§ 2. ТНК в гостиничном хозяйстве

§ 2. ТНК в гостиничном хозяйстве

Гостиничная цепь представляет собой группу отелей (два и более), имеющих общие руководство, концепцию продвижения продукта и торговую марку. Формы присоединения отелей к цепи различны. Это может быть покупка предприятий размещения гостиничной компанией, заключение с ними франшизных договоров или контрактов на управление. Наиболее консолидированными и мощными считаются интегрированные гостиничные цепи, состоящие из предприятий - полноправных корпоративных членов. Однако всемирному признанию и широкому распространению гостиничные цепи обязаны франчайзингу.

Франшиза, по существу, означает прокат торговой марки. Корпорация, в частности гостиничная, предоставляет предпринимателю право вести собственное дело под ее вывеской, но по единым стандартам. Она оказывает содействие франшизополучателю в осуществлении этой деятельности и контролирует ее в целях сохранения своей репутации.

Отбор потенциальных франшизополучателей - процесс сложный. Каждая гостиничная компания руководствуется при этом собственными критериями. Часто в качестве обязательных условий для заключения франшизного договора выдвигаются минимальный размер предприятия (50-150 мест), наличие ресторана, бара, собственной прачечной, бассейна, помещений для проведения совещаний, конференций. В американской гостиничной цепи "Холидей Инн Уорлдуайд" решающим является соответствие характеристик здания отеля установленным корпорацией стандартам. Однажды пройдя такой тест, франшизополучатель может рассчитывать на высокие прибыли. По данным обследования, проведенного в 1996 г. Нью-Йоркским университетом, 3/4 деловых туристов и 2/3 туристов, отправляющихся на отдых, выбирают отель, исходя из торговой марки. Подсчитано, что доход с одного номера в гостиничной цепи в 7 раз выше, чем в независимом отеле.

** Владеет гостиничными компаниями "Холидей Инн" и "Интер-Континентл Хоутелз энд Рисортс"

*** В 1997 г. купила гостиничную цепь "Ай-Ти-Ти Шератон".

Кроме фирменной символики, головная организация передает предпринимателю апробированную методику ведения бизнеса, включая ноу-хау, она оказывает ему консультационную поддержку и помощь в обучении персонала, а также берет на себя проведение рекламных кампаний. Гостиничные корпорации подключают своих членов к компьютерным системам бронирования мест. В свою очередь франшизополучатель обязуется предоставлять клиентам набор услуг определенного качества, соответствующего торговой марке. Он платит корпорации разовый вступительный взнос и сверх того регулярно производит дополнительные отчисления.

Размер первоначального взноса может быть разный. Гостиничная корпорация "Холидей Инн Уорлдуайд" установила его в сумме 100 ам. долл. за номер, но не менее 30 тыс. ам. долл. в общей сложности, "Хилтон Хоутелз Корпорейшн" - 250 ам. долл. с номера за первые 100 номеров, свыше 100 номеров - 150 ам. долл. с номера.

Некоторые компании - франшизодатели предусматривают необходимость переоборудования отеля, который добивается права использовать ее торговую марку. Например, американская гостиничная корпорация "Ай-Ти-Ти Шератон" требует 15 тыс. ам. долл. за переоборудование плюс 100 ам. долл. с номера, если гостиница имеет свыше 150 номеров, но в целом не более 40 тыс. ам. долл.

Помимо вступительного взноса франшизополучатель вносит текущие платежи. По франшизному договору с американской гостиничной корпорацией "Холидей Инн Уорлдуайд" отель обязан выплачивать за пользование торговой маркой 4% от годового дохода с номерного фонда, за участие в проводимых франшизодателем рекламных кампаниях 1,5% от годового дохода, но не менее 0,08 ам. долл. с номера в сутки, за подключение к единой системе бронирования мест 1% от годового дохода, но не менее 0,06 ам. долл. в сутки. Другие американские гостиничные компании при передаче своей торговой марки предусматривают оплату в размере от 1,5 до 5% от годового дохода с номерного фонда. За участие в рекламных кампаниях обычно взимается сумма, составляющая от 1 до 3,5% от годового дохода.

Система франшизных отношений, несмотря на некоторые ограничения, связанные с жестким контролем со стороны корпорации, приносит очевидные преимущества ее участникам. Компания-франшизодатель быстро расширяет границы своего бизнеса без больших капитальных и текущих затрат. Посредством передачи фирменной символики она может глубже проникнуть на мировой рынок. Например, "Ай-Ти-Ти Шератон" охватывала в 1997 г. 62 страны мира в Америке, Европе, Африке, Азии и Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке.

