6 Понятие «аутсорсинг». Сферы применения аутсорсинга



жүктеу/скачать 202.39 Kb.
Дата01.07.2016
өлшемі202.39 Kb.
#170945

Государственный университет путей сообщения

Институт транспортной техники и организации производства (ИТТОП МИИТ)




Тема 6: Аутсорсинг – современная технология управления бизнес-процессами корпорации

6.1. Понятие «аутсорсинг».

6.2. Сферы применения аутсорсинга.


6.3. Разновидности аутсорсинга.

6.4. Опыт применения аутсорсинга.

6.5. Основные проблемы аутсорсинга.

6.6. Правила применения аутсорсинга.

6.6. Аутсорсинг - современная технология управления бизнес-процессами.

6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга

6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации


6.10. Документы, регламентирующие применение аутсорсинга в ОАО «РЖД».

6.1. Понятие «аутсорсинг».


Внедрение в практику менеджмента принципов процессного управления (Business Process Management) положило начало аутсорсингу бизнес-процессов (Business Process Outsoursing, BPO) как методологии, логически дополняющей реинжениринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Термин «аутсорсинг» («outsoursing») происходит от английских слов «outside resource using» - использование внешних ресурсов.

Понятие «аутсорсинг» (outsourcing – использование внешних источников) трактуется по-разному. Отдельные авторы определяют аутсорсинг как «Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятий и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предполагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по договорной цене».

Другие дают следующее определение: «Аутсорсинг – привлечение сторонних компаний к выполнению определенных бизнес-процессов, как эффективный способ снижения затрат и повышения доходности компании».

Третьи определяют аутсорсинг как «передачу внешней специализированной организации (ауитсорсеру) основной (полный аутсорсинг), части основной или непрофильной (частичный аутсорсинг) функции компании на договорной основе». Под непрофильными активами, при этом, понимаются вспомогательные, поддерживающие или сопутствующие функции, не являющиеся частью основной деятельности компании, но необходимые для ее функционирования. Под понятие «аутсорсинг» не подпадают одноразовые работы, выполняемые подрядчиком по контрактам и субконтрактам.

Под аутсорсингом будем понимать выполнение на основе долгосрочного соглашения отдельных бизнес-процессов и функций внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами. Как технология управления бизнесом корпорации аутсорсинг - это вынесение за пределы компании отдельных бизнес-процессов и функций, выполняемых ранее самостоятельно.

Экономическая сущность аутсорсинга состоит в передаче внешней организации (аутсорсеру) не только отдельных бизнес-процессов, но также полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений.

6.2. Сферы применения аутсорсинга.


Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в организации сегодня весьма актуальна на Западе. Специализированным компаниям передается управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство.

Годными для аутсорсинга считаются, функции зрелые, то есть, те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.

Фактором привлекательности аутсорсинга является способность внешнего исполнителя работ (услуг) обеспечить экономию и/или более высокий уровень (качество) услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Аутсорсинг может позволить экономить ресурсы компании. Каждый клиент может воспользоваться идеями, которые поставщик приобрел, работая с другим клиентом.

Стимулом для использования аутсорсинга, менее очевидным на первый взгляд, является возможность для компании учиться у своего поставщика услуг.

Возможно, самой важной причиной применения аутсорсинга в сфере информационных технологий (ИТ, IT) послужила хроническая нехватка квалифицированного персонала.

Рынок аутсорсинга переживает бурный рост - наперегонки растущие предложение и спрос взаимно ускоряют друг друга. Развиваются специализированные аутсорсинговые компании по уборке, обслуживанию зданий (фасилити-менеджменту), сервису информационных систем и т. п.

Конкуренция является питательной средой, основной и главной движущей силой аутсорсинга. В этой связи основные предпосылки (причины) применения аутсорсинга заключаются в стремлении компаний добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества могут быть достигнуты:

Во-первых, за счет использования новейших достижений науки, техники и технологии для повышения качества производимой продукции (услуг).

Во-вторых, за счет снижения себестоимости производимой продукции (услуг), что достигается за счет специализации и сосредоточения ресурсов компаний на развитии сильных сторон и перспективных направлений деятельности.

