ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОГО ЗАВОДСКОГО ЦЕХА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОГО ЗАВОДСКОГО ЦЕХА

Подъем пиринговых и коллаборативных процессов в разработке и создании физических объектов не является уникальным свойством производителей китайских мотоциклов, BMW или Boeing. Эти процессы развиваются в отраслях, где интеллектуальная собственность широко распределена, а производственные возможности разбиты на части среди сотен специализированных фирм. Все чаще ведущие производители в таких сферах, как полупроводники, компьютеры, одежда и велосипеды, отвечают лишь за концепцию продукта, конечную сборку и маркетинг. Производство и многие, если не все, аспекты разработки, они отдают на аутсорсинг и полагаются на глобальный заводской цех с дюжинами или даже сотнями фирм для сборки конечных продуктов.

От организации в подвижные сети компаний, которые вместе разрабатывают продукты для потребителей, выигрывают и поставщики, и глобальные интеграторы. Беря на себя большую часть разработки, поставщики повышают свою долю интеллектуальной собственности и доходов в конечном продукте. Глобальные интеграторы повышают скорость и маневренность и могут фокусироваться на дополнительных функциях. В целом этот подход позволяет разделять риски и использовать различные навыки и ресурсы. В своей книге "Единственная устойчивая граница" (The Only Sustainable Edge), консультанты Джон Хагел (John Hagel) и Джон Сили Браун (John Seely Brown) называют это "продуктивным трением": новое обучение, которое имеет место, когда происходит обмен знаниями и задачами вне границ предприятия.

John Hagel, John Seely Brown, The Only Sustainable Edge (Boston: Harvard Business School Press, 2005 г.)

По мере распространения планетарных экосистем разработки и создания физических объектов все производственные фирмы должны воспользоваться уроками Boeing, BMW, а также китайских производителей мотоциклов. В чем состоят эти уроки?

Фокусируйтесь на критических факторах формирования ценности

Повышенная конкуренция и увеличивающаяся скорость изменений означают, что сегодняшние отличительные компетенции могут за ночь стать общепринятыми и поставить под угрозу всю ценность вашего бизнеса. Обратите внимание на то, куда перемещаются будущие возможности для создания ценности, и сделайте так, чтобы ваши возможности развивались в этом направлении.

Если вы представляете автомобильную отрасль, то знаете, что факторы ценности сместились с механики автомобиля к водительскому интерфейсу, включая все программное обеспечение и дополнительные устройства облегчающие вождение. Если вы работаете в авиакосмической отрасли, вы обнаружите, что контролирование издержек и уменьшение сроков, требующихся для вывода масштабных проектов на рынок, становится значительно важнее, чем обладание всеми необходимыми возможностями и инженерными знаниями, которые вносят вклад в конечный продукт. Однако вне зависимости от отрасли, действует новое золотое правило: всегда старайтесь быть лучшими в том, что больше всего ценят ваши потребители, а остальное получайте от партнеров.

Добавляйте ценность с помощью оркестровки

Компаний, обладающих способностями управления сотрудничеством на глобальном уровне, все еще очень мало. Как и Boeing, многие производственные фирмы обременены инерцией прошлого наследия. Процесс отлучения от жестких и устаревших способов ведения бизнеса создает неуверенность и временами требует от сотрудников неудобных решений. Инженеры Boeing могут волноваться, что они теряют важные навыки, а руководство может поставить под вопрос свою способность управлять отношениями дистанционно, между компаниями, странами и культурами.

Несмотря на эти преграды, вознаграждены будут те, кто обучится тонкому искусству переплетения навыков и компетенций распределенных игроков для создания глобально интегрированных экосистем в целях разработки и производства физических объектов. Как выразился Майк Бэр из Boeing, "мы создаем уникальную возможность управлять этой расширенной базой партнеров: которую мы бы не развили, если бы не преодолели этот страх вместе со своими партнерами".

*

Применяйте быстрые, итерационные процессы разработки

*

Широкий круг партнеров, каждый из которых мотивирован на решение проблем, связанных с областью его ключевой компетенции, может позволить быструю разработку и тестирование. Мы видели эту скорость в сообществах разработчиков открытых программных средств и все чаще видим в сфере физических объектов, таких как мотоциклы, машины и самолеты.

*

В этом случае образцовыми являются китайские производители мотоциклов. Частные сборщики и поставщики действовали методом проб и ошибок в создании эффективного разделения труда, который позволяет копировать лучшие японские разработки быстро и дешево. Децентрализация привела к быстрым итерациям, экспериментированию и образованию неформальных сетей среди смежных поставщиков, тогда как возможность регулировать ключевую модульную архитектуру позволила сборщикам интегрировать детали и подсистемы в конечные продукты без необходимости жесткого руководства.

Используйте модульную архитектуру

Лучший способ стимулировать инновации и итеративную разработку в производстве - это использование модульных подходов. Вместо того чтобы указывать, как производить продукцию, фирмы могут работать над созданием стандартов и модульных архитектур, которые специфицируют интерфейс продукта, а производство возлагают на поставщиков. Это аналогично решению Amazon открыть свои API для того, чтобы партнеры могли создавать дополнительную ценность к ее платформе.

Сдвиг к подходам модульного производства означает отказ от взгляда, что аутсорсинг - лишь способ снизить затраты. Аутсорсинг - все чаще инструмент для повышения скорости, улучшения инноваций и знаний. Являетесь ли вы BMW, Boeing или Lifan, крупные глобальные компании будут разрабатывать свои продукты так, чтобы использовать скрытый капитал знаний, хранящийся в сети поставщиков и партнеров. Они используют лучшие в своем классе возможности и тесно сотрудничают, чтобы обмениваться знаниями и ноу-хау вовне.

жүктеу/скачать 1.95 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: