Қазақстан республикасының білім және ғылым министірлігі
Тапсырма 5 Ұйымның ішкі және сыртқы ортасы
жүктеу/скачать 0.6 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Тапсырма 6 Ұйым мақсаттарын белгілеу
- Тапсырма 7 Менеджменттегі жоспарлау
- Тапсырма 8 Қарым-қатынасты ұйымдастыру және өкілеттіліктер
- Тапсырма 9. Мотивация менеджменттің функциясы ретінде
- Тапсырма 10. Менеджменттегі бақылау функциясы
- Тапсырма 11. Менеджменттегі коммуникация
- Тапсырма 12 Басқару шешімдерін қабылдау процесі
- 5. Магистрантардың өздік жұмыстарының тақырыптары
- Кәсіпорынның сыртқы ортасын құрайтын факторлар
- Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз
- (10 апта)
Тапсырма 5 Ұйымның ішкі және сыртқы ортасы Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап, берілген сұрақтарына жауап беріңіз. Басқарушылық жағдай: “Sumsung Electronics”: лидерлік философия Ұялы телефондар. Тұрмыстық электроника. Жадының типтері. Бүгінгі күні бизнесте табысқа жету үшін бұдан да күрделі бағыттарды елестету қиын. Бірақ, жоғары бәсекеге қарамастан, Sumsung Electronics компаниясы осы салада табысқа жете алды. Соңғы жылдары Sumsung Electronics компаниясы бүкіл әлемге дамудың жоғарғы қарқының көрсетті және 2002 жылдың алғышқы 6 айында Оңт. Кореялық өнеркәсіптің пайдасы екі есе өсті (3,1 млрд.$-ға дейін). Бұл көрсеткіш жалпы әлемдік заң құлдырауын ескергенде дәлірек болады, әсіресе жоғары технологиялар мен телекоммуникациялар саласында. Әрине, “бұл қандай жолмен болады?” деген сұрақ туындайды. Жауап көбінесе компанияның жоғары класты және супер сапалы өнімді өндірушілер сегментіне өтуінде. Sumsung Electronics ғылыми – зерттеуші және конструкторлық жұмыстарға өте үлкен инвестициялар жұмсайды. Осыған байланысты бүгін компания ең алдынғы қатарлы технологияларға ие. Қандай тұтынушы болмасын Sumsung Electronics-тің өнімдерінің ассортиментіне қарап оған көзі жетеді. Жалпақ панельді экрандардан бастап (қабырғаға ілінетін сурет сияқты) жұқа DVD плейеріне дейін. SE инновациялық зерттеулердің арқасында өзінің көптеген бәсекелестерін жеңе алды және бүгінгі таңда әлемдегі лидерлер қатарында, яғни жартылай проводниктер, қарапайым және проводсыз байланыс құралдарын, түсті кинескоп, сұйық кристалды панельдер, тұрмыстық және офистік сандық техникалар сияқты өндіріс саласында. Сонымен, SE компаниясы мониторлар өндірісінің көлемі бойынша әлемде бірінші орын алады. Оның әлемдік нарықтағы үлесі – 15 %-ті құрайды. Сонымен қатар, бұл компания жадылар типтерін өндіруде де бірінші орын алады және Дчат-чиптердің әлемдік нарығында 27% үлесін алады. Ал ұялы телефондар нарығындағы бұл компанияның үлесі – 7% және бұл салада SE лидерлер тобының алғашқы үштігінің қатарына кіреді. SE өнімдерінің табысының құпиясы оның сапасы мен дизайнінде. Сонымен қатар, соңғы уақытта компания өзінің жарнамалық компаниясына үлкен мән беруде. Ағымдағы 2002 жылы SE компаниясы жарнамаға 200 млн $ жұмсауды жоспарлап отыр. Оның мақсаты тұтынушыға компанияның “барлық сандықтың тәжірибесі” концепциясын (“Digital All Experience”) жеткізу. SE-нің маркетинг жөніндегі атқарушы вице-президенті Эрик Ким айтып өткендей бұл девиз компанияның жаңа жоғарғы дәрежелі имидж бен оның тұтынушыларының қазіргі заманғы