Сегодня аутсорсинг представляет собой высокую технологию менеджмента, которая позволяет достичь эффективного функционирования всех звеньев цепочки создания стоимости и обеспечить каждое ее звено ключевыми компетенциями производителя и доступными ресурсами.

Сферами применения аутсорсинга могут быть:


  • Основное производство (основные бизнес-процессы)

  • Вспомогательное производство (вспомогательные бизнес-процессы)

  • Аутсорсинг сферы управления

  • Аутсорсинг сферы услуг

  • Аутсорсинг человеческих ресурсов (в т.ч. аутстаффинг – лизинг человеческих ресурсов, аутплейсмент – трудоустройство уволенного персонала)

  • другие

Цели использования аутсоринга могут быть оперативными и стратегическими:

  • Основная оперативная цель и мотив использования аутсорсинга - снижение издержек.

  • Основная стратегическая цель и мотив использования аутсорсинга - последовательная концентрация на основной деятельности, ее основных умениях, отличающих организацию от конкурентов. Вся деятельность, в которой нет преимуществ может быть вынесена за пределы


6.3. Разновидности аутсорсинга.
Сегодня концепция аутсорсинга активно обсуждается в деловых кругах и средствах массовой информации.

Вся совокупность методов аутсорсинга по выполняемым функциям разделена на три вида:



    • функциональный – передача внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса: бухгалтерский учет; финансово-хозяйственное планирование; маркетинг; сбыт; информационное обеспечение; охрана и безопасность; функции по совершенствованию системы управления в целом; подбор кадров;

    • операционный – предусматривает передачу отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара;

    • ресурсный – предусматривает отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.

Можно классифицировать аутсорсинг по видам осуществляемой деятельности и объему выполняемых услуг (полный, частичный и операционный – передача на аутсорсинг отдельных операций), по количеству партнеров (простой, совместный), по форме организации (внешний, внутренний – создание дочернего общества с последующим выделением), по географическому признаку (локальный, региональный), по стратегической значимости и получаемому эффекту (операционный и реструктуризационный).

В дополнение к приведенной классификации можно добавить понятие двух редко встречающихся видов аутсорсинга. Это - промежуточный аутсорсинг, предусматривает передачу управления информационными системами (ИТ) третьей стороне, при этом предполагается, что собственные специалисты по информационным технологиям способны разработать новые системы (требуется высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по ИТ). А также, трансформационный аутсорсинг. Последний отличается от промежуточного аутсорсинга, тем, что компания приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. От полного этот вид аутсорсинга отличается лишь тем, что переход активов и контингента не окончателен – по завершении контракта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Для многих трансформационный аутсорсинг воспринимается как обычные услуги консультанта. Вместе с тем, существует отличие – при трансформационном аутсорсинге аутсорсер действует достаточно независимо.

Различают следующие формы аутсорсинга:


  • Инсорсинг- расширение деятельности за счет использования свободных мощностей для оказания услуг или выполнения заказов на сторону (например, ремонт подвижного состава собственников)

  • Совместный аутсорсинг – привлечение ресурсов заказчика к выполнению услуги.

  • Реструктуризационный аутсорсинг – отказ организации от самостоятельного выполнения отдельных функций или бизнес-процессов, сопровождаемый ликвидацией подразделения , высвобождением имущества и капитала (декапитализацией)



6.4. Опыт применения аутсорсинга.

Начало нынешнего десятилетия прошло на Западе под знаком мегасделок по аутсорсингу. Масштабы многих контрактов поражают воображение.

Нью-йоркский банк J.P. Morgan Chase заключил семилетнюю сделку на 15 млрд по аутсорсингу с IBM. Bank of America подписался на десять лет и $4,5 млрд с EDS. В год подписывается до десяти миллиардных сделок по аутсорсингу и до 100 - более чем по 1100 млн. Такие сделки, нацеленные на аутсорсинг сразу чуть ли не всей ИТ-службы компании, привели к тому, что термин «аутсорсинг» в последние годы приобрел более узкий смысл: а именно широкую передачу вовне всего ИТ-хозяйства компании.