Франшизополучателю система помогает снизить риск, существующий при создании новых производственных единиц или изменении профиля старых, благодаря опыту и технической информации головной организации. Если среди вновь созданных предприятий в США половина прекращает свое существование через 2-3 года, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%, то среди франшизных компаний ежегодно закрываются только 4%.

Франчайзинг сочетает финансовую и техническую мощь крупной фирмы, мастерство, талант и предприимчивость оператора с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия. Этим объясняется его успешное развитие.

В последнее время классическая модель франчайзинга претерпевает изменения. Раньше, 20 лет назад, гостиничные франшизные компании представляли собой небольшие закрытые фирмы, в которых франшизодатели внимательно относились к франшизополучателям. С тех пор франшизный бизнес значительно расширился, появились крупные компании-посредники между владельцами торговых марок и собственниками отелей. Франшизодатели часто наделяют эти компании эксклюзивными правами на освоение какой-либо территории: подбор франшизополучателей, управление ими, выдача лицензий на занятие определенными видами деятельности. В результате, франшизодатели и франшизополучатели все больше отдалялись друг от друга, а отношения между ними становились жестче. К чему приводит подобная практика, видно на примере индустрии быстрого питания в США. Разногласия между участниками франчайзинговой системы принимают острые формы и периодически перерастают в судебные разбирательства, которые, как правило, проходят без привлечения франшизодателя.

Ситуация в гостиничном бизнесе пока не столь накалена, однако существуют отягчающие ее обстоятельства. Результаты обследования, проведенного в 1997 г. в секторе гостеприимства США, показывают, что франшизополучатели недовольны неоправданным повышением уровня франшизных платежей и недостаточными, на их взгляд, усилиями франшизодателей по рекламе отелей.

Главным условием эффективной работы франчайзинговой системы является плодотворное сотрудничество всех заинтересованных в ней сторон. Осознание этого очевидного факта, хотя и не без труда, начинает приходить. Складывается единственно правильная рабочая философия - "если мой франшизополучатель удовлетворен, то и мои дела идут лучше".

Установлению ровных взаимовыгодных отношений способствует рыночная ситуация. Специалисты прогнозируют в ближайшем будущем после периода спада дальнейшее расширение франшизного бизнеса. Причем количество франшизодателей может превысить число потенциальных франшизополучателей, особенно на таком сегменте рынка, как отели две - три звезды. Здесь конкуренция между торговыми марками обещает быть очень сильной. Некоторые гостиничные компании, не дожидаясь подъема, стали проникать в Азию - на один из самых перспективных рынков среднекатегорийного размещения. Так, американская гостиничная корпорация "Хоспитэлити Франчайз Системе" подписала в 1996 г. соглашение о прокате своей торговой марки "Дейз Иннз" в Китае. К концу столетия она планировала довести число франшизных номеров в отелях средней категории Китая до 6 тыс. единиц.

В гостиничном хозяйстве честолюбивые устремления франшизодателей достигли критической отметки, когда требуется защитить бизнес франшизополучателей и перераспределить правомочия между владельцами торговых марок и собственниками отелей в пользу последних. Первые признаки позитивных перемен угадываются в поведении некоторых франшизодателей. "Холидей Инн Уорлдуайд" в целях упрочения сотрудничества со своими франшизополучателями создала специальный отдел, в который они могут обращаться с любыми финансовыми вопросами. Такой шаг был предпринят компанией в связи с тем, что отношения во франчайзинговой системе складываются по поводу дохода и его распределения между участниками. Франшиза, проданная исключительно с целью взимания платы, бесперспективна. Усиление конкуренции между торговыми марками вынуждает франшизодателей к пересмотру размера и структуры платы с учетом интересов франшизополучателей, а также к расширению поддержки последних. Время требует от системы большей гибкости.

На фоне проблемного в последнее время развития классических франшизных гостиничных цепей выделяются франшизные корпорации (например "Хоспитэлити Франчайз Системе"), основанные на широкой кооперации. Они работают по принципу: один член - один голос. Все важные решения принимаются путем голосования квалифицированным большинством голосов.

Наиболее продвинутой в части франчайзинга является индустрия гостеприимства США. Такая крупная гостиничная корпорация, как "Хоспитэлити Франчайз Системе", не имеет собственных отелей, а объединяет их на условиях франшизы. В других американских гостиничных цепях, осуществляющих мощнейшую экспансию на мировом рынке размещения, также преобладают франшизные предприятия. В США франшиза рассматривается в качестве магистрального пути развития индустрии гостеприимства. В 1995 г. 63% номерного фонда этой страны было охвачено франчайзинговой системой.