өмір сүру стилі арасындағы тығыз байланысты айтады. Оның ойынша бұл компанияның лидерлер авангардына сенімді түрде кіруіне талпындырады. Айта кету керек, SE бұған көбінесе қолы жетті. Жыл сайын басылып шығатын әйгілі американдық журнал Business Week бойынша 2002жылы SE брэнді әлемдік рейтингте ең күшті 34-ке кірді. Бүгінгі таңда компания бренді 8,3 млрд $-ға бағаланады, яғни 2001 жылғы көрсеткішке қарағанда 30%-ке жоғары. Мұндай бренд құнының мықты өсімі – бұл өз алдында рекорд. Компания бренді қазіргі заманғы бизнес әлемінде өте маңызды орын алады, яғни инвесторлар, тұтынушылар және жұмысшылар кімге сену керектігі мәселесі жағдайында жақсы репутациямен әрқашан да сапаны кепілдендіру қабілеттілігі әйгілі брэндтің дамуында табыстың негізгі факторларының бірі болып табылады. Business Week-тің брэнд рейтингін жүзеге асырушылардың ойынша “егер брэнд сенімге ие болса, тұтынушылар сатып алумен қатар, ол туралы достарына да айтып жүреді.” Әділетті түрде қарағанда брэнд ғана компанияға жұмыс істемейді. Оның дамуын көтеру үшін көп және жалықпай жұмыс жасау қажет, яғни моданың авангардында болып, тұтынушылардың талаптарына мән беру керек. Әрқашан тұрақты түрде жаңа рыноктарға жылжып, жаңа өнімдер ұсынып, қателіктер жібермеуге тырысу керек. Жеке жеңістермен қатар – нарықта өсіп жатқан жаңа өнім түрлері,брэнд әйгілігі – міндетті түрде ішкі қосылу мен компанияның сыртқы өсуі тұруы қажет. Kodak, Dell, Nike, Gap, SE сияқты 10-қ брэндтердің қатарында болу үшін тек қана өнімнің сапасы мен дизайны ғана емес, сонымен қатар, ерекше ішкі күш-қуат, потенциал және өз тұтынушыларының өмір сүру стилің құру қабілеттілігі қажет болды. Бүгінгі таңда, мысалы, Kodak бүкіл әлемге “өмірлік сәттерді бөлу және олармен бірге болуды” ұсынады. Sumsung Electronics бізге “сандық тәжірибе”, сандық технологиялар қуатын пайдалану, қазіргі заманғы дизайнның әдемілігі арқылы жұмыс істеуге мүмкіндік береді. Табысқа жету жолы оңай емес. Талдауға арналған сұрақтар: 1. Компанияның ағымдағы жағдайын сипаттаңыз? 2. Компанияның лидерлік философиясының мәні неде?
Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап, берілген сұрақтарына жауап беріңіз. Нақты жағдай: Қалалық телефон стансасы 1990 жылдардың басында жекешелендіу науқаны жүріп жатқан кезде қалалық телефон стансасының бөлімшесін зерттеп көрдік. Зерттеу мақсаты – бұл мақсаттарды тағайындау және кері байланыс өнімділігі бойынша қанша үнем жасайтынын анықтау. Бұл уақытта Степан Николаев жаңа қызметте жұмыс істейді және сол уақытта халықаралық қатынастар институтының бизнес мектебінде оқыды. Оның қарамағындағыларжабдықтардың тазалығына, дұрыс істеп тұрғандарын тексеруге жауапты болады. Жүргізушілер мен автомеханиктер парктің қызметін қадағалайды.