Книгав взята с сайта

Старый добрый Запад открывал перед пионерами-первопроходцами сказочные возможности в виде об­ширных земельных пространств, которые можно было заполучить при минимальных денежных затра­тах, а порой и вообще бесплатно. Иной, но оттого не менее ценный ресурс оказывается в распоряжении человека на этапе киберперехода, а именно — не­ограниченный доступ к формированию остаточного дохода. Именно этот ресурс во всем его несметном объеме ожидал благосклонного внимания со стороны Лайзы Уилбер.

Сама того не сознавая, Лайза обладала двумя оче­видными преимуществами. Во-первых, поработав с продуктами Avon, она уже приобщилась к готовой схеме успеха, которой предопределена лидирующая роль в Революции Четвертой Волны. Во-вторых, Лайза потеряла работу в тот самый момент, когда эта рево­люция только начала зарождаться. Судьба, таким обра­зом, оказалась к Лайзе благосклонной. Когда девушка открыла для себя сетевой маркетинг, он уже в продол­жение более пятидесяти лет последовательно набирал обороты. И только теперь бизнес достигал высшей точки своего развития. Фазы эволюции МЛМ можно условно обозначить следующим образом:

• 
  Первая Волна (1945—1979) — Фаза Подполья;
  
• 
  Вторая Волна (1980—1989) — Фаза Распростра­нения;
  
• 
  Третья Волна (1990—1999) — Фаза Массового Рынка;
  
• 
  Четвертая Волна (2000 и далее) — Универсаль­ная Фаза.
  

Начало Первой Волны датируется 1945 годом, когда компания Nutrilite внедрила первый план сетевого маркетинга. Для интересующего нас бизнеса это была, так сказать, фаза Дикого Запада, протекавшая в отсут­ствие какого-либо регулирующего законодательства или установленных правил игры. Жулики действовали и множились наряду с чистыми романтиками. Компа­нии дерзко и поспешно росли, одни с оглядкой на этические нормы, другие — нет. Одновременно прави­тельство столь же лихорадочно и бессистемно пыта­лось установить некие рамки активности для МЛМ-компаний, нередко устанавливая правила в процессе самой игры. Конец хаосу Первой Волны был поло­жен в 1979 году. После продолжительного и предель­но критичного анализа ситуации Федеральная торго­вая комиссия постановила, что бизнес Amway Corporation — а соответственно, и сетевой маркетинг в целом — является вполне легитимным и не может быть приравнен к схеме финансовой пирамиды.

Воодушевленная появлением более благоприятного законодательного климата отрасль вступила в следую­щую фазу своего развития, которую я обозначаю тер­мином «Вторая Волна». Прорыв в компьютерных тех­нологиях позволил предпринимателям создавать ком­пании сетевого маркетинга и управлять их работой непосредственно с терминалов своих компьютеров. Восьмидесятые годы стали периодом беспрецедентно­го увеличения числа вновь образованных МЛМ-компаний.

БОЛЕЗНИ РОСТА

Однако стремительное распространение в эти годы сетевого маркетинга не проходило ни гладко, ни безбо­лезненно. Вербовщики активно соблазняли новичков обещаниями неограниченных возможностей, но мало кто действительно был готов посвятить бизнесу доста­точное количество времени, денег и усилий, чтобы за­ставить его по-настоящему работать. Среднестатисти­ческий агент Джон отдавал делу лишь часть своего времени и часто впадал в уныние, вложив очередную сум­му в создание товарного запаса и не имея понятия, как этот запас реализовать. Те, кто хотел заработать на мно­гоуровневом маркетинге капитал, должен был быть су­перпродавцом, одаренным предпринимателем, обладать в высшей степени энергичной натурой.

Бывший торговый агент IBM Дон Хелд на своем опыте познал все трудности сетевой работы на этапах Первой и Второй Волны. Начав сетевую работу в 1969 году с Amway, Дон испытывал большие сложно­сти при формировании собственного даунлайна. Ему приходилось не только набирать и- готовить новых дистрибьюторов, но и ежемесячно рассчитывать и от руки заполнять их чеки на комиссионные. Дом пло­щадью 900 квадратных футов*, в котором он жил с женой и шестью детьми, был превращен в настоящий склад. Всякий крупный заказ от даунлайна должен был быть рассортирован, упакован и отправлен по адресу. И все это вручную. Летом, когда дети были свободны от школы, семья в полном составе загружа­лась в 32-футовую дачу на колесах и, подобно цыган­скому табору, колесила по стране, по пути развивая бизнес. «Сетевой маркетинг в те годы был примитивен как фордовская модель «Т», — вспоминает Дон. — Сегодня большинство людей ни за что не стали бы заниматься тем, чем когда-то занимались мы».