С другой стороны, если верить анализу Gartner Group, в 2003 г. тенденция к росту мегасделок сбавила обороты при общем росте числа контрактов на 30%. Все больше отдаются в аутсорсинг не целые ИТ-подразделения, а только отдельные элементы.

Феноменом последних лет стало формирование центров аутсорсинга в Индии. На крупные международные банки в Индии трудятся уже десятки тысяч человек - только на GE Capital работает 13 000. Многие банки переводят в Индию, где стоимость рабочей силы минимум в половину меньше, чем на Западе, полностью целые подразделения и бизнес-процессы, включая, например, финансовый анализ. Это может означать потерю тысяч рабочих мест в развитых странах и, к слову, стало серьезным фактором политической борьбы в США.

Интересной и заметной иллюстрацией роста аутсорсинга в России стало появление нескольких центров телефонного обслуживания, базирующихся в Подмосковье и обеспечивающих аутсорсинг для московских компаний. Это только начало - рынок начнет расти. Российские филиалы западных аутсорсеров - IBM, Accenture - весьма активно об этом сигнализируют, в том числе и набором квалифицированного российского персонала.

По пути применения инсорсинга пошла, например, компания «ЮКОС», вычленившая ИТ-подразделение в отдельную компанию «Сибинтек» с прицелом использования ее потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.

Более 2 млн. контрактов работающих американцев (т.е. их наем, увольнение, выплата заработной платы, повышение квалификации) управляются специализированными компаниями по менеджменту трудовых ресурсов. По ряду подсчетов этот вид бизнеса переживает в США рост в 30% в год и позволяет клиенту экономить до 30% расходов на содержание кадровой службы. Рост мирового рынка аутсорсинга кадров прогнозируется разными источниками до $11 млрд к 2005 г. Это позволяет сократить расходы компании на управление людьми на 10 - 20%.

Как показал опыт ВР и Bank of America, переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев.

И все-таки, когда в информационных системах компании прогнозируются масштабные изменения или они являются ключевым фактором успеха компании, с аутсорсингом есть смысл повременить.


6.5. Основные проблемы аутсорсинга.


Главные проблемы, связанные с аутсорсингом, - это опасения менеджмента утратить контроль над бизнес-процессом и, в первую очередь, над кадровой функцией и разница в трудовом законодательстве разных стран в случае привлечения иностранных аутсорсеров.

Кроме того, менеджеры опасаются возможной утечки знаний и навыков персонала, передачи конфиденциальной информации и ухудшения в этой связи положения компании на рынке.

Критичным является также уровень доверия к потенциальному аутсорсеру - насколько он надежен с профессиональной и финансовой точки зрения.

6.6. Правила применения аутсорсинга

При переходе на аутсорсинг отдельных бизнес-процессов следует иметь в виду следующее:



  • необходимость постоянно поддерживать управляемость процессом;

  • выделять только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;

  • никакого «переваливания» проблем на партнера;

  • сокращение расходов не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;

  • выработка набора контрольных параметров с провайдером, которые должны включать также индекс удовлетворенности, уровень сервиса и т. п.;

  • команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса и проект должен быть под надзором руководства поставщика услуг,

  • любые трения на ранних этапах могут означать многократное увеличение сложности во взаимоотношениях в дальнейшем;

  • в контрактах, особенно с инфраструктурными провайдерами, должна обеспечиваться гибкость;

  • должна происходить постоянная переоценка контрактов в связи с переменами в технологиях и бизнесе;

  • правильный экономический анализ - чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после двух первых лет экономии он не обернулся большими расходами или падением качества сервиса.

Преимущества аутсорсера могут состоять в более низкой стоимости аутсорсинговых услуг за счет:

  • Эффекта масштаба

  • Специализации

  • Внедрения современных технологий и ноу-хау

  • Сокращения производственного цикла

  • Обеспечения функций контроля




6.6. Аутсорсинг - современная технология управления бизнес-процессами.

Развитие рынка услуг аутсорсинга происходит под влиянием ряда факторов, стимулирующих его внедрение в практику современного менеджмента (рисунок 6.3.).



Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в постоянном штате. Как правило, это или очень низкооплачиваемые и малопрестижные виды работы, или сверхспециализированные профессии, где поддержание необходимого профессионального уровня сотрудников или их загрузки для организации представляется проблематичным (примером их является обслуживание компьютерных систем).