Қызмет көрсететін қызметкерлер соңғы жылдары өздеріне қойылған міндеттерді орындауға үлгермеді. Степан ұдайы орындалатын жұмыстың 4 көрсеткіштері бойынша өлшеп тұрады; (1) қызмет көрсету сапасы; (2) техника қауіпсіздігі ; (3) келіп-кетудің тәртібі; (4) шығындардың үнемділігі. Барлық көрсеткіштер сан өлшенетін. Зерттеу барысында барлық жұмысшылар топтарға бөлінді. Тексеру кезіндегі нәтиже – кері байланыс алға қойылған мақсаттарға жету деңгейіне қалай әсер ететінін анықтау. Бір топта жұмысшылардың жұмыс істегенін мастер белгілеп, жазып алып отырды. Екінші топта өз нәтижелерін жұмысшылар өздері бағалады. Үшінші топта өздерін бағаланғанға қосып, мастердің де бағасын есепке алды. Үш айдан соң қызмет көрсету сапасының көрсеткіші мен техника қауіпсіздігі бойынша жақсы белгілер шыға бастады. Келіп-кету көрсеткіштері өзгермеді, кешігіп келулер сирек болды. Нәтиже жағынан төмен болған топ жыл соңында бірінші орынға ие болды. Степан Новиков мынадай қорытындыға келді:Өз жұмысының нәтижелері туралы ақпарат алып отырған жұмысшылардың ісі алға жылжи берді. Егер де жұмысшы өзінің ісі туралы толыққанды ақпарат алғанын, мақсатқа жете алғандығы туралы білсе, сонымен қоса бастықтан мадақтау сөздерін естісе де ынталанады. Сұрақтар : 1. Қарастырылып отырған жағдайлардың қайсысы жеке, топтық, ұйымдыққа жатады? 2. Сіз қалай ойлайсыз, неге төрт көрсеткіш топтардың ісін бақылау үшін таңдалынып алынды? 3. Степан тағы қандай мақсаттарды алға қоюына болар еді? Тапсырма 7 Менеджменттегі жоспарлау Тапсырма: төменде келтірілген нақты басқарушылық жағдай оқып, сұрақтарға жауап беріңіз. Басқарушылық жағдай: «Амата»-халықтық компьютер Ресейде компьютерлік техниканың негізгі тұтынушысы болып ірі мемлекеттік және коммерциялық құрылымдар табылады. Сондықтан да ірі компаниялар өз бинестерін соларға бағыттайды. Компьютерлік техникаға үлкен тапсырыс алу үшін қатаң бәсекелестік күрес жүреді. Батыста «үйде» қолданылатын персоналдық компьютер нарығының өсуі ертеден және күннен күнге өсу үстінде. CD-ROM-ның пайда болуына байланысты, компьютер теледидар сияқты әр үйден орын алуда. 1994 жылы АҚШ-та персоналды компьютердің сатылу көлемі 8 млрд. долл.-дан асып кетті. Ал Ресейде «үйдегі» персоналдық компьютерлер нарығы жоқтың қасы. Бұл тек ресейліктер үшін компьютердің қымбатқа түсетіндігіне ғана емес, сонымен қатар олар бұл нарықты құрмайды да. Яғни қазіргі уақытта «үйдегі» персоналды компьютерлерге сұраныс нөлге тең десек де болады. Ресейлік персоналды компьютерлер өндірушілер компьютерлерді импортттық құрамалардан жинайды. Сондықтан да бұл бизнес біріншіден Оңтүстік-Шығыс Азиядағы құрамалар нарығындағы жағдайға, сондай-ақ Ресей үкіметінің кедендік саясатына байланысты. Дегенмен, бірнеше фирма осы қиыншылықтарға қарамастан берліген бизнесті жетістікті жүргізіп жүр. Мұндай өндірушілер қатарына 1994 жылы айналымы 20 млн. доллардан асып түскен «Stins Coman» фирмасы жатады. Фирмада 90-нан астам жұмыскерлер құрайды. Ұжым негізін авиациялық өнеркәсіп Министрлінде жұмыс істегендер құрайды.көптеген ынталандыру шаралары жүргізіледі, мәселен, азханада тегін тамақтану, Жуковс қаласында тұратындарды фирмалық автобустармен жеткізеді. Ұйым ішінде бірлесіп жұмыс істеу рухы қалыптасқан. 