У Дона все получилось. Он был по-настоящему за­ряжен внутренней энергией и упорством, абсолютно необходимыми для того, чтобы преуспеть, невзирая ни на какие препятствия. Через два года работы с Amway на условиях частичной занятости Дон зарабо­тал за год 60 тысяч долларов, или в два раза больше, чем получал на основной работе в IBM. Он нашел в

* 1 фунт = 0,3048 метра.

себе силы оставить постоянное место. Еще через пять лет Дон стал миллионером.

Сегодня Дон Хедд ведет вполне размеренную жизнь. Он гораздо меньше времени тратит на работу, посвящая его по большей части досугу. Если он не ловит марлинов или тунца у побережья Флориды со своего 32-футового катера для спортивной рыбалки, то охотится на лосей в лесах Канады или навещает детей и внуков. Дон попеременно живет в одном из своих четырех домов, а когда будет закончено строи­тельство бревенчатого дома в Каскадных горах, то у него появится и пятый. В течение тридцати лет Дон выплачивал взносы и теперь в полной мере пожинает плоды своего труда. Ежегодно его даунлайн в Amway приносит Дону сотни тысяч долларов остаточного дохода. Дон часто задается вопросом, насколько бы­стрее он смог бы реализовать свои желания, если бы начинал сегодня. «Теперь этим парням все дается куда как легче», — ворчливо отмечает он в итоге.

Как и другие многоуровневые компании, Amway в 90-е годы решительным образом модернизировала методы своей работы. Теперь клиенты заказывали нужные им продукты по номеру на 800- и получали товар непосредственно от компании. Дистрибьютору оставалось только обналичить ежемесячно выписыва­емый компьютером компании чек на комиссионные. Специальные видеопрограммы, аудиозаписи, теле­конференции и спутниковые телетрансляции в значи­тельной степени упростили процесс набора новых продавцов. Совершенные системы передачи голосо­вых сообщений рационализировали коммуникацию в рамках самого даунлайна. Функция рассылки факсов

по запросу абонента избавила лидеров сети от необ­ходимости бесконечное число раз отвечать на наибо­лее часто повторяющиеся вопросы. Трехканальная телефонная связь позволила молодым продавцам слу­шать, как их более опытные спонсоры ищут подходы к потенциальным рекрутам. Планы компенсации так­же упростились с предложением дистрибьюторам большего притока комиссионных за меньший объем работы.

«Тот же объем работ вознаграждается сегодня большими деньгами за счет бонусов, которые они по­лучают», — говорит Дон Хедд и указывает на супру­жескую чету в своем даунлайне, на Джо и Дорис Шоу, которые уже после двенадцати месяцев работы в сети стали обладателями «Бриллианта», одного из самых высоких титулов в иерархии успеха продавцов Amway. «Я привлек в свою организацию людей, кото­рые на второй год работы добиваются тех же резуль­татов, для достижения которых мне понадобилось десять лет», — добавляет Дон.

Наступала эпоха Третьей Волны.

МЛМ МАССОВОГО РЫНКА

Знаменующие Третью Волну нововведения впер­вые сделали МЛМ полностью доступным для всех и каждого. Объем усилий, необходимых для ведения многоуровневого бизнеса, уменьшился как по вре­менным, так и по финансовым затратам. В результате в отрасль хлынул многомиллионный поток новых участников, людей, которые никогда прежде не стали бы даже рассматривать возможность собственного подключения к многоуровневому маркетингу. Понят­но, что даже Революция Третьей Волны не гаранти­ровала миллионных остаточных доходов всем новоявленным дистрибьюторам. Ни один бизнес не обеспе­чивает гарантий такого рода. Но подавляющему боль­шинству сетевиков, посвятивших продажам часть своего времени, инновации Третьей Волны значи­тельно облегчили приобретение тех дополнительных нескольких сотен долларов в месяц, что были не лишними в их текущем бюджете. Для большинства это достаточно веский довод в пользу того, что дан­ный бизнес достоин внимания и усилий.

В будущем 90-е годы будут восприниматься как десятилетие, когда сетевой маркетинг превратился в серьезную отрасль экономики. Согласно данным, приведенным в одной из статей выпуска «The Wall Street Journal» от 23 июня 1995 года, число сетевиков в Соединенных Штатах с 1990 по 1994 год выросло на 34%. В той же статье констатируется, что количе­ство дистрибьюторов, занятых полную рабочую неде­лю, только с 1993 по 1994 год удвоилось.

