Убедитесь, что вы получаете измеримый и реальный доход

Большинство бренд-менеджеров приходят в маркетинг событий с широко открытыми глазами и полным невинности взглядом. Чаще всего они понятия не имеют, как будут определять результативность нового для себя предприятия. В этой связи мне вспоминается одна крупная технологическая компания, в 1997 г. потратившая $4 млн на спонсорство второго в своей истории финала Кубка по американскому футболу среди колледжей.

Когда после игры репортер "New York Times" задал директору компании по маркетингу вопрос о том, как он определяет выгодность своего спонсорского участия, тот признался, что эмпирического способа оценки прибыльности у них нет. "Но задайте себе вопрос, - сказал директор по маркетингу, - разве помочь людям хорошо провести время - это не выгода?"

Я знаю лишь одно мероприятие с подобной выгодой. Оно называется свидание.

Если вы как спонсор всего лишь помогаете людям хорошо провести время, вы понапрасну тратите деньги. Финансовая поддержка есть не что иное, как инвестиции - во многих случаях крупные вложения, - поэтому следует рассчитывать на совершенно определенную норму возврата инвестиций. Ваш доход может принимать разнообразные формы.

Вас так хвалят в прессе, что рекламный эквивалент покрывает расходы на спонсорство.

Общественное мнение о вашей торговой марке приобретает настолько позитивный характер, что одно это окупает вложенные в мероприятия деньги.

Вы представляете себя потребителям и увеличиваете свой объем продаж, что служит достаточным оправданием для инвестиций.

Вы также можете увеличить объем продаж, используя мероприятие в качестве рекламной акции, для развлечения своих клиентов или вознаграждения работников.

Спонсорство может быть выгодно просто потому, что оно улучшает ваши отношения с важными для бизнеса людьми, как внутри компании, так и за ее пределами.

Спонсорство может обеспечить одновременно один или несколько из вышеперечисленных эффектов. Главное, чтобы эффект был и был положительным. Мы в John Hancock тратим время и деньги не только на само спонсорское участие в различных мероприятиях, но и на оценку его эффективности. Мы считаем, что если положительное воздействие финансовой поддержки на торговую марку установить невозможно, такого эффекта, скорее всего, не существует и от участия в мероприятии следует отказаться.

Событийный маркетинг не знает, что такое благородство. Это игра с жесткими правилами: выбирайте только те события, которые способны "навести лоск" на-вашу тортовую марку, агрессивно ведите переговоры и боритесь за выгодность своего участия, используйте спонсорство как платформу для всех маркетинговых коммуникаций, убедитесь, что получаете реальный доход, и говорите "до свидания", если он отсутствует.

Не позволяйте царящей на многих спонсорских мероприятиях цирковой атмосфере вводить вас в заблуждение, что вы и впрямь оказались на арене. Речь идет о деловом предприятии, и чем больше вы относитесь к спонсорству как к элементу бизнеса, тем более весомый вклад делаете в долгосрочный успех своего бренда.
Правило 7

Не позволяйте скандалу за 30 дней разрушить то, что создавалось в течение 100 лет

Введение

Если в человеческой жизни есть две верные вещи - смерть и налоги, то в бизнесе ими являются конкуренция и скандалы. Любая компания в тот или иной период своего развития сталкивается с негативными отзывами на телевидении и в печати. Однако сам факт неотвратимости скандалов еще не означает, что их ужасных последствий для торговой марки нельзя избежать, если не подготовиться заранее и не наделать ошибок в процессе устранения проблем.

Например, название Exxon напомнит любому взрослому человеку о крушении Exxon Valdez и об отсутствии какой-либо реакции компании на известие о разливе миллионов галлонов нефти, когда ее супертанкер сел на мель вблизи побережья Аляски. Другая компания, Perrier, на долю которой одно время приходилось 45% американского рынка импортной минеральной воды, до сих пор не полностью оправилась от последствий инцидента 1990 г., когда в ее бутылках были обнаружены следы бензола. Угроза для здоровья потребителей, как сообщалось, была минимальной, чего нельзя сказать о возникшем у потребителей устойчивом недоверии к марке "Perrier".