Наряду с аутсорсингом, в ряду современных технологий управления персоналом и повышения эффективности деятельности компании применяются следующие инструменты управления.

АУТСТАФФИНГ (Outstaffing) - оформление в штат агентства уже работающего, проверенного персонала компании - Заказчика, который она по тем или иным причинам не имеет возможности держать у себя в штате. Сотрудники продолжают работать на прежних рабочих местах и выполнять прежние функции, но права и обязанности работодателя формально переходят к агентству.

В отличие от аутстаффинга при аутсорсинге за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников.

АУТТАСКИНГ - передача вовне только отдельных «сфокусированных» бизнес-задач или процессов, что предоставляет дополнительные возможности небольшим компаниям войти на рынок и конкурировать с гигантами. Разница между аутсорсингом и ауттаскингом не только в масштабах сделок, но и в их философии. Ауттаскинг подразумевает больший контроль над партнером, видимость в реальном времени, возможность перемен и перестройки процессов и взаимоотношений.

ИНСОРСИНГ - один из видов аутсорсинга, так называемого внутреннего аутсорсинга, когда эффективно работающее подразделение большой компании «непрофильной» деятельности становится независимым оператором, с целью использования его потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.

УПРАВЛЕНИЕ МОЩНОСТЯМИ (Facilities Management – FM). Иногда вместо термина «аутсорсинг» используется термин «управление мощностями». Вмесите с тем, если аутсорсинг подразумевает получение дополнительного эффекта от его применения (является эффективным способом снижения затрат и повышения доходности компании), то соглашение об управлении мощностями (FM) просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию.

ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЛИЗИНГ (Staff leasing) - аренда компанией-лизингополучателем персонала, находящегося в штате агентства-лизингодателя, на сравнительно долгосрочной основе (от нескольких месяцев до нескольких лет). Часто применяется в тех случаях, когда компания нуждается в услугах специалиста на постоянной основе, но не имеет возможности включить его в штат.

КРАТКОСРОЧНЫЙ ЛИЗИНГ (Temporary staffing) - предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев. В основном применяется в сезонные пики деятельности, а также для разовых акций, краткосрочных проектов, замены отсутствующих штатных сотрудников.



6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга

Теоретической основой современных технологий управления персоналом и повышения эффективности управления бизнес-процессами в определенной степени является теория управления известных американских корифеев менеджмента Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которые отмечают «Ценность нематериальных активов измеряется тем, насколько близко их цели соотносятся со стратегией компании...».

Основными критериями, определяющими возможность аутсорсинга отдельных бизнес-процессов и функций являются (рисунок 6.2.):


  • Близость к основной деятельности компании.

  • Уровень «ноу-хау».

Оценка значимости бизнес-процессов для корпорации может проводится также при помощи матрицы «уровень стратегической важности-качество и обеспеченность ресурсами» (Бостонская матрица) (рисунок 6.3.)

1. «Звезды» - значительная стратегическая важность бизнес-процесса (функции), высокое качество и обеспеченность ресурсами, для инсорсинга по-видимому потребуются дополнительные инвестиции (ресурсы) в развитие, но вкладывайте ровно столько, сколько необходимо.

2. «Дойные коровы»- невысокая стратегическая важность, высокое качество и обеспеченность ресурсами – «зрелые» бизнес-процессы (функции), необходимо заботливо сохранять достигнутые позиции, частичный аутсорсинг способствует ускорению развития, в будущем может перейти в 1 или 3.

3. «Собаки»- невысокая стратегическая важность, качество и обеспеченность ресурсами, нужно выходить из бизнеса, т.е могут быть переданы на аутсорсинг.



4. «Вопросительные знаки»- высокая стратегическая важность, но невысокое качество и обеспеченность ресурсами – «это трудный ребенок», надо все продумать, может быть передано в дочернее зависимое общество.

Другие мотивы аутсорсинга – это возможности привлечь те компетенции, которые в организации отсутствуют. Именно эта мотивация является доминирующей, когда речь идет об аутсорсинге информационных систем.
Рисунок 6.3.