Именно в 90-е годы сетевой маркетинг впервые перешагнул границы США и распространился — причем как массовое явление — на другие страны. Многие крупные многоуровневые компании разви­вались в Китае, Корее и Японии быстрее, чем в самих Соединенных Штатах. Рост зарубежных опе­раций приобрел к середине десятилетия столь стре­мительные темпы, что сетевой сектор на какое-то время обошел по этому показателю все прочие от­расли американской экономики, вместе взятые. Взвешенный показатель котировок свободно реали­зуемых на бирже акций МЛМ-компаний, именуе­мый Индексом Аплайн (Upline Index), превысил в 1995-м показатели промышленного индекса ДоуДжонса (Dow Jones Industrial Average) и фондового индекса 500 компаний Стендарда и Пуэра (S&P 500) почти на 80%.

СЛЕДУЮЩАЯ ВОЛНА

Подобная динамика не оставалась- незамеченной и теми 500 крупнейшими компаниями США, список ко­торых периодически печатается журналом «Fortune». В течение всего десятилетия корпоративная Америка пристально следила за революционными изменения­ми, обретавшими вполне конкретные очертания не­посредственно в самой ее среде. Однако с органично присущей крупным бюрократиям осторожностью «го­лубые фишки» национальной экономики не спешили напрямую приобщиться к многоуровневому марке­тингу. Несмотря на исчисляемые десятками миллиар­дов долларов объемы продаж сетевой маркетинг по-прежнему оставался парией бизнес-сообщества.

И все же на пороге нового тысячелетия ситуация заметно изменилась. В последние годы последнего десятилетия мы стали свидетелями радикального сдвига в отношении к сетевому маркетингу. Словно спохватившись, крупные корпорации активно зарабо­тали локтями, стараясь обеспечить себе доступ к МЛМ-сетям. Аналитики с Уолл-стрит превозносили в своих отчетах потенциал многоуровневого маркетин­га. Ведущие компании разворачивали собственные МЛМ-подразделения и вступали в стратегические альянсы с уже существующими МЛМ-фирмами. Началась настоящая гонка за возможностью погреть руки на феномене сетевого маркетинга.

Что же послужило причиной столь резкой смены настроений? Подобно всем прочим радикальным ин­новациям, сетевой маркетинг отнюдь не был встречен корпоративной Америкой с распростертыми объятия­ми. В действительности руководители наиболее круп­ных и влиятельных компаний противились ему столько, сколько могли. И все же время работало против них. Традиционная реклама и шаблонные маркетинговые стратегии уже не срабатывали. В усло­виях массированного наступления со стороны интер­активных коммуникационных средств, перед лицом инициативного потребителя и глобальной конкурен­ции доля рынка лидеров экономики таяла буквально на глазах. Как и многие миллионы МЛМ-дистрибью-торов, руководители компаний стали эксперименти­ровать с сетевым маркетингом отнюдь не по своей воле, а от безысходности. Но, вкусив однажды слад­ких плодов, они уже были не в силах от них отка­заться. Так зародилась четвертая и наиболее значи­тельная фаза эволюции сетевого маркетинга — фаза покорения корпоративной Америки.

Весной 1999 года в Интернете появилась компания с названием AllAdvantage.com, которая предложила совершенно особые МЛМ-возможности. Вам не при­дется что-либо продавать, и все, что требуется, это дать согласие на установку в своем сетевом браузере так называемого «Viewbar». Всякий раз, когда вы ста­нете выходить в Сеть, Viewbar будет демонстрировать в нижней части экрана вашего компьютера реклам­ные материалы многочисленных клиентов компании. AllAdvantage.com выплачивает пользователю по 50 центов за каждый час путешествия по Сети с уста­новленным Viewbar и меньшие деньги за каждый час подобного же виртуального серфинга человеку, кото­рого вы или ваш рекрут приобщили к программе вплоть до пятого уровня.

Сайт компании предваряется призывом: «Дайте другим оплатить вашу работу в Сети», хотя понятно, что это громко сказано. Платить вам будут за то, что вы позволили AllAdvantage.com продавать рекламное место на экране своего монитора, как если бы «Fox Network» вдруг предложила вам получать 50 центов за каждый час просмотра «Секретных материалов» в качестве компенсации за то, что кабельная сеть будет каждые несколько минут прерывать демонстрацию фильма очередной порцией рекламы.

