Бұл тұрақты, құбылыстар арасында қайталанатын байланыс
Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлайды. Тігісін жатқызу
жүктеу/скачать 0.52 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Өзін өзі бақылау сұрақтары
- Тақырып 12. Менеджменттегі билік, ықпал ету және лидерлік
- 5. Магистрантардың өздік жұмыстарының тақырыптары
- Кәсіпорынның сыртқы ортасын құрайтын факторлар
- Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз
- (10 апта)
Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлайды. Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа шығармауға тырысады. Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол, бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның салдарынан наразылық тууы ықтимал. Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес, ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді. Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау, басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен жағдайды сейілту айрықша маңызды. Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі жаққа да пайдалы болуын көздейді. Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет. Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі, алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына, дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.
Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы – шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі: «сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің физиологиялық реакциясы». Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі болуы мүмкін. Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен. Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім пайда болады. Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз көрінісі болып саналады. Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі. Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі. Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың амалы оның міндетін айқын тұжырымдау. Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы) белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім. Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс. Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді. Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық. Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі, жоғарғы жалақыны талап етуі. Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
1. Келіспеушілікті шешудің формаларын жалтару, тігісін жатқызу, мәселені шешу 2. Стресстің (шиеленісудің) табиғаты мен себептері 3.Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру 4.Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б 2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1994г 3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г. 4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г. Тақырып 12. Менеджменттегі билік, ықпал ету және лидерлік Ұйымның әр түрлі бөлімшелеріндегі басшы өзінің тікелей бастығына, қол астындағылар мен әріптестеріне тәуелді. Көппшілік басшылар мен ұйымдарға сондағы өнім жеткізушілерге тапсырушыларға, бәсекелестерге, олардың қызметін реттейтін ведомстволар мен кәсіподақтарға да тікелей тәуелді.Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері болады. Бұл тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамдарға байланысты және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себептердің бірі. Осы проблеммаларды шешу үшін басшының бірден- бір қолданатын құралы- билік жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету. Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген. Ықпал етудің барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға түрткі болады. Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес формасы болады: 1. Мәжбүр етуге негізделген билік. Қорқыту арқылы ықпал ету сонда ғана тиімді болады, егер ол мықты бақылау жүйесімен нығайтылатын болса, әдетте бұған көп шығын кетеді. 2. Көтермелеуге негізделген билік- қорқытып билік жүргізуге қарағанда едәуір ықпалды, әрі жұмыс сапасы біршама жақсарады. Кейде қандай көтермелеудің тиімді болатындығын айқындау қиын. 3. Эксперттік билік. Ықпал етушінің арнайы білімі барына, сол себепті тиісті мұқтажын қанағаттандыратынына орындаушы сенеді. Технология күрделілігі мен ұйым көлемі артып отырған жағдайда орындаушыға сенім арту барған сайын тиімді бола түсуде. 4. Эталондық билік (үлгі билігі). Ықпал етудің мінез-құлқы немесе қасиеті тартымды болатындығы соншалық, орындаушылар соған еліктеуге, сондай басшы болуға тырысады. 