1994 жылдың көктемінде Оңтүстік-Шығыс Азия нарығында персоналдық компьютерлерді жинауға қажетті құрамаларға бірқатар себептерге байланысты баға күрт төмендеді. Ресейлік компьютерлік фирмалар осы жағдайға байланысты пайда тауып қалу мақсатында, құрастырушы маериалдарды жаппай сатып алуға тырысты. Бұл «Stins Coman» фирмасының басшысына қарапайым ресейлік азаматтар сатып ала алатын арзан компьютер жасау идеясын туғызды. Алғашында фирма президенті Сергей Анисовтың бұл идеясы фирма жұмысшылары арасында қолдау таба қоймады. Дегенмен «халақтық» «Амата» атты персоналды компьютер шығаруға шешім қабылданды. «Амата» компьютерін жасау концепциясын өңдеуде басынан-ақ жобаның жетістікке жетуінің 4 талабы анқталған. Біріншіден, компьютер максималды арзан болуы крек. Ол үшін мониторсыз, оның орнына тұтынушыларға телевизорды қолдануды ұсынды. Екіншіден, ойын оннауға да тиісді болуы керек. Үшіншіден, компьютерлер нарығы болмағандықтан кең масштабты жарнамалау жүргізу қажеттілігі. Төртіншіден, арзан бағасына қарамастан дегенмен, тұтынушылардың көпшілігінің қолы жете бермейтіндей болуы және төлемді бөлшектеп жүргізу схемасын қолдану. Компьтерлердің 390 және 790 доллар тұратын екі түрі болды. Бұл үшін бірнеше партнерлар шақырылды. Бірінші жылы 400 мың компьютер сатылады деп жормалданғандықтан өз зауытының қуаты жетпей қалар деп “Aquarius Systems” фирмасымен компьютердің бір бөлшегін құрау туралы келісімдер жүргізілді. Жөндеу қызметтері үшін «Техносервис» фирмасын, ал жүйелік және ойын бағдарламаларын өңдеуге қатысты «Никита» және «Физтех-софт» фирмаларын тартты. Бөлшектеп төлеу жүйесін Сбербанк және Уникомбанк көмегімен жүргізу жоспарланды. Компьютерді сатып алу үшін тұтынушы магазинге 19 немесе 39 доллар төлеп кепілдемелік анықтама қағазын көрсетуі керек еді. Жарнамаға 1,5 млн.долл. бөлінді. 1994 жылдың тамызында компьютердің презентациясы болып, фирма президенті бір жыл ішінде 400 мың «үй» компьютерін сатуды жоспарлап отырғанын айтты. Бірақ сатылым көлемі керісінше өте аз болды. Себебі, арзан винчестерсіз, мониторсыз «Аматаның» қолданыстық мүмкіндігі өте әлсіз болып шықты. Оның толық қолданылуы үшін бірқатар қосымша компоненттер сатып алу қажет болды. Бұл әрине қымбатқа түсті. Бұл кемшіліктерді жою үшін «Stins Coman» «Аматаның» тиімдірек жаңа үлгісін ұсынды, бірақ ол қымбаттау болды. Екіншіден, банктер төлем түрін өзгертті. Бөліп төлеудің орнына тұтынушылар бір мезеттік компьютердің құнын банкке депозитке салу түрінде төлеулері қажет болды. Үшіншіден, жарнамалау дұрыс жүрмеді. Жарнама арқылы дәл ненің қажет екенін көрсете алмады, адрессіз жарнама болып шықты. Алғашқы 6 айда «Амата» компьютерінің 5 мың данасы ғана сатылды. Сұрақтар: 1. «Stins Coman» фирмасысының жүргізіп отырған бизнесін сіз қалай сипаттайсыз? 2. Неліктен «үйде қолданатын» компьютерді өндіру жоспарлаған нәтиже бермеді? 3. Фирма өз өніміне қандай бәсекелестік артықшылық бермек болды? Тапсырма 8 Қарым-қатынасты ұйымдастыру және өкілеттіліктер Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап, берілген сұрақтарына жауап беріңіз. Практикалық сабаққа дискуссия түрінде дайындалыңыз. Нақты жағдай: Металлургиялық компания Металлургиялық компанияның бас директоры Виталий Зверев директорлар кеңесінде компанияның ұйымдастырушылық құрылымы жөнінде баяндама жасады. Кеңестің бір мүшесі оған мынадай сұрақ қойды: Қол астындағы жұмысшылардың көптігін қалай түсіндіресіз? Оған Виталий былай жауап берді: Жұмысшылардың аз болуы қажет деген теорияға мен сенбеймін. Менің жұмысшыларым-өте жақсы адамдар, өздеріне не тиісті екенін жақсы біледі. Әртүрлі мәселе бойынша кез-келген уақытта маған көмек сұрап келе алады. Олар жетекшіге деген жақындығын сезеді. Мен