Торговые марки подобны пасхальным яйцам Фаберже. Создание и развитие брендов требует невероятных усилий, а для того чтобы нанести непоправимый ущерб их репутации, достаточно одного неловкого движения. Из чего следует, что устранение последствий скандалов является одной из наиболее тонких и важных задач любого бренд-менеджера.

Основное правило звучит так: гораздо проще и дешевле сделать компании "прививку от скандала" заранее, чем искать спасительное "лекарство" в самый его разгар.

Торговая марка это судьба

Рассмотрим невероятно популярную в США войну в Персидском заливе. Конечно, у нас, американцев, были веские причины считать, что действия Саддама Хусейна представляют собой непосредственную угрозу нашим национальным интересам. Но мне кажется, существовал еще один немаловажный фактор: у С. Хусейна был очень плохой "бренд". Проявлениями его можно считать усы а-ля А. Гитлер и невероятное тщеславие (портретами диктатора был оклеен весь Багдад). Но самое главное - это имя, на слух напоминающее нечто среднее между "содомией" и совсем уж неприличным словом. Стали бы мы бомбить Ирак, если бы его руководитель носил имя Уинстон? Возможно, что и нет.

Торговая марка - это ваш крест. Ее характер определяет последствия, которые будет иметь для вас любая негативная информация. Один и тот же скандал может "изувечить" одну торговую марку, но лишь "поцарапать лицо" другой.

Следовательно, необходимо формировать положительные установки публики в отношении вашей компании еще до того, как в них возникнет реальная потребность. Для этого существует миллион способов, от создания качественных товаров и реализации цивилизованной политики возврата до финансовой поддержки вызывающих интерес общественности мероприятий и корпоративной благотворительности. Компания/о/ш Hancock, например, получила от журналистов "полцарства" за спасение "Бостонского марафона" и за такие филантропические программы, как "Лето новых возможностей", когда дети из неблагополучных семей получают временную работу в наших офисах. Образ доброжелательной компании, который John Hancock создает на Олимпийских играх и в своей телерекламе, помог нам относительно безболезненно пережить один серьезный скандал, о котором я расскажу чуть позже.

Если вам не удалось заблаговременно создать марке достойный имидж, то к тому моменту, когда все будут считать вас жадным маньяком, вам вряд ли удастся что-либо изменить.

Какими бы искренними ни были намерения короля бросовых облигаций Майкла Милькена, превратившегося после обвинений в инсайдерских операциях в изрядного филантропа, пресса посчитала их очевидной РR-акцией. Жаль также, что Б. Гейтс отдал распоряжения о выделении на корпоративную благотворительность миллиардов долларов лишь в 1999 г., когда Министерство юстиции США всерьез взялось за Microsoft, а не несколькими годами раньше. Возможно, вступление в ряды филантропов никак не отразилось бы на исходе антимонополистического расследования. Но Microsoft наверняка удалось бы смягчить негативную реакцию покупателе'й, конкурентов, сотрудников и дистрибьюторов.

Дело в том, что взаимосвязи между людьми и торговыми марками подобны отношениям между супругами. Если они строятся на доверии и уважении, отдельные ошибки не способны разрушить взаимопонимание. Это важно, поскольку умные компании на одни и те же грабли дважды не наступают. "Дорогая, - можете сказать вы, - я лгал тебе, но дай мне шанс, и такого больше не повторится". И вы можете, можете получить желаемое. С другой стороны, если в ваших отношениях всегда присутствовали недоверие и подозрение, а то и холодность и пренебрежение, самый незначительный промах может оказаться роковым. И не важно, что вы будете сокрушаться и искренне просить прощения. "На выход с вещами". И вашу марку выставили за дверь.