5. Заңды билік. Ықпал етушінің бұйрық беруге хақысы бар екендігін орындаушы мойындайды, әрі оның міндеті бағыну керектігін түсінеді. Бағынушылар ықпал етушінің бұйрығын орйндайды, өйткені дәстүр бойынша бағыну орындаушының қажетін қанағаттандыратынындығына сенеді. Сондықтанда көп жағдайда заңды билікті дәстүрлі билік деп атайды. Барлық басшылар заңды билікті пайдаланады, өйткені оның өзі басқа адамдарды басқаруға өкілдік береді. Жетекшілік (лидерлік). Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар, іске қабілетті адамдар жетекшілік етеді. Әлеуметтік психологияда шағын топтағы жетекшілер деп, мақсатқа жету барысында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-қатынас орнататын адам қызметін айтады. Топ қызметінде «жетекші» ұғымына сипаттама бергенде әлеуметтік психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, жетекшіні жұмыс орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды, ол басшылық позицияны топтың ашық немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден, топ қабылдаған нормалар мен құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі жетекшінің қолдауымен жүзеге асырылады; үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда жетекші тиісті рөл атқарады. Әрине, топ жетекшісінің рөліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары , ұйымдастыру қызметінде тәжірбиесі мен дағдысы бар, топ ісіне мүдделі, адамдарға үйір, әрі өзінің мінез-құлқымен үлгі-өнеге көрсете білетін, топқа едәуір беделді болуы тиіс. Жетекшінің екі түрі болады: 1. Инструменттік жетекші- адамдар тобында міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатын жетекшіні көрсетеді. 2. Эммоционалдық жетекші- бұл маңдай алды жақсы адам. Бейресми топтың жетекшісі болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мынадай: жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілігі, жұмыс орнының орналасуы, жұмыс аймағында еркін әрекет етуі және ықыластылығы. Жетекшіге дәл сипатттама беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты. Мәселен, кейбір ұйымдарда ересек жас қолайлы, ал басқаларында керісінше болуы мүмкін. Бейресми жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге жәрдемдесу, әрі оны нығайта түсу. Жетекші бұл функцияны жүзеге асыпу үшін топтық мақсаттарды белгілеп, соның орындалуын бақылайды, адамдарға жәрдемдеседі. Ол срапшы ретінде қызмет етеді, қажет болған жағдайда кеңес береді. Басшылық сипаты. X,Y теорисы. Адам факторларына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бірі Д. Мак-грегор болды. Ол өзінің жұртқа белгілі «Кәсіпорыннның адамгершілік жақтары» кітабында басшылықтың өктемшілік (автократиялық) және либералдық (демократиялық) түрлерін ажыратып көрсетті. Ол жұмыскерлерге өктемшілік басшылықты «X» теориясы деп атады. Бұл теория бойынша өктемшіл басшылар өзінің қарамағындағылар туралы былайша ойлайды: 1. Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым болады, олар әйтеуір ебін тауып содан қашқақтауға тырысады. 2. Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан, оларды бақылау, жазалау арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету, осындай күш-жігер жұмсау нәтижесінде ұйым мақсатына жету қажет. 3. Қабілеті орташа дамдар өзіне басшылық етуі тиіс деп санайды, олар жауапкершіліктен қашқақтайды, бұларда тақ құмарлық деген онша байқала қоймайды. Автократ-өктемшіл басшы өз өкілдігін барынша қолданады, шешім қабылдағанда қарамағындағыларға мүлде дерлік еркіндік бермейді. Автократ сонымен қоса өз билігіндегі барлық жұмысқа түгелдей басшылық етіп жұмысты орындауды қамтамасыз ету үшін песихологиялық қысым көрсетуге, тіпті қорқытуы мүмкін. Либерал (демократ) басшы «У» теориясы бойыншща мынадай қағиданы ұсынады: 1. Адамға ойнау немесе демалу қажет болска, кез-келген жұмысты орындау үшін ақыл ой мен дене күшін жұмсау соншалықты қажет. 2. Ұйым мақсатына жету үшін сырттай бақылау және жазамен қорқыту-күш жігерді жұмылдырудың бірден-бір құралы емес. Мақсатты шынайы түсінген адамдар өзін-өзі бақылап, өзіне-өзі басшылық ете алады. 3. Мақсатқа берілгендік- соған жетуге байланысты мадақтау функциясы. 4. Қабылеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік алып ғана қоймай, соны орындауға тырысады. 5. Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық проблемаларды іскерлікпен шешу-адамдарда көп кездеспейтін белгінің бірі. 6. Қазіргі өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интеллектуалодық потенциалы мен қабылеті жарым жартылай ағна пайдаланылады. Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін дұрыс деп санайды, ал демократ басшылар қол астындағыларға өз пікірін зорлап міндеттеуден бас тартады. Алайда қазір «Х» теориясы (қамшылау және алдау) іс жүзінде қолданылмай тұр. Бүгінде «қамшылау» менеджерлерге мүмкін емес, ал «алдау» саналы жұмыс істеудің бірден-бір ықпалы болудан қалды. АҚШ-тың ойдағыдай жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары «У» теориясын ұстанады. Қазіргі басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды еңбекке ынталандыруды басты міндеті деп санауы тиіс. Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзіндік қағидасын-«Ғ» теориясын ұсынды. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың Жапондық ерекшеліктеріне негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды тұтастай қарастырады (қайда тұрады, немен тамақтанады, бос уақытын қалай өткізеді, оның балалары қайда оқиды т.б). Басқару еңбегін бөлісу. Басқару саласында еңбекті бөлісу бірлескен еңбек процесінде басқару аппаратының қызметін шектеуді, олардан дербес жұмыс түрлерін оқшаулауды, сондай-ақ біркелкі басқару жұмыстарын орындау үшін арнайы бөлімшелерді бөлуді және құруды көздейді. Басқару еңбегін бөлудің негізгі белгілері мыналар: жұмыстың технологиялық біркелкілігі, орындалатын функциялар және орындаушының кәсіптік мамандық сипаттамасы. Осы белгілерге сәйкес қызметшілердің еңбек бөлінісінің мынадай үш формасы сай келеді: технологиялық, функционалдық және кәсіптік-мамандық. Қызметшілердің технологиялық еңбек бөлінісі оларды жұмыс түрі және операциялар бойынша жіктеп, тиісінше мамандандыруды көздейді. Мәселен., басшы қызметі негізінен ұйымдық-әкімшілік жұмыстардан тұрады да, оның өзі шешімді әзірлеуге және қабылдауға байланысты аналитикалық жұмыстарды орындаумен үйлеседі. Мамандардың негізгі қызмет түрі технологиялық жұмыстар. Техникалық орындаушылар ақпарат-техникалық жұмыстарды атқарады. Қызметшілердің әртүрлі категориясы арасындағы еңбек бөлінісінде, олардың еңбегі онша дараланбайды, қызметшілерге жеке операция немеес тапсыфрма бекітіліп ғана қоймай, ұйымдық әкімшілік жұмыстарды орындауға байланысты толып жатқан міндеттер жүктеледі. Сонымен, технологиялық еңбек бөлінісі қызметшілер жұмысын мазмұны жағынан біркелкі келетін, атқаратын ісінің белгілері бойынша бөлуге мүмкіндік береді. Қызметшілердің функционалдық еңбек бөлінісі құрылымдық бөлімшелердің және мамандандырылған әртүрлі басқару функциялары қызметінің құрылуына тікелей байланысты, әрі басқару процесіне қатысатын қызметьшілерді функционалдық тағайындауына қарай олардың қызметін анықтап айыруды көздей. Қызметшілердің кәсіптік-мамандық еңбек бөлінісі міндет бөлісуді және қызметшілер арасындағы жауапкершілікті атқаратын қызметіне,. Тапсырылатын жұмыстың күрлелілігіне, мамандығына қарай анықтап айыруды көздейді. Қызметшілердің еңбек бөлінісіндегі маңызды принциптердің бірі-оларға өзіне қатысты емес жұмыстар мен операцияларды көптеп жүктеуге жол бермеу болып саналады. Мұндай жұмыстарды мамандығы төмендеу жұмыскерлерге тапсыруға болады. Бақылау сұрақтары: 1. «Билік» ұғымына анықтама беріңіз? 2. Биліктің түрлерін атаңыз және олардың мазмұнын ашыңыз? 3. Ықпал ету мен биліктің арасындағы өзара байланысты көрсетіңіз? 4. Жетекшілік (лидерлік) дегеніміз не? 5. Лидерлік проблемасын шешудің әдістері? Әдебиеттер: 1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005 2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006 3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006 4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005 5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005 6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г 5. Магистрантардың өздік жұмыстарының тақырыптары
Кәсіпорынның сыртқы ортасын құрайтын факторлар   
             
Тапсырма 3 (5апта) «Ақтай» кәсіпорнының басқару құрылымы берілген  
Берілген кәсіпорнының басқару құрылымы қандай басқарушылық құрылым типіне жататының анықтаныз және оның негізгі ерекшеліктері және кешліктерін сипаттаныз. Тапсырма 4. (6апта) Менеджердіњ басты мақсаты - ±жымныњ шыѓармашылық қабілетін максимальды пайдалану. Б±л ‰шін менеджерде келесі іс-әрекет диапазоны бар:
Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз:
Тапсырма 5 (8 апта) ¦жымдаѓы келіспеушілік менеджерге кµптеген ж‰йке, ал фирмаѓа шыѓындар әкелуі м‰мкін. Сондықтанда, басшыѓа оларды уақытында тауып және сәйкесінше қортынды жасау қажет. Келіспеушілікті болдырмау ‰шін ж±мыс стилін µзгерту керек. Мысалы, тапсырмаларды кµзбе-кµз емес, жалпы кењесте бµлу, тәжірибеге пікірлермен ашық ауысуды, жиі бірігіп қортынды жасауды ењгізу. Кейде басшы µзі сезбей келіспеушілік тудыруы м‰мкін. Есіњізде болсын - басшы ретінде мыналарѓа жол бермеу керек:
Келесі сұрақтарға жауап беріңіз:
6. Фирмада кадр саясатын жасау және жүргізу – Эссе (10 апта) 7. Корпорация мәдениеті - ұйымдастырушылық құрылым мен кадр саясатындағы құндылықтарды көрсету ретінде – Баяндама (12апта) 8. Іскерлік этика және кәсіби этика ерекшеліктері – Эссе (14апта) жүктеу/скачать 0.52 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|