әрқайсысының қалай жұмыс істейтінін бірден білуге тырысамын және қателіктері мен кемшіліктерін тез арада түзетуге шара қолданамын. Егер де үлкен әмбебап дүкенінде секция меңгерушісінің қол астында 25-30 адам жұмыс істесе, онда мен ең құрығанда 19 адамды басқара алуым тиіс. Аз сандағы жұмысшы басшыны толық жұмыспен қамтамасыз етпейді, мен ойлаймын мені осы мамандыққа қойғаннан соң компанияда толық жұмыс күнін атқаруым қажет. Нақты жағдайға сұрақтар: 1. Сіз Виталий Зверевтің орнында қалай жауап бере едіңіз? өз жағыңыздан қандай аргументтер ұсынар едіңіз? 2. Сіз осы кеңестің мүшесі болсаңыз, Зверевке не ұсынар едіңіз? 3. Ұйым құрылымына дәл осы жағдайда қандай альтернативті жолдар бар? 8-тақырып. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап, берілген сұрақтарына жауап беріңіз. Практикалық сабаққа дискуссия түрінде дайындалыңыз. «Федерал Экспресс» фирмасындағы ұйымдастыру «Федерал Экспресс» құжаттар мен тауарларды АҚШ пен шет елдерге жылдам жеткізумен айналысады. 42000 қызметкерлері АҚШ-тың 300 қаласында және Еуропа мен Шығыстың 150 қаласында жұмыс істейді. Пошта- транспортттық саланың жылдам дамуына байланысты, дамушы ұйымның құрылымы бақылаудан шығып кету қаупі бар еді. Фирма қарапайым құрылымын сақтап қалуды қарастыратын шаралар жүргізуге шешім қабылдады. «Федерал Экспрессте» кез-келген жұмыскер мен жоғарғы звено бастығының арасында ең көбі 5 деңгей болуын қадағалады. Егер барлық ұйым үшін басқарудың орташа нормасы бір басшы үшін 12 қызметкер болса, ұқсас тапсырмалары бар жұмысшылар бөлімінде басқару нормасы бір басшыға 20 қызметкерден келеді. Мысалы, бригадир 15-тен 18-ге дейінгі шабарманды бақылай алса, иерархияның келесі сатысындағы басшы тек 3 бригадирді ғана басқара алады. Штатты өсіру сұранысын тұрақты түрде өнімділік көрсеткішімен салыстырады. өнімділік статистикасы тапсырмалар мен автоматтауды қайта бөлудің арұасында өткен көрсеткіштердің жақсарғандығын көрсетті. Ұйымдық жоспарлау бөлімі сондай-ақ А.Т. Кэриидің жұмысшыларды өсіру бойынша зерттеу статистикасын қолданды. Кэрни зерттеуі бойынша, жетістікті фирмаларда жалпы салаға қарағанда штабты персонал ½ адамға аз екенін көрсетеді. Ұйымның тұрақты құрылымын ұстап тұру қажеттілігіне назар аударту үшін «Федерал Экспресс» «сынды ұйым» эмблемасы мен ақпартаттық бюллетендерді қолданып презентациялар өткізу шараларын жасады. Фирма мақсатарына «сынды ұйым» сақтап қалуға үлес қосқандарға мақсаттар бойынша басқару бағдарламасымен байланысты жұмыстың ең жақсы көрсеткіштеріне ақы төлеу сияқты өнімділікті жоғарылатуды ынталандыру жүйесі құрылды. Жұмыс істейтіндер санын өсіруді қолдамастан бұрын, алдымен баламаларды ұсыну қажет мысалы, процедураларды өзгерту немесе жұмыс көлемінің бір бөлігін бөлімге қосу. Қандпй да бір ұйымдық өзгерістерге рұқсат беру және іске асырудан кейін ұйымдық жоспарлау бөлімі жасап шығарған стандартты сұрақ кітапшасы көмегімен алты айдан кейін оның тиімділігі бағаланды. Сұрақтар: 1. «Федерал Экспресс» ұйым құрылымының тұрақтылығын сақтауға қатысты қандай шаралар жүргізді? 2. Дирекция мүшесі мен басқарушы емес персонал арасында 5 басқару деңгейінің болуы аз ба, әлде көп пе? 3. Басқару нормасы мен басқару деңгейі санының арасында сәйкестік бар ма?