В отличие от США в Европе большее распространение получила практика подписания контрактов на управление.

Контракт на управление заключается между владельцем отеля и компанией, специализирующейся в гостиничном менеджменте, - оператором. В ситуации, когда собственник не имеет опыта или желания осуществлять менеджерские функции, но стремится получать доход с вложенных средств, он передает свое предприятие в профессиональное управление. По контракту владелец обязуется не вмешиваться в процесс управления и несет все текущие расходы, а также финансовые и операционные риски, вытекающие из права собственности. Другая сторона, оператор, вступает в управление гостиницей без приобретения каких-либо прав на нее. Его финансовая ответственность ограничена. За предоставляемые услуги он получает гарантированное вознаграждение.

До сих пор не утихают споры о том, когда и где впервые в индустрии гостеприимства был использован контракт на управление. Одни относят его появление к началу века, иные увязывают возникновение такого рода контрактных отношений с выходом американских гостиничных компаний на международный рынок в середине 50-х годов. Широкое же распространение контракт на управление получил совсем недавно, в 70-80-е годы. Этому предшествовал период бурного строительства отелей. В условиях высоких цен на недвижимость, державшихся сравнительно долго, владение имуществом приносило немалые доходы. Инвесторы охотно вкладывали капиталы в гостиничное хозяйство и часто становились собственниками вновь открываемых предприятий размещения. Так создавались американские гостиничные гиганты "Хилтон Хоутелз Корпорейшн", "Ай-Ти-Ти Шератон", "Марриот Интернешнл" и пр.

По мере насыщения рынка предложение номеров начало опережать спрос, заполняемость отелей снижалась, цены на недвижимость падали. С обострением конкурентной борьбы, неизбежно сопровождавшим спад в гостиничном бизнесе, среди предпринимателей росло понимание того, что главным является не столько владение собственностью, сколько правильное распоряжение ею. Тогда же складывается практика передачи владельцами своих предприятий в оперативное управление специализированным компаниям. В числе первых эту стратегию развития избрала американская гостиничная корпорация "Хайятт Хоутелз Интернешнл". Сначала она ориентировалась на приобретение гостиниц на правах собственности. Однако позднее было решено создать две компании, одна из которых владела бы отелями, а другая - занималась исключительно их оперативным управлением. Разделение функций дало положительный результат, и примеру "Хайятт Хоутелз Интернешнл" последовали многие гостиничные группы.

В процессе развития фирмы ее владельцы наращивают объемы капитальных вложений и, как следствие, сталкиваются с повышенными финансовыми рисками, что делает дальнейший рост весьма проблематичным и вынуждает обращаться к услугам профессиональных менеджерских компаний. Различают два типа таких компаний. Большинство их составляют гостиничные цепи, осуществляющие управление своими членами по контракту. Например, крупнейшая гостиничная корпорация Европы "Аккор" (Франция) включает 22% номеров по контракту на управление.

Ко второму типу относятся независимые управляющие компании, которые оказывают услуги разным гостиничным цепям. В 1994 г. сто ведущих независимых операторов мира контролировали 3,6 тыс. отелей на 632,8 тыс. номеров. Это в основном американские компании, хотя в самих Соединенных Штатах контракт на управление не столь характерен для гостиничной индустрии, как в Европе. Их список в последние годы возглавляет "Ричфилд Хоспитэлити Сервайсиз" (табл. 58). Компания занимается архитектурным оформлением, материально-техническим снабжением отелей и другими вопросами, связанными с гостиничной деятельностью. Она работает с 83 независимыми отелями и 18 гостиничными цепями.

Таблица 58

Стратегия гостиничных ТНК формируется путем сложного сочетания разных методов зарубежной экспансии с учетом их сильных и слабых сторон (табл. 59).

В настоящее время гостиничное хозяйство мира переживает переломный период. Происходит структурная перестройка сектора, меняются формы организации и управления производством, модели организации транснациональной деятельности.

На протяжении трех десятилетий самой эффективной моделью считалась американская, которая оказала сильное влияние на развитие гостиничного бизнеса. Она использовала принципы системы поточно-массового производства, впервые внедренной на автозаводах Г. Форда в США. Эта система основана на применении стандартизации, типизации и конвейеризации производственных процессов. В гостиничном хозяйстве американская модель организации поточно-массового производства нашла проявление в высшей степени стандартизованных национально ориентированных средствах размещения. Их сеть стремительно расширялась благодаря таким гостиничным компаниям, как "Холидей Инн", "Бест Уэстерн Мотель", "Ховард Джонсон" и др.