Как все же далеко успели мы уйти от золотого века Медисон-авеню! Всего лишь поколение назад рекламодатели безраздельно правили бал. Телеаудито­рия была абсолютно беззащитна перед бурными по­токами рекламы, лившимися на их головы с голубых экранов. Рекламные агентства самолично внедряли рекламные образы напрямую в сознание потребите­лей. Сегодня все не так. Потребитель получил воз­можность самостоятельно контролировать информа­ционный поток, тогда как рекламодатель предприни­мает самые отчаянные шаги к тому, чтобы завоевать внимание публики. В наши дни среднестатистичес­кий человек ежедневно становится объектом 145 ком­мерческих обращений, что на 36% больше, чем в 1960 году. С другой стороны, шансы каждого отдельно взятого рекламодателя на реальное воздействие на аудиторию резко упали. Сегодня вооруженные пуль­тами дистанционного управления потребители с успе­хом уклоняются от рекламных залпов, переключаясь с одной кабельной станции на другую. С ростом чис­ла источников средств массовой информации — от каналов кабельных телесетей до Интернета — реклам­ные послания растворяются во все более расширяю­щемся потоке данных.

Переключение с канала на канал — лишь один из способов, которыми современный человек пытается оградить себя от коммерческой рекламы. К вящей тревоге рекламодателей все большее число людей ощущают себя жителями осажденной крепости, ис­полненными решимости дать отпор любым попыткам внешней психологической агрессии. Они вносят по­вышенную абонентскую плату за услуги некоммер­ческих станций кабельного телевидения, отказывают­ся от гарантийного обслуживания, только чтобы их исключили из адресного списка почтовой рекламной рассылки. Они бегут прочь от любых акций по сти­мулированию сбыта, отводят глаза от аннотаций на коробках взятых напрокат видеокассет. Они уничто­жают рекламные материалы, пришедшие по элект­ронной почте, даже не заглядывая в них, устанавли­вают защиту от записи нежелательных сообщений на автоответчик. Почти каждая седьмая американская семья имеет сегодня телефонный номер, не знача­щийся ни в каких справочниках.

Все это элементы той оградительной тенденции, о неизбежном проявлении которой консультант по мар­кетингу Фейт Попкорн предупреждала более десяти лет назад. По словам Попкорн, ошеломленные безум­ным темпом наступления Информационной Эры и порождаемым ею социальным хаосом американцы начинают возводить вокруг себя защитный кокон. Они стремятся обрести тихое и спокойное персональное убежище, в котором смогут смотреть, слышать, чув­ствовать и делать только то, что предпочтут сами. «Возведение кокона сродни замкнутости и самоизоля­ции, — пишет она в своем отчете, — стремление к покою и уюту, потребность в ощущении собственной защищенности и подконтрольности ситуации подобны оболочкам многослойного кокона»..

ШИПЫ И РОЗЫ

Напуганные уличным разбоем, терроризмом, серий­ными маньяками, эпидемией убийств, загрязнением ок­ружающей среды, подавленные движением на дорогах и перегруженные информацией люди, скрывшиеся в сво­ем коконе, ищут покоя самыми разными способами. Некоторые уповают на физические средства защиты своего здоровья и дома. Ф. Попкорн предлагает: «Обра­тите внимание на стремительный рост «параноидаль­ной» индустрии, на все эти охранные системы, сред­ства против несанкционированного проникновения в частную жизнь, системы слежения с выходом на час­тную охрану или немедленный вызов служб экстрен­ной помощи». Попкорн замечает, что резкий скачок продаж оружия женщинам является ярким показате­лем нарастания тенденции к самообособлению. В пос­леднем ее бестселлере «Щелчок», написанном в соав­торстве с Лиз Мериголд, Попкорн пишет: «Сегодня около четырех миллионов американцев проживают на охраняемых территориях. И с каждой неделей общин­ные ограды становятся все длиннее, выше и мощнее».

«Коконисты» пользуются и более изощренными способами контроля и усовершенствования среды обитания. Кто-то насыщает дома «умными» устрой­ствами, доверяя им отпирание дверей, поддержание в помещениях нужного микроклимата, включение света и бытовой техники через заранее заданные програм­мы или с пультов дистанционного управления. Кто-то оборудует ванные как «виртуальный мини-курорт», наделяя функциями сауны, оснащая джакузи и стой­ками для подогрева полотенец. Другие направляют свою энергию на занятие вышивкой, цветоводством и другие столь же традиционные способы плетения кокона. «Предметы антиквариата, которые мысленно переносят нас в мир более размеренного и уютного прошлого, заметно выросли в цене... — пишут Поп­корн и Меригодд в своей книге. — Мы тратим целое состояние (более 25 миллиардов долларов ежегодно) на романтические гроты, посадки глициний... под­земные системы полива ради вечнозеленого газона и другие садово-парковые изыски».