Басқарушылық жағдай Ет комбинатының жұмысшыларын ынталандыру Нақты жағдай: Ет комбинатының жұмыскерлерін жұмысын ынталандыру Үш жыл бұрын Петр Романов жекелендірілген кәсіпорынның директоры болып сайланғанда қаржылық жағдайы жақсы болатын. Адамдар ет комбинатының өнімін сапасы үшін сатып алатын. Сату көлемі жылына 20 % өсті. Романов және бсқа жетекшілер өнімнің сапасын жұмысшылардың өздеріне бақылау жасайтыны туралы шешім қабылдады. Бұдан шұжық өнімдерінің сапасы бұрынғыдан да арта түсті, сонымен бірге жұмысшылардың қызығушылық ынтасы да артты. Тіпті бір бригада тез бұзылатын өнімдерді арнайы пластикалық вакуумдық қапқа салуды ойлап тапты. Бұған жұмысшылар қажетті ақпарат жинады, мәселені ашып алды, жеткізушілермен байланыс орнатты, дүкендерге тексерулер жүргізді, яғни өнімге қандай қаптаудың жақсы екенін білу үшін ет комбинатының жұмысшылары топты жұмысты атқару жағынан, топ арасындағы мүшелермен араласуын, жұмысқа қатысу тәртібін, техникалық қауіпсіздікті сақтау жағынан бағаланды.Жұмысшылар жұмыс кестесі, қажетті бюджет, сапалы өлшемі, жабдықты жаңарту бойынша өздері шешім қабылдауға қатыса алатын болды. Енді мұның бәрі тек жетекшілердің ғана емес, әрбір топ мүшесінің міндеті болды.
1. Қандай түрде және мотивациялық саясаттың қандай деңгейінде Маслоудың иерархиясында, Романовтың қажеттіліктері қанағаттанады? 2. Күту теориясының табысын түсіндіріңіз? 3. Сіз осы ет комбинатында жұмыс істер ме едіңіз? 4. Романов "денсаулық" немесе Герцбергтің қосфакторлы теориясына көңіл бөлді ме? 5. Осы тәрізді табыстар басқа саладағы кәсіпорындарда болуы мүмкін бе? Тапсырма 10. Менеджменттегі бақылау функциясы Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап, берілген сұрақтарына жауап беріңіз. Талдауға арналған жағдай. «Дженерал Электрик Кредит» корпорациясындағы бақылау. «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК)- «Дженерал Электрик » фирмасына толығымен жататын бірікпеген еншілес кәсіпорын. Компанияның АҚШ-та 100 кеңсесі мен 6700 қызметкерлері бар. Бұл 22 түрлі экономикалық қызметтермен байланысты әлемдегі көлемі бойынша талдау, бухгалтерлік есеп, салық салу және бизнесті жоспарлау сиқты орталықтандырылған 5 бөлімге біріктірілген. ДЭК-тің қаржылық мүмкіндіктерді құру мен жасауды іске асыратын бірнеші бөлімдері бар компания мысалы, ауруларға клиникаларда несие беруден бастап мұнай барлаулар мен скважиналарды бұрғылауға дейін көптеген кәсіпоындарды қаржыландыруға қатысады. Несиелік бизнес және ДЭК-тің орталықтанбаған құрылымының өзі оны басқаруды қиындататын сиқты. Бірақ фирманың вице-президенті және бас бухгалтер- талдаушы Джеймс Р. Бенат компанияны басқарудың 3 түрлі механизмі бар екенін атап айтады. ДЭК-тің жоғары деңгейінде ірі компаниялардың көпшілігінде қолданылатын экономикалық механизмдерді қаржылық сметалар, ішкі және сыртқы тексерулер қолданады. Басқару мезанизмінің 2 типті- бұл барлық мәмілелерді талдау. Талдаудың бұл процесс деңгейінің саны мәмілелер мөлшеріне байланысты. Қарапайым мәміле үшін мысалы 2 немесе 3 деңгейлі талдау қажет болуы мүмкін, ал ірі мәмілелер компания басшыларымен кейбір жағдайларда- директорлар кеңесімен қарастырады. Бақылаудың үшінші түрі ұйымның ең төменгі деңгейінде қолданылады.