Пожалуй, величайшим примером защищенного бренда можно считать Б. Клинтона. Несмотря на всю сопровождавшую скандал с М. Левински шумиху, рейтингу президента США ничто не угрожало. Если кто и пострадал в деле об импичменте, так это враги Б. Клинтона из республиканской партии. Причина проста. Большинство американцев одобряли пусть и не безгрешную деятельность Б. Клинтона на посту президента. Для себя они решили, что человек-бренд "Клинтон" им очень нравится. А поскольку его никогда не обвиняли в супружеской неверности - в 1992 г., еще до выборов, Б. Клинтон сам фактически признался в телепередаче "60 минут", что изменял своей жене, - скандал на сексуальной почве не мог разрушить выстроенную на профиците бюджета, сильной экономике и реформе социального обеспечения репутацию.

Другими словами, Б. Клинтон заблаговременно обеспечил себе прощение. Любому владельцу марки или бренд-менеджеру следует внимательно изучить его опыт.

Хотелось бы верить, что столь успешным разрешением скандала Б. Клинтон был обязан анализу ошибок М. Дукакиса, точнее его провальной президентской кампании 1988 г. В последние месяцы этой кампании я принимал в ней участие в качестве рекламного директора. На выборах 1992 г. члены команды Б. Клинтона оказались достаточно умны, чтобы не повторять сделанных нами ошибок, однако рассказать об этой истории более подробно, думаю, все же стоит.

По существу, выборы 1988 г. были обычным соперничеством двух торговых марок. Неважно, что к тому моменту Дж. Буш-старший уже почти восемь лет был вице-президентом и выполнял важные поручения Рональда Рейгана. Опросы все равно показывали, что американцы рассматривают вице-президента как ("почетного гостя" на торжественных похоронах, как бюрократа, который ждет не дождется ухода (в той или иной форме) своего президента. В сознании общественности Дж. Буш имел неопределенный статус, равно как и губернатор М. Дукакис, новичок на общенациональной политической сцене.

В соответствии с правилами маркетинга, существуют всего три способа самоопределения. Можно быть лучше, можно быть дешевле или можно атаковать. То же относится и к политике, с той лишь разницей, что на самоопределение "бренду" отводятся не годы, а месяцы.

В 1988 г. в штабе Дж. Буша решили перейти в наступление и очень грамотно его осуществили. Не было никакой широкомасштабной кампании. Первые удары предвыборного штаба республиканцев были нанесены по населению Техаса. Началось все с демонстрации политических роликов о позиции М. Дукакиса в отношении покупки, продажи и владения оружием. Затем в разных уголках США в эфире стали появляться ролики .с информацией о Вилли Хортоне, зарезавшем мужчину и изнасиловавшем его невесту во время увольнительной из тюрьмы в штате Массачусетс в период, когда его губернатором был М. Дукакис. После того как первые атаки прошли незамеченными для всевидящего ока агентств по мониторингу масс-медиа, сторонники Дж. Буша постепенно распространили их в масштабах всей страны.

Когда летом 1988 г. в предвыборном штабе М. Дукакиса наконец-то обратили внимание на действия конкурентов, "сильные демократического мира" посчитали появления антирекламных роликов малозначительными единичными случаями.

Они приходили и уходили, появлялись на экране и исчезали. А поскольку ролики носили подстрекательский характер, были весьма задиристыми, эксплуатировали страх белого населения в связи с ростом преступности в различных группах национальных меньшинств (следовательно, содержали элемент расизма), в штабе М. Дукакиса решили, что ничего серьезного они собой не представляют.

Раскрыть глаза на глупость занятой демократами позиции мне помог один благотворитель из Техаса, человек огромных размеров, бывший техасский рейнджер. Однажды в воскресный день мы обсуждали с ним позиции М. Дукакиса в Техасе. Он сказал: "Вы не понимаете. Да, не все верят, что Дж. Буш родом из Техаса. Беда в другом. Все уверены, что этот маленький, низенький, смугленький грек Дукакис хочет стать президентом Соединенных Штатов, чтобы отнять у нас оружие и позволить преступникам насиловать наших женщин. Поэтому политика спасения секвойи, которую вы продвигаете, нас, техасцев, прямо скажем, не интересует".