ШОПИНГФОБИЯ

С учетом всех тех усилий, что прилагаются «коконистами» для создания безопасного, покойного и комфортабельного гипергнездышка, логичным выгля­дит их нежелание отказываться от своих привычек вне их собственного мирка. «Когда «коконисты» вы­ходят из дома, они берут свой кокон с собой», — пишут Попкорн и Меригодд. Потому их машины оснащены держателями для чашек с кофе, факсами, телефонами, подушками шиацу и чейнджерами на шесть компакт-дисков. Потому офисы компаний обо­рудованы столовыми, обставлены диванами, в них звучит современная музыка. В магазинах Barnes and Noble посетители имеют возможность выпить в шез­лонге «каппучино» и спокойно пролистать последние новинки книжной торговли.

Но даже эти приманки не обманут настоящего «кокониста», который уверен, что другого такого ме­ста, как его дом, не существует. И в этом — плохая новость для розничных торговцев. «Это означает ко­нец шопинга, — утверждает Попкорн. — Ходить в магазин с детьми — занятие не для слабонервных. Обстановка в торговых залах леденит душу». В ряде районов посещение магазина может быть просто опасным. Попкорн и Меригодд приводят следующие данные: «Недавним исследованием было выяснено, что 33% потребителей сменили свои покупательские привычки из страха перед преступностью. Из них 43% больше не посещают магазины с наступлением темноты».

МАГАЗИН САМ ПРИДЕТ К НАМ

По мнению Попкорн, XXI век станет свидетелем еще более радикальных изменений в характере поку­пательского поведения. «Не мы будем ходить в мага­зин, — заявляет она, — а сам магазин придет к нам». И потребители уже успели сделать гигантские шаги в нужном им направлении. Миллиарды долларов про­плывают мимо карманов традиционных розничных торговцев, направляясь на увеличение продаж по ка­талогам, стимулирование телевизионных «магазинов на диване» и виртуальных магазинов в Интернете. Сетевики, в свою очередь, играют в революции шо­пинга все более и более значительную роль.

«В будущем мы будем относиться к сетевому мар­кетингу так же, как сегодня относимся к традицион­ному маркетингу, — пишет Попкорн. — Бизнес обретет должную респектабельность и будет пользоваться всеобщим уважением». Попкорн акцентировала вни­мание на этой тенденции в ходе курса консультаций по программе «Интеллектуальный резерв» (Brain-Reserve), действующей в Нью-Йорке для представите­лей крупнейших корпораций, в частности, IBM, Campbell Soup, American Express и Eastman Kodak. По свидетельству Попкорн, несколько лет назад клиенты «Интеллектуального резерва» упорно игнорировали ее настоятельные призывы готовиться к приходу Ин­формационной Эры, две ключевые особенности кото­рой, как она предупреждала, будут состоять в конку­ренции со стороны Интернета и многоуровневого маркетинга. «Все, что они мне на это отвечали: нет, Интернет нас не беспокоит, МЛМ — это несерьез­но», — вспоминает Попкорн.

В последующие два года потребительские прода­жи через Интернет более чем удвоились, подскочив в своем объеме с 3 до 7 миллиардов долларов. Слу­шатели Попкорн быстро протрезвели. «Теперь, когда мы делаем экскурсы в будущее и указываем нашим клиентам на наиболее опасных для них конкурентов в ближайшие десять лет, то часто называем сетевиков», *— говорит она. Сегодня клиенты Попкорн в гораздо большей степени склонны со всей серьезно­стью воспринимать ее предостережения. Она отме­чает растущее в корпоративной среде понимание силы МЛМ. «Они говорят так: этот перспективный и динамичный рынок действительно стоит того, что­бы присмотреться к нему повнимательнее».

Корпорация AT&T стала одним из первых гиган­тов, столкнувшихся с серьезным препятствием в лице операторов сетевого маркетинга. За пять лет, начиная с 1987 года, AT&T отдала 15% своей доли на рынке междугородной и международной связи компаниям MCI и Sprint (в те годы US Sprint). Вы бы никогда не узнали об этом, читая ведущие бизнес-издания, одна­ко у обоих выскочек было одно общее тайное пре­имущество, настоящая волшебная пуля, которая и позволила им расти быстрее и проникать на новые рынки более энергично, чем их неуклюжий конку­рент. Этой магической пулей был сетевой маркетинг. MCI продавала свои услуги дальней связи через Amway Corporation. «Уже в первый год работы с MCI мы обеспечивали 25% ее бизнеса», — вспоминает ди­стрибьютор Amway Дон Хелд. Сходный успех сопут­ствовал и компании Sprint, проводившей маркетинг своих услуг через МЛМ-провайдера Network 2000. «За три с половиной года, начиная с марта 1988-го, — рассказывает Джим Адаме, бывший исполнительный вице-президент Network 2000 по продажам и марке­тингу, — мы привели в Sprint более четырех милли­онов новых клиентов, то есть обеспечили среднегодо­вой доход в 500 миллионов долларов. Независимые маркетинговые представители Network 2000 оказались в десять раз более эффективными в привлечении клиентуры, чем группы телефонного маркетинга са­мой компании Sprint».