Оценка бизнес-процессов при помощи матрицы «уровень стратегической важности-качество и обеспеченность ресурсами» (Бостонская матрица)

Ключевым является то, что современные инструменты управления персоналом и бизнес-процессами являются частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия или кооперации. При этом, если компании нужно поддержать корпоративную стратегию соответствующим уровнем управления (персоналом, бизнес–процессами, информационными системами), то никто кроме нее самой не сможет правильно построить координацию и выстроить управление этими направлениями так, как надо ей самой. Аутсорсинговые компании не заменят и не придумают стратегии.

6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации

Применение аутсорсинга должно обеспечить следующие преимущества:



  • Сокращение и усиление контроля за издержками производства

  • Фокусирование организации на основной деятельности

  • Получение доступа к современным технологиям и ноу-хау

  • Освобождение внутренних ресурсов для других целей

  • Освобождение от необходимости приобретать и содержать оборудование, здания, технологии, необходимые для передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов и функций

  • Использование преимуществ модернизации и привлечение квалифицированных специалистов

  • Сокращение неуправляемых факторов (например, снабжение)

  • Разделение рисков

Экономическим критерием для передачи работ или услуг (функции, бизнес-процессов) сторонним организациям является непревышение затрат на их выполнение после передачи сторонним организациям над затратами при выполнении этих работ собственными силами (неудорожание работ). Снижение затрат может быть достигнуто за счет сокращения численности и ликвидации процессов, утративших коммерческую привлекательность для компании. При этом должно быть достигнуто:

  • сокращение общей численности работников, занятых в компании;

  • сокращение потребностей компании в производственных фондах, необходимых для выполнения данных работ (оборудования или отдельных узлов);

  • сокращение материальных запасов (запасных частей);

  • сокращение затрат электроэнергии и топлива на производственные нужды;

  • повышение производительности труда при проведении данных работ за счет специализации;

  • повышение качества работ за счет усиления ответственности аутсорсера при выполнении договорных обязательств.

Передача работ на сторонним организациям может быть связана с определенными рисками, во многом зависящими от видов работ и их роли в производственно-технологических процессах. Наиболее серьезными из рисков, приводящим к значительным экономическим потерям, являются:

  • сбои в производственной деятельности, обусловленные неисправностью технических средств;

  • невозможность выполнения производственно-технологических процессов (плановой диагностики, планово-предупредительных ремонтов технических средств, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.);

  • монополизация отдельных видов работ, приводящая к повышению цен.

Все возможные риски от передачи работ сторонним организациям должны быть оценены при принятии решения о его передаче сторонним организациям. В случаях, когда уровень ожидаемых рисков велик, работа не может быть передана сторонним организациям. В случае передачи работ сторонним организациям все возможные негативные последствия должны быть максимально учтены при оформлении соответствующего договора между компанией – потребителем и компанией – производителем работ (услуг или функций). Производитель работ должен нести материальную ответственность по возмещению потерь корпорации в случае невыполнения или некачественного выполнения переданных работ.

Исходя из интересов корпорации, передача текущего обслуживания и ремонт технических средств, оборудования и отдельных узлов сторонним организациям возможна в случае, когда для выполнения силами корпорации требуются значительные инвестиционные затраты, в том числе, на:



  • создание новых мощностей при отсутствии собственных для обслуживания новых (ранее не используемых) видов технических средств или специфического оборудования;

  • модернизацию собственной материальной базы на новой технической основе;

  • обслуживание технических устройств и оборудования (станки с числовым, программным обеспечением, робототехнические устройства и комплексы, компьютеры, высокоточные приборы и оборудование и т.д.), для текущего обслуживания и ремонта которого требуются специально подготовленные кадры высокой квалификации, а также специальное дорогостоящее оборудование;

  • обучение персонала.