Мой собеседник интуитивно понимал одно из ключевых правил маркетинга: не позволяйте вашим врагам определять ваши позиции. Потому что если вы позволите позиционировать себя в негативном свете, на ваши положительные черты никто не обратит внимания. Иначе говоря, никому нет дела до ваших тревог относительно сохранения секвойи, если вас уже считают лучшим другом преступников.

Самое большое заблуждение относительно кампании М. Дукакиса состоит в том, что выборы он проиграл якобы из-за своей ; неспособности нанести ответный удар по противнику. На самом деле все было гораздо сложнее. Проблема не в том, что из-за атак республиканцев наш кандидат утратил имидж настоящего мачо. Истинные трудности состояли в том, что его превратили в субъект, которого следует опасаться, в идентификации его позиции. Мы не смогли дать М. Дукакису положительного определения и не сумели уклониться от отрицательного со стороны штаба республиканской партии. Именно эта, отрицательная позиция и закрепилась в сознании избирателей за нашим кандидатом. Реклама на десять миллионов долларов в последние недели предвыборной гонки и правильная идея относительно того, что М. Дукакис, в отличие от Дж. Буша, был "на вашей стороне", - позволили нам добиться повышения рейтинга, но не настолько, чтобы мы смогли выбраться из вырытой для нас республиканцами могилы.

Б. Клинтон и его люди не собирались допустить повторения событий, поэтому в его кампании присутствовала знаменитая "бригада быстрого реагирования", готовая после появления любых обвинений доказать в следующем же выпуске теленовостей их несостоятельность. Главный стратег предвыборной кампании демократов Дж. Карвилл говорил обо всем этом так: "Правило № 1: публика не может отреагировать на отсутствующую у нее информацию. Если люди слышали что-то одно, они не могут знать другого, чего вы им не говорили".

Иными словами, чтобы перехитрить распускающего негативные слухи врага, необходимо определенное смирение. Вы можете считать свою репутацию безупречной, но публика этого не узнает, пока вы во всеуслышание не заявите об этом. Вы можете считать обвинения в свой адрес оскорбительными и лживыми, или правдивыми, но не имеющими отношения к делу, или настолько глупыми, что на них даже не стоит обращать внимание, но, опять же, публика этого не узнает, пока не познакомится с вашим мнением. Всякий раз, когда назревает скандал, необходимо подавить самолюбие и дать объяснения. Однако сплошь и рядом применяется подход М. Дукакиса: владельцы торговых марок самоуверенно отказываются отвечать на какие-либо обвинения в свой адрес.

Компания Monsanto, например, в конце 1990-х гг. с высокомерием профессионала восприняла развившиеся в обществе
страхи относительно генетически модифицированных продуктов и последствий их употребления в пищу. Тем самым она позволила активистам зеленого движения превратить себя в заклятого врага всего живого - в "МонсатанУ", производителя франкенштейноподобных продуктов. Я не могу судить о качествах генетически измененных продуктов, зато могу судить о качестве связей с общественностью, а они у Monsanto бьши "ниже плинтуса". Компания яростно сопротивлялась намерениям узаконить необходимость специальных ярлыков для генетически модифицированных продуктов питания. Monsanto даже пригрозила подать в суд на молокозаводы, которые сообщали на упаковках об отсутствии в молоке модифицированного гормона роста крупного рогатого скота, который она выпускает. Аргументация: такая маркировка выставляет безопасные продукты в зловещем свете.

Что действительно выглядит зловеще, так это отказ в предоставлении современным образованным потребителям необходимой для нормального выбора информации. Многие потребители выросли на картинках из журнала "Life Magazine" с изображением детей, родители которых употребляли талидомид. Их невозможно убедить в том, что потребление квазинатурального продукта, вроде способной противостоять ядам против сорняков сои с измененной ДНК, безвредно для здоровья. Во всяком случае, только заявлений типа: "Поверьте, это безопасно" со стороны компании, зарабатывающей на модифицированной сое миллионы долларов, явно недостаточно.