Корпорация MCI и по сей день реализует услуги связи через Amway. Что касается компании Sprint, то разногласия по поводу выручки и выплаты комисси­онных в конце концов привели к разрыву с МЛМ-продавцом (что в конечном итоге вылилось в выплату 91 миллиона долларов в пользу Network 2000). Между тем не вызывает никаких сомнений, что именно со­вместная работа двух компаний самым решительным образом повлияла на феноменальный успех Sprint. В 1990 году я проинтервьюировал для журнала «Success» руководителя Sprint Уильяма Пликайтиса. В качестве менеджера группы потребительских услуг в US Sprint Пликайтис в свое время курировал программу много­уровневого маркетинга. Он был щедр на комплимен­ты как в адрес Network 2000, так и МЛМ в целом. «Сегодня не существует лучшего способа доведения продукта непосредственно до потребителя», — гово­рил он мне.

ИЗ УСТ В УСТА

AT&T на собственном опыте убедилась в том, что сетевой маркетинг — достойный конкурент. Он же способен открывать новые перспективы перед твор­чески мыслящими руководителями компаний. МЛМ предлагает решение одной из наиболее сложных проблем, стоящих перед корпоративной Америкой. «Если выделить один не терпящий отлагательства воп­рос, который неизбежно предстоит разрешать маркето­логам... — предупреждает Фейт Попкорн, — то это вопрос поиска новых путей подхода к гиперобособившемуся потребителю... Не тешьте себя надеждой, что потребитель, как и прежде, сам будет обращать­ся к вам. До него придется добираться в самом его коконе».

Лучшего маркетингового метода, чем МЛМ, для этого не найти. Даже самый недоступный «коконист» волей-неволей прислушивается к словам приятеля, родственника, партнера или коллеги, рекомендующих ту или иную пищевую добавку, интересный инвестиционный план или Интернет-провайдера. При пра­вильной подаче торговый призыв воспринимается спокойно, не вызывая реакции отторжения. Изуст­ный маркетинг с эффективностью бронебойного сна­ряда проникает через самую надежную психологичес­кую защиту.

«Никто больше не хочет ходить по магазинам, и альтернативой классической торговле становится се­тевой маркетинг, — заключает Попкорн. — Сетевики внедряются непосредственно в кокон, они знают, как покорять крепости и при этом не выглядеть в глазах их защитников завоевателями».

ГЛАВА 7 ФАКТОР РАЗГОВОРА

Для Пола Зейна Пилзера возведение кокона от­нюдь не отвлеченный образ, а реальная деструктив­ная стихия, которая чуть было не разрушила его биз­нес. И подобно многим другим предпринимателям и руководителям компаний, Пол спас свой бизнес только благодаря обращению к сетевому маркетингу. В итоге он не только вернул компанию на путь воз­рождения, но и обеспечил ей прежде недостижимый

рост.

Пол не только бизнесмен, но и блестящий, авто­ритетный экономист. В двадцать три года он стал са­мым молодым вице-президентом Citibank. Пол был экономическим советником у президентов Рейгана и Буша. Он за несколько лет предупреждал конгресс США о неминуемом финансовом кризисе, обуслов­ленном 200-миллиардным разрывом в уровне сбережений и заимствований, когда официальный Вашин­гтон и слышать об этом не хотел. Будучи профессо­ром экономики, Пол оставил академическую практи­ку в намерении опробовать свои теории в условиях реального рынка. Он сумел заработать личный капи­тал в десятки миллионов долларов на застройке зе­мельных участков и написал имевшие огромный ус­пех бестселлеры, в том числе «Неограниченное богат­ство», «Деньги других людей» и «Бог хочет, чтобы вы были богатым».

По крайней мере внешне Пол не был похож на новообращенного приверженца многоуровневого мар­кетинга. В общественном сознании отрасль долго ас­социировалась с недалекими мечтателями из рабочей среды, наркодилерскими группами и торговцами вся­кой мелочью в спортивных костюмах, а также с на­зойливостью людей, которым позарез нужна десятка-другая баксов. Впрочем, ко времени, когда Пол во­шел в бизнес, подобные стереотипы уже в значитель­ной степени устарели. Новый тип сетевика — это опытный, высокообразованный профессионал, заня­тый поиском доходной ниши на рубеже киберперехода. Пол удивительно полно воплощает в себе именно этот образ.

