожидан­ному связыванию возбудителей с соответствующими идеями и впле­тению в них. Холлу также помогает группа специалистов, которые пытаются спровоцировать возникновение идей, вызывающих эмо­циональную реакцию. Этих людей специально учат привносить в мероприятие фон культурного и практического опыта. Чаще всего они обладают предпринимательским складом ума и умеют мечтать, но умеют также осуществлять свои мечты. Кроме того, они зна­ют, что такое провокация и мотивация, и пользуются этими ин­струментами.

Нетрадиционная тактика Холла включает метод «мусорного контейнера». Он предусматривает письменную фиксацию первых вспышек идей, касающихся новых категорий продуктов, целевой аудитории, реакции на интересные слова. Цель: первые плоды, которые редко бывают спелыми. В то же время, освободившись от таких холостых вспышек, мозг сосредоточивается на более круп­ных, качественных и интересных концепциях. Во время мозгово­го штурма записываются все идеи независимо от того, насколько значимыми они кажутся на первый взгляд. При использовании этого метода обычно фиксируются 1500-2000 идей. Холл убежден: чем больше сырых предложений, тем потом больше и «чертовски хороших» идей.

Подводя итог интенсивному трехдневному семинару, Холл срав­нивает свою роль с работой футбольного тренера, задающего тон игры. «Сначала я заставляю их думать о продукте, благоприят­ных возможностях для него и целевой аудитории, прочих вещах. Затем я озадачиваю их картинками на досках и вынуждаю сосредоточиться на эмоциях, строении речи и языке. Далее наступает время маркетинга. Здесь приходится и вести мяч в одиночку, и активно пасовать друг другу. Людям нелегко. Часто случается, что в конце дня, когда уже кажется, что все обдумано до мелочей, внезапно всплывает еще какая-нибудь идея».

Компании — адепты инновационных процессов инвестируют в участие в сессиях, подобных тем, что проводятся на ранчо «Eure­ka!» ¹⁶. В таких компаниях принято, чтобы сотрудники читали кни­ги, посещали семинары и постоянно совершенствовали свои навыки. В компании DuPont, например, есть специальное консультаци­онное подразделение, заключающее контракты с другими подраз­делениями о проведении сессии по созданию идей. «Мы учились у лучших специалистов, — говорит Робин Кэрол, менеджер груп­пы, занимающейся в DuPont инновационными процессами. — То, как мы действуем, наиболее соответствует общему стилю работы компании. Наш подход более сдержан по сравнению с подходами некоторых эксцентричных консультантов, чью деятельность изучи­ла наша команда, но для него характерна систематичность. Мы прибегаем к различным способам, чтобы „вытащить людей из фут­ляров", в том числе используем вспомогательные материалы, кар­тинки и другие приемы, заставляющие людей думать. Наши мето­ды зависят и от того, в какой стране мы работаем. Не так давно мы стали проводить свои сессии в Интернете»¹⁷.

Переоснащаем фабрику идей вашей компании в соответствии с требованиями XXI века

Нет сомнений в том, что сессии по созданию идей, проводимые внешними специалистами, очень продуктивны и интерес к ним растет. Единственный их недостаток заключается в том, что слиш­ком часто энтузиазм, вызванный такими сессиями, одномоментен, в то время как необходимо постоянное движение вперед. Вернув­шись в офис в понедельник утром, мы замечаем, как много дру­гих дел, да еще сроки... Идеи, казавшиеся столь замечательными, не возымели никакого действия.

Эта проблема существует сегодня во многих компаниях, где создание идей не является частью организованного, комплексного подхода к инновациям. Таким образом, фабрика идей не способ­на перерабатывать сырье, производя из него готовые продукты, ус­луги, открывая новые рынки и бизнес-технологии. Это похоже на краткосрочную диету: пациент сбрасывает вес, но как только прекращает придерживаться диеты, тут же набирает его снова. Прежде чем двинуться дальше, зададимся тремя вопросами, которые по­могут оценить то, насколько фирма хорошо справляется с задачей создания идей.

1. Как, по вашему мнению, у вас в компании обращаются с новыми идеями? Когда возникает разговор об инновациях и творчестве, люди сомневаются в себе? Новые идеи подвергаются критике пря­мо на собрании? Если да, то вам предстоит проделать еще боль­шую работу. Внешние консультанты и гуру способны повлиять на общую культуру компании, помочь сотрудникам осознать, что в действительности наш творческий потенциал гораздо выше, чем мы сами это осознаем.

3. Чем для вас лично окажется возможность стать специалистом по созданию новых идей в вашей компании? Иными словами, вы станете человеком, к которому будут обращаться другие, когда поймут, что их идеи и подходы не приносят необходимых резуль­татов. Что бы вы делали, кого бы консультировали и какие семи­нары посещали бы в таком случае?

Поразительно, каких результатов добиваются компании, после того как предпринимают шаги, чтобы поднять культуру и заста­вить новые идеи литься рекой. Обдумав сказанное в этой главе, вы поймете, что вопрос, в сущности, стоит так: «Богата ли ваша компания несметным количеством идей, разбросанных повсюду, как многие полагают, или же колодец иссяк?» В любом случае со­вершенствование способностей вашей компании по созданию идей в будущем оправдает себя, в особенности если это касается про­изводства более влиятельных продуктов. И это тема следующей главы.