Вместо того чтобы создавать атмосферу доверия, Monsanto пыталась делать вид, будто ничего не происходит.

Неудивительно, что попытки компании контролировать информацию обернулись против нее самой. Страны Европейского Союза отказались иметь дело с генетически модифицированными продуктами. Американские фермеры начали сторониться генетически измененных культур, так как экспортировать их невозможно, а крупные внутренние покупатели, такие как корпорации H.j. Heinz, Gerber и Frito-Lay, прекратили их закупки. К тому же в начале 2000 г. в Конгресс США поступил проект закона об обязательной маркировке продуктов с генетически измененными ингредиентами.

В 1998 г. глава компании DuPont, другого крупного производителя модифицированных семян, на одном из выступлений сказал: "Негативное общественное мнение усугубляется восприятием, в соответствии с которым мы, биотехнологическая промышленность, зачастую ведем себя так, как будто опасения потребителей лишены всяких оснований и являются следствием невежества". Умри, но лучше не скажешь.

Даже когда опасения потребителей в самом деле являются следствием невежества, попытки игнорировать их не имеют оправданий. В 1993 г. несколько пожилых американцев выступили с заявлением о том, что они нашли в банке с "Diet Pepsi" шприц, после чего в прессе появились десятки аналогичных сообщений. Надо отдать должное PepsiCo: компания отнеслась к обвинениям со всей серьезностью. Одним из ее самых эффективных антикризисных шагов стало распространение видеокассет с записями высокоскоростного процесса изготовления банок с прохладительными напитками, исключающего всякую возможность проникновения внутрь посторонних предметов и веществ. Пленку продемонстрировали телекомпании всей Америки. Страхи потребителей вскоре рассеялись, случаи "обнаружения" шприцов посчитали дурной шуткой, а нескольких особо активных "пострадавших" даже арестовали. Pepsi удалось предотвратить появление затяжных негативных эффектов.

Многие подобные слухи существуют сами по себе, и всем нам доводилось их слышать. То в гамбургерах "McDonald's" обнаружатся черви, то производители пива "Coors" поддерживают нацистов, то вдруг окажется, что "Mountain Dew" негативно влияет на мужскую потенцию. Профессор Гэри Алан Файн, автор книги "Производство слухов: роль секса и денег в современных легендах" ("Manufacturing Tales: Sex and Money in Contemporary Legends"), описывает так называемый "эффект Голиафа": историями и сплетнями в подавляющем большинстве случаев обрастают самые крупные или наиболее уважаемые в отрасли корпорации. Рассуждая о многочисленных слухах вокруг McDonald's, Г. Файн пишет: "В сравнении с тем, что истории о Burger King, второй по величине сети ресторанов фаст-фуд, практически отсутствуют, их количество поражает... Корпоративное лидерство McDonald's не оставляет места рассказам о других компаниях".

Другими словами, чем крупнее торговая марка, тем вероятнее возникновение не имеющих ничего общего с действительностью слухов или историй о ней. Согласно Г. Фаину, своей живучестью подобные легенды обязаны общественной потребности в них. "Мы не можем открыто обсуждать наши связанные с деятельностью крупных корпораций страхи, - утверждает Г. Фаин в интервью "Orlando Sentinel" в 1993 г., - относительно того, что они могут нас отравлять. Окружающие сочтут нас параноиками. Зато никто не в силах запретить рассказывать знакомым и близким "правдивую" историю о том, что "в сандвиче KFC оказалась крыса!"".

Современные потребители выросли на Уотергейте, скандале с ДДТ, аварии на АЭС Three Mile Island и истории с крушением танкера Exxon Valdez. Они испытывают недоверие ко всем крупным организациям, и об этом ни в коем случае нельзя забывать. Получается, что известность торговой марки - палка о двух концах. С одной стороны, популярность помогает пережить скандал, с другой - как громоотвод молнии притягивает к себе различные подозрительные истории.