Долгий и извилистый путь Пола к успеху в сете­вом маркетинге начинался в 1989 году, когда он вы­пустил свой первый CD-ROM с материалом, осно­ванным на видеозаписи его экономической дискус­сии с популярным мастером публичной мотивации Энтони Роббинсом. Успех самого диска навел Пола на мысль о возможности использования этого тогда еще нового средства в обучении детей. Пол понял, что то безраздельное погружение в предмет, которое дети обычно проявляют, играя в видеоигры, может быть перепроецировано, скажем, на уроки алгебры, стоит только оживить их захватывающей интерактив­ной графикой. Этой своей идеей Пол намного опере­жал время. Потенциальный рынок был безграничен. Однако план Пола был лишен одного ключевого компонента, что чуть не обернулось для его проекта катастрофой.

ПРОБЛЕМА

Пол не представлял себе способов проникновения в кокон потребителя, а в отсутствие соответствующей стратегии его бизнес был обречен. У него ушли бы годы на то, чтобы продать обучающий диск с исполь­зованием обычных каналов, вроде прямой почтовой рассылки, магазинов и работы через школы. Его рас­положенной в Далласе фирмой Zane Publishing было затрачено 25 миллионов долларов на маркетинг про­дукта. Однако ни один канал распространения не приносил прибыли. Чтобы продажи пошли, Полу надо было преодолеть не один, а целых три препят­ствия психологического характера. Во-первых, боль­шинство родителей не видели необходимости лично вникать в процесс обучения своих детей. Это дело школы, так они рассуждали. Во-вторых, родители не понимали, с какой стати они должны были тратить деньги на сомнительные эксперименты с какими-то там новомодными методиками обучения. И наконец, потребители за те несколько секунд, которые обычно отводятся на принятие решения о покупке, просто не могли уяснить, чем диски Пола лучше других подоб­ных. Плотно укутанный в кокон устоявшихся привы­чек и представлений потребитель не замечал ни рек­ламных листовок Пола, ни его продукта на магазин­ных стеллажах. «Коконисты» воспринимали разного рода новинки и предложения лишь как очередную попытку психологического давления на них в мире, и так уже перенасыщенном рекламой.

Способ решения проблемы уже существовал, но Пол ничего о нем не знал. Он не понимал, что все, что ему было нужно — это обратиться к личным продажам. Полу нужны были люди, которые могли бы наладить контакт непосредственно с потребите­лем, обладали бы навыками удерживать внимание, завоевывать доверие, могли бы во всех деталях разъяснить преимущества новой технологии. Словом, ему был нужен устный маркетинг.

Мир классического бизнеса не мог предложить стратегии выдачи персональных рекомендаций лицом к лицу с потребителем. Маркетологи-традиционалис­ты рассматривали изустное стимулирование сбыта как следствие хорошей рекламы, а не как самоцен­ную рекламную стратегию. Они полагали, что пра­вильно организованная рекламная компания порож­дает молву, притом что сама молва, подобно погоде, является вещью непредсказуемой и неуправляемой.

Со своей стороны, сетевики относятся к устному маркетингу как к науке. Они знают, что при условии целенаправленной работы с применением ряда хоро­шо известных принципов молва может формироваться и постоянно поддерживаться с достижением на­дежных и часто весьма прибыльных результатов. Соб­ственно, именно этим сетевики и зарабатывают себе на жизнь. В обычных условиях Полу понадобились бы годы на то, чтобы только узнать о существовании многоуровневого маркетинга. И стоило этому однаж­ды случиться, он наверняка стал бы самым горячим сторонником метода.

К счастью, ему помог случай. В один из дней 1991 года дистрибьютор компании Amway по имени Дон Хелд вставил в магнитофон кассету и прослушал маг­нитную версию диска Пола Пилзера. На ленте Пол пытался убедить Энтони Роббинса в том, что в 90-е годы большие деньги следует делать не на бесконеч­ном усовершенствовании конструкции мышеловки, а на использовании более совершенных путей реализа­ции этого убойного механизма.

Для иллюстрации своей мысли Пол воспользовал­ся наглядной аналогией. Он напоминает собеседнику примечательную сцену из фильма «Выпускник», в которой благожелательно настроенный бизнесмен дает Бену (его играет Дастин Хоффман) ценный со­вет по развитию будущей карьеры. Совет выражается одним словом — «пластмассы». Тогда, в 60-е годы, совет был действительно очень ценным. В те времена хорошие деньги можно было заработать за счет сни­жения производственных расходов. Большие возмож­ности в этом плане открывались при замене металли­ческих элементов разного рода конструкций пластмассовыми. К 1991 году потенциал этого подхода был в значительной степени исчерпан.