1. Бақылаудың 3 деңгейлі жүйесінің қарапайымдылығы мен қолданылу дәрежесін атаңыз 2. Берілген жағдайда бақылау қажет пе? 3. Үш деңгейлі бақылау жедел басқару мен стратегиялық бақылауға негіз бола ала ма?
Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайларды оқып, талдау жасаңыздар. Сұрақтарға жауап беріңіздер. Нақты жағдай: Христодар бутиктері Жанна Христодар университетті Менеджмент бағыты бойынша аяқтаған соң, бірден әкесінің компаниясына қызметке орналасты. Оның әкесі Христодар бутиктері компаниясының иесі және президенті болып табылады. 10 жыл бойы әйелдер киімінсату, оларды сатып алу және сату қабілеті Мәскеудің орталығында орналасқан бір дүкеннен компанияны дүкендердің үлкен торабына айналдырды.Богдан Христодардың басқарушылық стилі әкесінің жалғасы еді. Богдан 2-3 күнін Мәскеуде дүкендерді аралауға жұмсайды. Оның ең басты міндеті: адамдар қалай бір-бірімен араласады жәнежұмысқа деген ынта лары қалай, осыларды білу. Ол құжаттармен және жарнамалық проспектілермен өзі айналысады. Богдан өзінің менеджерлері, сонымен бірге қызметкерлері де өз жұмыстарын немқұрайлы орындайтындықтарын байқады. Кейбір үздік жұмысшылар жұмыстан шығып кетіп, бәсекелесінің қол астына кіріп жатыр. Компанияға қызы оның арнайы көмекшісі болып келгенде, ол айтты:Жанна, компаниядағы құбылыстар маған ұнамай жүр. Меніңше, бұл коммуникация және ынталандыру мәселелері. Сен университетте менеджментті оқыдың. Маслоу, Герцберг, Врум, Макклелландтың аттарын жиі айтасың. Бірақ мен бұл психологтардың айтқндарына сене де қоймаймын. Адамдарды ынталандыру үшін ең бастысы – ақша, жақсы бастық және жұмыс орнының жағдайы. Мүмкін сен білерсің, маған тағы не көмектеседі? Маған қандай қандай ұсыныс жасар едің?
1. Жаннаның атасы мен әкесі қандай стильді ұстанды және компаниядағы ұйымдық және адам арасындағы коммуникацияға қалай әсерін тигізді. 2. Жаннаның әкесі коммуникацияның қандай фирмаларын қолданды? 3. Әкесі қай жерде қателесті? 4. Компанияда қандай коммуникациялық баръерлер орын алды? Оларды жою үшін қандай шаралар ұсынар едіңіз? 5. Ынталандыру мәселесі коммуникация сұрақтарын қалай шешеді? 6. Жаннаның орнында сіз қалай жауап берер едіңіз?
Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды оқып, таладу жасаңыздар. Соңында берілген сұрақтарға жауап беріңіздер. Басқарушылық жағдай: «Медэкс» бағдарламалары Мэдекс компаниясы медициналық мекемелер үшін ТМД елдерінде және Ресейде компьютерлік қаржылық бағдарламарды өңдеу және сатумен айналысты. Компания Петренко Олег Владимировичтің басқаруымен бірнеше жылдар бұрын құрылған. Қазіргі кезде компанияда 30-ға жуық аналиктер мен программистер жұмыс істейді. Айына бір рет компания басқарылымы жоспарларды, мәселелер мен мүмкіндіктерді қарастырады. Жиналысты Петренконың өзі жинап, жүргізеді. Басқарылым мүшелігіне: Феликс Толкачев – маркетинг, Екатерина Семина – операциялар, Алексей Хитин – жүйелердің дамуы, Дмитрий Боровской – қаржы және аудит, Ахмет Багиров – жүйелілік талдау кіреді. Птренко: Бүгінгі күн тәртібінде- қызмет көрсету бойынша келісімдер Дмитрий, бұл сенің сұрағың Боровской: Иә, мен оны қарастырып шықтым. Менің есептеуім бойынша жыл сайын жаңартылған Мэдекс бағдарламалар пакетін сату керек немесе келісімдердің бағасын көтеру керек. Петренко: Бағаны қаншаға көтеруді ұсынасың? Боровской: Бүгін біз нөлдік пайда бағасындамыз Петренко: Енді сен не дейсің? Боровской: Мэдекс бағдарламалары қызмет көрсету үшін жылдық төлемді 30%көтеру қажет. Толкачев: Егер бұлай істесек, біз бірқатар клиенттерді жоғалтып алуымыз мүмкін. Петренко: Бізбен қанша клиенттер келісімге отырды? Боровской: 80%-ге жуық. Петренко: Стандартты бағасы қандай? Боровской: Бұл көбінесе бағдарламаның баға деңгейіне тәуелді, қалай өзгергеніне байланысты Хитин: Мүмкін бағдарламаларға көп өзгерту енгізудің қажеті жоқ шығар. Петренко: Ахмет, сен не айтасың? Багиров: Бұл маркетингтің ісі ғой Семина: Менің ойымша , көп мәліметтер мен ақпараттар болуы тиіс. Біз клиенттердің қажеттілігін зерттеп алғанға дейін бұл сұрақты қоя тұрармыз Боровской : Біз нені нақтыбілуіміз қажет Петренко: Бізге жоспар бойынша келесі жылға өзгерістерді білуіміз керек. Боровской: Неге бізге бағаны 20%-ға көтермеске, не болатынын көре жатармыз. ТМС компаниясы жылына 35% көтереді ғой. Петренко: Феликс, сен не ойлайсың? Толкачев: Иә, осылай істеуге болады, бірақ біраз потенциалды клиенттерді жоғалтамыз Петренко: Жақсы, онда көрелік Сұрақтар: 1. Мәселелер қалай құрылды? 2. Қызметкерлерді қызықтырды ма? Қандай шешім қабылдау моделі қолданылды? Өз аргументтеріңізді көрсетіңіз 3.Петренко менеджер ретінде қандай роль атқарды? Қандай әдістер қолданды? Берілген шешімді қабылдауда этикалық аспектілер байқалды ма? Сіз қандай шешім қабылдар едіңіз?
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 5. Магистрантардың өздік жұмыстарының тақырыптары
Кәсіпорынның сыртқы ортасын құрайтын факторлар   
             
Тапсырма 3 (5апта) «Ақтай» кәсіпорнының басқару құрылымы берілген  
Берілген кәсіпорнының басқару құрылымы қандай басқарушылық құрылым типіне жататының анықтаныз және оның негізгі ерекшеліктері және кешліктерін сипаттаныз. Тапсырма 4. (6апта) Менеджердіњ басты мақсаты - ±жымныњ шыѓармашылық қабілетін максимальды пайдалану. Б±л ‰шін менеджерде келесі іс-әрекет диапазоны бар:
Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз:
Тапсырма 5 (8 апта) ¦жымдаѓы келіспеушілік менеджерге кµптеген ж‰йке, ал фирмаѓа шыѓындар әкелуі м‰мкін. Сондықтанда, басшыѓа оларды уақытында тауып және сәйкесінше қортынды жасау қажет. Келіспеушілікті болдырмау ‰шін ж±мыс стилін µзгерту керек. Мысалы, тапсырмаларды кµзбе-кµз емес, жалпы кењесте бµлу, тәжірибеге пікірлермен ашық ауысуды, жиі бірігіп қортынды жасауды ењгізу. Кейде басшы µзі сезбей келіспеушілік тудыруы м‰мкін. Есіњізде болсын - басшы ретінде мыналарѓа жол бермеу керек:
Келесі сұрақтарға жауап беріңіз:
6. Фирмада кадр саясатын жасау және жүргізу – Эссе (10 апта) 7. Корпорация мәдениеті - ұйымдастырушылық құрылым мен кадр саясатындағы құндылықтарды көрсету ретінде – Баяндама (12апта) 8. Іскерлік этика және кәсіби этика ерекшеліктері – Эссе (14апта) жүктеу/скачать 0.6 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|