Мы имеем дело с извечной проблемой "царя горы". Публика любит наблюдать за падением великих. Что уж говорить о масс-медиа?

Отсюда следует единственный вывод: если вы обладаете известной торговой маркой, с которой происходит нечто негативное, вы обязаны взять ситуацию под контроль. Если обвинения безосновательны, докажите свою правоту. Но не думайте, что необоснованность слухов гарантирует вашу неуязвимость. Вспомните о бедняге М. Дукакисе. Он отнюдь не собирался выпускать на свободу убийц и насильников, но тогда, в Техасе, об этом никто не знал.

На каждое, подобное тому что случилось в 1971 г. с производителями супа "Bon Vivant", происшествие (пообедавший банкир умер от ботулизма, и через три недели после инцидента компания объявила о банкротстве) приходится тысяча более затяжных, годами терзающих фирмы скандалов.

Скорее всего вам доводилось слышать жалобы отдельных покупателей на качество ваших товаров или читать в газетах статьи об использовании на ваших фабриках недопустимых методов труда или о дискриминации в офисах. Возможно, на вас несколько раз подавали в суд, и всякий раз вам удавалось втихую уладить дело. И каждый раз вы думаете, что проблема решена. Отрицание - могучая сила как в жизни, так и в бизнесе. Однако скандал очень часто действует, как скрытый яд, коварно проникающий в общественное сознание. Постепенно он лишает вашу фирму дееспособности, так как все большее число потребителей и дистрибьюторов начинают задумываться о том, что дыма без огня не бывает.

И вы незаметно становитесь "номером два" на рынке, или ваши магазины переезжают из наиболее престижных, верхних этажей торговых центров в подвальные помещения, или ваши товары начинают продаваться с огромными скидками. Но может быть и так, что вы все замечаете и понимаете, однако, учитывая невероятно высокую цену признания проблемы, принимаете решение рискнуть и оставить все как есть. Добровольный отзыв продукта с рынка или признание требующей судебного вмешательства ошибки обходится в сотни миллионов долларов. Возможно, вы боитесь финансового удара или не желаете публичного разглашения информации. Тогда в споре на тему "что делать?" победят финансисты и юристы, придерживающиеся позиции "ничего не тратить" и "ничего не разглашать".

Если вам не удастся исправить ситуацию, количество инцидентов будет только нарастать. Затем в один прекрасный день их число достигнет критической массы и ваша история окажется на первой полосе "New York Times", соответствующие органы предложат вам начать выплату компенсаций, а курс акций и объем продаж полетят в тартарары. В итоге вы сохраните доход на пару-тройку месяцев, чтобы потом поспешно "похоронить" свою торговую марку.

Да, сильный бренд способен защитить глупую компанию в случае скандала, но безответственную фирму не спасет ничто. Если вы откровенно признаете свою вину, потребители и инвесторы простят вас. Но за утаиванием, прикрытием или увиливанием всегда следует суровое наказание.

Упомянутый ранее случай с "Perrier" как нельзя лучше демонстрирует долгосрочные последствия неискренности руководства для торговой марки. Когда в 1990 г. ученые из штата Северная Каролина обнаружили в воде "Perrier" следы канцерогенного вещества бензола, компания настойчиво заявляла, что проблема ограничена несколькими разливочными линиями и только на территории Северной Америки. Принятие желаемого за действительное, не иначе, особенно если принять во внимание стоимость всемирного отзыва продукта. Компания даже попыталась максимально сузить проблему, обвиняя во всем единственную пропитанную в бензоле тряпку. При этом, как писала газета "Washington Post", руководители Perrier уже знали истинную причину, которая заключалась в несвоевременной замене фильтров, использовавшихся для очистки воды от неизбежно содержащихся в ней бензолов. Несоблюдение технологических норм и привело к заражению всей произведенной в тот период воды, предназначавшейся отнюдь не только для Америки. Лабораторные тесты в нескольких странах Европы подтвердили наличие бензола в продававшейся там воде "Perrier". Компания тут же превратилась в предмет всеобщего негодования, поскольку явно пыталась водить европейских потребителей за нос. Perrier организовала всемирный отзыв "недоброкачественной" продукции, но до сих пор так и не избавилась от репутации небезопасной марки. Естественно, что ее конкуренты не сидели сложа руки и захватили часть принадлежавшего "Perrier" рынка. В начале 2000 г. доходы марки все еще были на 40% ниже, чем в 1989 г.

