Эта книга научит
Раздавайте маленькие награды
жүктеу/скачать 0.61 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Они не только удобны и недороги, но и стимулируют внутреннюю мотивацию, необходимую для стойкой перемены.
- Внутренняя мотивация
| Раздавайте
маленькие награды Хотите ли вы сформировать у себя или у других лучшие привычки, маленькие награды — идеальное поощрение. Они не только удобны и недороги, но и стимулируют внутреннюю мотивацию, необходимую для стойкой перемены. Ì аленькие награды являются не только достаточным стимулом для выпол- нения работы (особенно — пугающего задания), но и наиболее оптимальным. Это верно и в тех случаях, когда награда используется как элемент корпоративной политики, и в тех, когда она становится неотъемлемой частью вашей лич- ной жизни. Давайте посмотрим на пагубный корпоратив- ный инструмент — ящик для предложений сотруд- ников. В лучших случаях программы по предло- 158 Шаг за шагом к достижению цели жениям функционируют, как шнуры Тайити Оно на сборочном конвейере (об этом рассказывалось в предыдущей главе): сотрудников поощряли об- ращать внимания на проблемы, возникающие по ходу сборки. В Японии программы по предложе- ниям сотрудников — весьма популярный кайдзен- прием; в них участвуют три четверти работников. Однако в Соединенных Штатах эти программы предложений — иногда представляющие собой самый настоящий ящик на стене, а иногда более формальное мероприятие, — имеют ужасающе низкий процент участия, достигая, как правило, не более 25% в самых лучших случаях. В Японии принимаются и активно внедряются 90% идей со- трудников, а американские компании претворяют в жизнь лишь 38% идей. В чем причина такой разницы? Внутренняя мотивация î сновное различие между американскими и японскими программами предложений кро- ется в размере наград, получаемых участниками. В Соединенных Штатах сотрудники получают де- нежные награды пропорционально сумме, кото- рую их предложение сэкономило компании. Это достаточно здравый подход, исполненный бла- гих намерений, но практически всегда заканчива- ющийся крахом. Он заставляет сотрудников со- средоточиваться лишь на глобальных и масштаб- ных идеях, приносящих большие материальные Глава шестая. Раздавайте маленькие награды 159 награды. На самом деле мало кто способен генери- ровать дерзкие и масштабные идеи, и еще меньше людей разрабатывают идеи, по-настоящему эф- фективные. При таком раскладе совершенно игно- рируются маленькие идеи, возможно, более прак- тичные и действенные, но не приносящие мгно- венной финансовой выгоды. В Японии размер средней награды составляет $3,88 (в противоположность $458 в Америке). За са- мое лучшее предложение года Toyota на торже- ственной церемонии вручает победителю прези- дентскую награду. Этой желанной наградой явля- ется не шикарный автомобиль, не роскошные часы или возможность устроить поход по магазинам. Это шариковая ручка. И эта награда оказалась та- кой эффективной, что президент компании Ёдзи Тоёда хвастается: «Наши сотрудники предлагают полтора миллиона идей в год, и 95% из них внедря- ются в производство». Награда как полезный психологический ин- струмент не является чем-то новым и экстра- ординарным. Она входила в состав академического лексикона уже в середине XX века, когда психолог- бихевиорист Б. Ф. Скиннер разработал философию «позитивного подкрепления» — способ формирова- ния поведения посредством системы наград. Од- нако в подходе кайдзен есть кое-что необычное — размер награды. Японские руководители питают такую страсть к маленьким наградам не из-за своей скупости. Просто они ловко используют один из осново- 160 Шаг за шагом к достижению цели полагающих принципов человеческой натуры: чем выше размер поощрения, тем выше риск исчезно- вения или торможения внутреннего стремления к совершенствованию. Крупные роскошные на- грады убивают то, что доктор У. Эдвардс Деминг — один из самых страстных сторонников кайдзен — называл «внутренней мотивацией». Деминг пре- красно понимал, что большинство людей хотят гордиться своей работой и желают вносить в об- щее дело полезный вклад. Но крупные денежные вознаграждения заставляют думать, будто сотруд- ник является не более чем шестеренкой в огром- ном корпоративном механизме и его можно под- чинить соблазном личной выгоды. Большая на- града может стать целью сама по себе, подавляя естественное желание сотрудника находить твор- ческий стимул и черпать вдохновение непосред- ственно в работе. Более того, как только она ока- зывается в руках человека, его стремление про- должать творить и искать творческие решения постепенно тает или пропадает вовсе. Маленькие награды поощряют внутреннюю мотивацию. Они являются формой признания, а не материальной выгодой, и свидетельствуют о том, что начальник и компания по достоинству ценят внутреннее желание сотрудника совершенство- ваться и приносить пользу. Southwest Airlines му- дро выказывает такое уважение, награждая высо- кое качество работы пятидолларовым продукто- вым купоном. Сотрудники компании награждают друг друга при помощи письменных «Любовных Глава шестая. Раздавайте маленькие награды 161 отчетов». Если подобные стимулы напоминают вам грязные леденцы, раздаваемые нищим ребятиш- кам, спросите своих коллег или друзей: «Что за- ставляет вас чувствовать, что вас ценят?». Вы полу- чите список, в котором будут указаны бесплатные или недорогие вещи — например, обыкновенное «спасибо» от босса, комплимент от начальника или чашка кофе, которую кто-то заботливо вам приго- товил, если вы заработались допоздна. жүктеу/скачать 0.61 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|