К 50-60-м годам XX в. американская модель организации гостиничного бизнеса достигает своего расцвета. Ее характерные черты и преимущества становятся очевидными туристам, прежде всего из США. Один из участников торжественного открытия в 1955 г. отеля "Истамбул Хилтон", входящего в гостиничную цепь "Хилтон Хоутелз", вспоминал: "Когда мы прилетели в Истамбул излишне говорить, что мы все окунулись в глубокую старину, романтику и таинственность этого древнего города Я почувствовал, что этот город "Золотого рога" был гигантским пространством, разместившим у себя маленькую частицу Америки. На открытии Конрад Хилтон сказал, что каждый из его отелей - Америка в миниатюре".

Американская модель была основана на жестких административных методах управления. Работники отелей имели узкую специализацию. Все их действия определялись инструкциями и непосредственными указаниями руководства, благодаря которым обеспечивалась четкая отлаженная работа производственной системы. Гостиничные менеджеры из Великобритании, изучавшие американские подходы к организации труда, отмечали эффективность применения стандартных методов работы. Они обратили внимание также на принципиально отличный стиль работы американских коллег, постоянно ведущих счет прибылей и убытков. Позднее этот принцип работы был заимствован европейцами.

Американская модель организации и управления гостиничным бизнесом как нельзя лучше соответствовала требованиям послевоенного мирового рынка. В условиях ненасыщенного потребительского спроса американские компании сделали ставку на поточно-массовое производство гостиничных услуг. Они распространили свои гостиничные цепи далеко за пределами родной страны. Этому способствовала слабая конкуренция со стороны местных гостиничных компаний. Зарубежная экспансия американских транснациональных корпораций протекала практически беспрепятственно.

В 1978 г. восемь из десяти ведущих международных гостиничных компаний были американскими. В том же году 81 гостиничная ТНК в мире насчитывала 1025 отелей и 270,6 тыс. номеров. Половина этих отелей и 56% номеров приходились на долю 22 американских ТНК.

В 80-е годы американская модель начала давать сбой. Снижение ее эффективности было связано в первую очередь с изменением характера потребительского спроса, произошедшего с насыщением мирового рынка стандартизованной продукцией американского массового производства. Спрос стал дифференцированным. Для его удовлетворения требовалось наладить производство продукции высокого качества, в широком ассортименте. Для многих туристов стандартизованное размещение превратилось из преимущества в главный недостаток.

В воспоминаниях одного из путешественников раскрываются феномен американских гостиничных цепей и эмоциональная реакция на всеобъемлющую стандартизацию: "Когда я добрался до отдаленного конца города, я неожиданно увидел на том месте, где должен был стоять дом с прекрасным фронтоном, самовольно вселившийся новый "Холидей Инн". Строение столь уродливое, столь несвойственное местности, столь громоздкое, что я оцепенел. Все в нем было безвкусно и бездуховно - шаблонная форма коробки, кричащие окна, акриловый балдахин над входом, зеленые пластиковые указатели, установленные на стенах видеокамеры, фиксирующие каждого прохожего. Оно выглядело как парковосточное место для машин. Ни тени усилий не было предпринято, чтобы придать ему какую-либо неповторимость".

В новых рыночных условиях обезличенно-конвейерной производственной системе не хватило гибкости. Она оказалась слишком инерционна. Американские ТНК были неспособны быстро реагировать на постоянно меняющиеся потребительские запросы.

Кризис американской модели организации и управления гостиничным бизнесом проявляется в разных формах. На мировой рынок вышли японские, британские, сянганские (гонконгские), скандинавские и французские операторы, которые потеснили американские компании. Наиболее показательно в этом отношении становление французской группы "Аккор", которая выросла с 45 отелей в 1978 г. до 263 в 1989 г. (на 484%), а в 1994 г. имела 2265 отелей по всему миру. Кроме того, три ведущие американские гостиничные цепи были проданы британским компаниям. "Ходидей Корпорейшн" уступила принадлежавшие ей акции "Холидей Инн" британской компании "Басе Хоутелз энд Рисортс", "Хилтон Интернешнл" контролируется компанией "Лэдброукс", гостиничная цепь "Интер-Континентл Хоутелз энд Рисортс" была приобретена "Гранд Метрополитэн", а затем продана японской компании "Сейбу Сей-зон", которая в 1998 г. ее перепродала "Басе Хоутелз энд Рисортс".