История с "Perrier" попала во все учебники, но, как ни невероятно это звучит, еще находятся компании, руководство которых, по-видимому, разучилось читать. Так, в 2000 г. в США разразился скандал вокруг продукции компании Firestone. Как оказалось, в жаркую погоду протекторы некоторых моделей шин

В аналогичных случаях опасность заключается не только в низком качестве конструкторских разработок, но и в бесчувственном отношении к потребителю со стороны компании в целом. Через несколько дней после начала отзыва шин "Firestone" один владелец шинного магазина рассказал журналисту "Wall Street Journal": "Месяц назад одна дама купила у нас ведущую модель шин "Firestone". Недавно она вернулась и попросила снять эти шины с ее автомобиля". Неважно, что у нее не возникало проблем в процессе эксплуатации. Дама больше не доверяла торговой марке, и все тут.

Если вы даете потребителям повод подумать, что вы жертву^ ете их здоровьем ради собственного материального благополучия, вашей марке конец. Поэтому если есть хотя бы малейший шанс, что негативная информация о вашей продукции будет воспринята близко к сердцу - другими словами, что потребитель подумает: "О Боже, на месте пострадавшего от этой марки мог бы быть Я", - пришло время предлагать свою помощь и брать на себя ответственность.

По-настоящему умные компании, конечно, распознают признаки возможного скандала задолго до того, как он станет достоянием общественности. Например, южноафриканская компания De Beers, поставляющая на рынок две трети всех необработанных

Не дожидаясь, пока возмущенные потребители начнут при каждом упоминании ее имени срывать с пальцев обручальные кольца, De Beers взяла ситуацию под контроль и решила разорвать отношения со всеми, кто так или иначе бы связан с этими алмазами. В 2000 г. компания объявила о предоставлении письменных гарантий на все партии алмазов о том, что камни происходят не из раздираемых внутренними распрями стран Африки. Кроме того, De Beers создала новый логотип, позволяющий отличить свои "политкорректные" камни от алмазов сомнительного происхождения. Таким образом, компания сумела и сохранить свою репутацию незапятнанной, и создать новый отличительный признак для своих алмазов.

Быстро и правильно улаженный скандал может способствовать продвижению торговой марки. Классическим примером тому является "Tylenol". В 1982 г., после гибели семи человек от неизвестно как оказавшегося в капсулах "Extra-Strength Tylenol" цианида, можно было предположить, что марка мгновенно исчезнет с прилавков аптек. Однако быстрая реакция родительской компании Johnson & Johnson дала ясно понять, что интересы потребителей для нее - превыше всего. Компания обратилась к широкой публике с просьбой воздержаться от употребления ее продукции до окончания расследования. Хотя всё погибшие были жителями Чикаго, Johnson & Johnson провела общенациональный отзыв всех капсул "Tylenol". Компания приостановила рекламу и прекратила производство препарата в капсулах, а спустя некоторое время вернулась на рынок с новой полностью безопасной упаковкой.

Отзыв продукта стоил компании $100 млн, однако в долгосрочной перспективе оказался наилучшим из всех возможных маркетинговых шагов, причем как для покупателей "Tylenol", так и для акционеров Johnson & Johnson. Сегодня потребители настолько доверяют препаратам марки "Tylenol", что в сумме они занимают наибольшую долю, 25% рынка болеутоляющих средств.