Поясняя свою мысль, Пол отмечал, что развитие производственных технологий привело к тому, что доля производственных затрат в розничной цене то­варов снизилась до 20% и менее. Возможностей для дальнейшего сокращения затрат производства прак­тически не оставалось. С другой стороны, издержки сбыта в цене единицы продукции соответственно со­ставляли колоссальную долю в 80%. Простор для снижения издержек обращения очевиден. А посему, разъяснял Пол, наибольшие перспективы обещает сегодня поиск менее затратных способов дистрибу­ции.

Пол не знал тогда, что один из лучших путей снижения издержек обращения предлагается сете­вым маркетингом. В отличие от обычного торгового персонала, МЛМ-дистрибьюторы не пользуются ни­какими иными источниками оплаты труда, кроме комиссионных. Проводимая ими устная реклама способна более эффективно проникать на рынки, чем привычные многомиллионные рекламные кам­пании, и при этом обходится производителю чуть ли не бесплатно.

Несмотря на все свои регалии популярного автора, президентского советника, профессора экономики и предпринимателя, Пол оставался в неведении относи­тельно всех этих красноречивых фактов. Да, до сей поры он даже не слышал о существовании сетевого маркетинга. Что касается Дона Хелда, то, слушая за­пись, он немедленно выстроил в уме логическую це­почку.

«Он говорил, что большая прибыль кроется сегод­ня в дистрибуции, — вспоминает Дон. — Как только я это услышал, то сказал себе: «Господи, ведь именно этим мы и занимаемся!» Дон выяснил координаты известного экономиста и пригласил его выступить на предстоящей общей конференции Amway.

Понятно, что Пол Зейн Пилзер и названия-то та­кого не слышал — Amway. А между тем компания с 1959 года исподволь революционизировала американ­ский бизнес. В тот год два друга, знакомых еще со времен общего детства, прошедшего в городке Гранд-Рапидс в штате Мичиган, Рич ДеВос и Джей Ван Эндел, уволились из Nutrilite Products, Inc. Каждый из них успел неплохо заработать на распространении витаминов и минеральных добавок для первой много­уровневой компании Карла Ренборга. В конце кон­цов друзья решили, что смогут добиться большего, если заведут свой бизнес. Воспользовавшись усовер­шенствованным вариантом разработанной Ренборгом системы оплаты, ДеВос и Ван Эндел основали соб­ственную компанию и назвали ее Amway Corporation.

Служившие в годы Второй мировой войны в воен­но-воздушных силах ДеВос и Ван Эндел были горя­чими патриотами. Были они и глубоко верующими христианами, воспитанными в строгих традициях протестантства, с которыми их предки в числе пер­вых переселенцев некогда прибыли в Америку из Голландии. С самого начала партнеры решили, что Amway станет воплощением и проводником искон­ных американских ценностей. Само ее название яв­ляется аббревиатурой от словосочетания Американс­кий Путь (American Way). Общие конференции Amway, призванные мотивировать и поднимать бое­вой дух сотрудников и продавцов, и по сей день от­крываются и завершаются совместным пением «God Bless America» и «The Star Spangled Banner» перед раз­вевающимся на гигантском видеоэкране флагом США. Армия дистрибьюторов составлена преимуще­ственно из людей, регулярно посещающих церковь. Бог, страна и многоуровневый маркетинг нашли свое счастливое сочетание в общей философии Amway.

ВПЕРЕД, В НЕВЕДОМОЕ

Рецепт Amway оказался на удивление удачным. То, что начиналось скромным бизнесом по продаже универсального чистящего средства против всех ви­дов органического загрязнения под маркой Frisk, выросло до транснациональной корпорации с обо­ротом 5,7 миллиарда долларов, с тремя миллионами независимых дистрибьюторов по всему миру, рас­пространяющими более 6500 различных товаров и услуг, и одним из самых больших сайтов розничной торговли в Интернете. Только исследовательские и производственные подразделения Amway занимают восемьдесят зданий общей площадью 4,2 миллиона квадратных футов. ДеВос и Ван Эндел постоянно фигурируют в ежегодно публикуемых журналами «Fortune» и «Forbes» списках самых состоятельных людей Америки.

Когда Пол дал согласие выступить на первой для себя конференции Amway, ничего этого он не знал. Для него речь шла лишь об еще одном собрании в бесконечной череде множества других; он и не подо­зревал, что делает первый шаг в долгом путешествии, которое однажды, на пороге смены тысячелетий, приведет его на передний край инновационных технологий. Он отправлялся туда, куда ни один «серьез­ный» экономист до него не проникал. Если бы пер­вые профессора Пола по Уортоновской школе бизне­са узнали, что он намеревался сделать, то, несомнен­но, осуждающе нахмурили бы брови. Впрочем, они же наверняка изумились бы тем головокружительным возможностям, которые вот-вот должны были от­крыться перед их учеником.