Время потребовало менеджеров с иным образом мышления. Американские гостиничные компании при подготовке кадров исходили из генеральной линии США на распространение своих, национальных стандартов в мире. Следуя этому принципу, американские гостиничные корпорации создавали прежде всего для американских туристов привычную атмосферу и изолировали их от местной, чужеродной среды. Тем самым для американцев складывались комфортные условия путешествий.

Однако жизнь вынудила учитывать национальную культурную специфику принимающей страны. Появились первые мультикультурные фирмы. Осознавая необходимость перемен, американские гостиничные корпорации распространили среди управленческого персонала "Руководство по глобализации", которое должно помочь адаптироваться ему в меняющемся мире.

В отличие от американского европейский подход к организации и ведению гостиничного дела изначально был более мягким и в меньшей степени ориентирован на стандартизацию. По мнению руководства французской группы "Аккор", компания добилась международного успеха благодаря гибкой системе хозяйствования и умению вписаться в инонациональную среду.

Другая модель имеет азиатское происхождение и получает все большее распространение в мире вместе с японскими и сянганскими (гонконгскими) гостиничными цепями. Она всецело ориентирована на отдаленную перспективу. Одним из основных критериев жизнеспособности ТНК и всех их предприятий считается гибкость и эффективность функционирования в долгосрочном периоде. Такой подход становится особенно важным, поскольку гостиничные ТНК из Азии наращивают объемы прямых зарубежных инвестиций. По оценкам некоторых специалистов, в 2019 г. половина из 10 лидирующих гостиничных цепей в мире будут иметь азиатские корни.

В настоящее время отмечается тенденция сближения всех трех моделей. Происходит заимствование наиболее эффективных управленческих методов, идет обмен инновациями. В этой связи встает вопрос, будет ли стратегия американских гостиничных ТНК замещена принципиально иной или она будет модифицирована. Вопрос пока остается открытым.

Гостиничные консорциумы. В условиях острой конкуренции со стороны "интегрированных гостиничных цепей независимые отели объединяются в гостиничные консорциумы. Путем членства в таких организациях они получают доступ к услугам, ранее считавшимся привилегией интегрированных гостиничных цепей, и при этом остаются самостоятельными в правовом и экономическом отношениях.

Отели часто вступают в консорциум, чтобы стать абонентами глобальных компьютерных систем резервирования. Все больше турагентств отказываются от бронирования туристских продуктов по телефону и факсу в пользу компьютерных систем, поэтому подключение к ним для малых частных отелей равносильно коммерческому успеху. Кроме того, независимые отели совместно проводят маркетинговые исследования, рекламные кампании, централизованные закупки оборудования, осуществляют другие виды деятельности, которые требуют больших затрат и не всегда под силу каждому предприятию в отдельности. Объединяя усилия, члены консорциума выигрывают на экономии от масштаба операций. При необходимости они могут получить техническую помощь, консультации по вопросам менеджмента, воспользоваться базами данных о клиентах.

Цепей независимых гостиниц меньше, чем корпоративных, и они не столь устойчивы. Многое здесь зависит от условий вступления в добровольные объединения. Если в консорциуме "Ложи де Франс" ежегодный взнос составляет всего 205 ам. долл., а число членов превышает 3,7 тыс., то в германскую цепь "Эс-Эр-Эс Хоу-телз Штайгенбергер", где требуется выплачивать от 18 до 48 тыс. ам. долл. в год, входит лишь 350 отелей. В общей сложности 20 ведущих цепей независимых гостиниц насчитывали в 1996 г. 19,5 тыс. отелей с номерным фондом 2,9 млн. единиц.

Список крупнейших консорциумов возглавляет "Ютел Интернешнл" (табл.60). В 1930 г. ее основал американский писатель и путешественник Генри Ютел. Начав с двух отелей, буквально за десятилетие компания достигла феноменального успеха. Сегодня она объединяет как малые независимые гостиничные предприятия, так и международные гостиничные цепи в 137 странах мира. Консорциум оказывает содействие отелям в разработке и реализации маркетингового комплекса, продвижению туристского продукта, ведет подготовку кадров, изучает различные сегменты туристского рынка. Он активно осваивает новые регионы и страны, такие как Восточная Европа, Африка и Израиль.

Таблица 60
Крупнейшие гостиничные консорциумы в мире, 1996 г

По оценкам международных экспертов, в ближайшие годы гостиничная индустрия будет развиваться высокими темпами. Инвесторы всего мира обратили внимание на эту перспективную сферу хозяйствования и уже сделали значительные вложения в обновление и расширение гостиничной базы, внедрение современных технологий, передовых форм обслуживания. Прогнозируемый бум послужит толчком к усилению процессов концентрации и кооперации, созданию новых гостиничных цепей.