Таким образом, решение о передаче текущего обслуживания и ремонта технических средств, оборудования или отдельных узлов, принадлежащих корпорации, сторонним организациям может быть принято в каждом конкретном случае после проведения тщательного анализа:

  • наличных мощностей, технического состояния и специализации собственной эксплуатационной базы корпорации и их соответствия потребностям в текущем обслуживании и ремонте по видам используемых в корпорации производственных средств;

  • потребных капитальных вложений на развитие и модернизацию собственной эксплуатационной базы и их соответствия инвестиционным возможностям корпорации;

  • рынка услуг, предоставляемых внешними компаниями в сфере текущего обслуживания и ремонта технических средств, оборудования и их отдельных узлов, используемых в корпорации, его соответствия требованиям и потребностям компании; передача какой либо функции на аутсорсинг возможна при наличии хотя бы двух конкурирующих аутсорсеров, при этом отбор исполнителя предполагает проведение конкурса;

  • возможностей привлечения капитала для развития необходимых для корпорации видов текущего обслуживания и ремонта;

  • возможных рисков и связанных с ними потерь;

  • экономической эффективности предлагаемых вариантов организации внешними компаниями текущего обслуживания и ремонта принадлежащих корпорации технических средств, оборудования и их отдельных узлов.

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинга это оценка и сравнение затрат на производство собственными силами с затратами на приобретение услуг.

При этом наряду с явными затратами необходимо учитывать, так называемые, неявные затраты, (увеличивающие фактическую стоимость услуги аутсорсера по сравнению с рыночной или увеличивающие собственные затраты по сравнению с нормативными) а также альтернативные затраты (производственные мощности, высвобождаемые при аутсорсинге). Преимущества и недостатки каждого конкретного проекта могут быть оценены только при наличии точной информации.



Неявные затраты это%

  • Затраты на доставку продукции аутосрсера.

  • Изменение соотношения постоянных и переменных затрат организации заказчика при обращении к аутсорсингу, как правило постоянные расходы сокращаются (потребности в капитальных вложениях, накладные расходы на управление и планирование).

  • Увеличиваются управленческие расходы на договорную работу.

  • Возможность улучшения качества услуг, в том числе за счет использования новых технологий, более квалифицированных специалистов и т.д.

Выбор формы аутсорсинга является частью общей программы реструктуризации и оптимизации бизнеса и может включать:

  • Выделение внутреннего подразделения в отдельное предприятие;

  • Создание дочерней компании;

  • Кооперацию с другими компаниями для создания специализированного совместного предприятия;

  • Заключение соглашения с независимой организацией-аутсорсером на длительный срок;

  • Заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ на срок действия проекта (разовое сотрудничество);

  • Передачу части активов компании внешнему аутсорсеру (постоянно или на время действия соглашения).

При выборе компании - аутсорсера менеджмент корпорации руководствуется следующими критериями:

  • Доверие – насколько опытен, сколько у него клиентов

  • Надежность – удовлетворяет ли требования своих клиентов

  • Гибкость – насколько быстро может расширять (сворачивать) свою деятельность

  • Возможность экономии – обеспечивает нам более низкие затраты по сравнению с другими

  • Качество – насколько соответствует качество стандартам

  • Вопросы, связанные с контрактом

  • Вопросы связанные с контролем

При выборе количества аутсорсеров одного вида услуги или продукции менеджменту следует учитывать следующее:

  • Наличие нескольких аутсорсеров обеспечивает гибкость при работе с ними, рождается конкуренция между поставщиками, исключается зависимость от них.

  • При меньшем количестве аутсорсеров легче их контролировать, меньший объем договорной работы

Самым большим препятствием при выборе аутсорсера является неразвитый рынок услуг аутсорсинга.
6.10. Документы, регламентирующие применение аутсорсинга в ОАО «РЖД».
Аутсорсинг-проекты в ОАО «РЖД» регламентируются следующими нормативными документами:

  • Распоряжение «Об использовании аутсорсинга в ОАО «РЖД» От 31 октября 2006 г. №2164р

  • Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», утверждено Ц Якуниным В.И. 27 апреля 2006 г. № 530

  • Методические рекомендации по подготовке технико-экономических обоснований создания дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». Утверждено ЦЗ-С Лапидусом Б.М. 27 октября 2006 г. № БЛ-10086




Доцент Ковальская Марика Ивановна


жүктеу/скачать 202.39 Kb.

Достарыңызбен бөлісу:



©dereksiz.org 2024
әкімшілігінің қараңыз
    Басты бет