Часть вторая, глава 7 Triangle-National Can: кто делает королей 137

Осенью 1986 года, принимая одного репортера в своей новой ре­зиденции, Пельтц предложил ему кофе в кружке с логотипом Triangle и надписью «Наличные — это король». Позвонил Милкен. Пельтц раздраженно сказал: «Ты не во время. Поговорим потом. У меня здесь люди», — и бросил трубку. Когда посетитель выразил удивление по поводу столь дерзкого тона, Пельтц заявил: «Что же, прикажете встать по стойке „смирно, равнение на восток"? Он такой же простой смерт­ный, как и я».

Но несмотря на весь выпендреж, Пельтц прекрасно понимал, кто командует парадом и чья тень незримо витает над его резным де­ревянным креслом. Именно Милкен приказал не пускать Познера в сделку по National Can. Он собрал силы и средства для того, кто заменит Познера. Он выбрал Пельтца, когда больше желающих не на­шлось. Он решил, сколько нужно платить. Он выложил 10 миллио­нов от Drexel, когда Кнапп вышел из игры. Он пристроил долговые бумаги так, как никто больше не смог бы, причем некоторые покупа­тели даже не знали, кто такой Нельсон Пельтц. Он приказал Пельтцу выставить парижскую квартиру на продажу. Наконец, он срежисси­ровал захватывающий взлет империи Triangle.

Но формально Пельтц сидел на троне и — по крайней мере, в глазах публики — не был вассалом Милкена. Он делал меньше реверансов в сторону Drexel, чем в интервью, данных шестью месяца­ми ранее, и уже не так умалял свою роль. «Без Drexel у нас, конечно, ничего не вышло бы, но мы были единственным клиентом Drexel, который нашел общий язык с National Can и предложил заплатить все наличными».

Многие, кому пришлось иметь дело с Пельтцем и Мэем, считали Мэя более основательным партнером в силу опыта, приобретенного в Peat, Marwick. Один давний компаньон заметил: «Нельсон шагу не сделает, не посоветовавшись с Питером. Если он показывает Пи­теру цифры и Питер говорит „нет", Нельсон дает отбой».

У одного из тех, кто вел с Пельтцем и Мэем переговоры по Uniroyal, сложилось такое впечатление: «Представим себе аптечный киоск. Так вот Нельсон — это тот, кто стоит у окошка и продает порошки, а Мэй сидит внутри, готовит снадобья, расфасовывает их и следит, чтобы все было, как надо».

Пельтц оценивал своего партнера несколько иначе: «Питер силен по части технической организации, оттачивания деталей. Все концепту­альные и стратегические решения — на мне. Взять, к примеру, Ame­rican Can: мы с Джерри [Тсаи] встречались один на один, пока не дого­ворились о цене. А уж потом наступил черед Питера. И по вопросам финансирования общую линию намечаю я, а он доводит детали».

По поводу Консидайна Пельтц заметил: «Он — человек исклю­чительно независимый. Поэтому я умеряю свои претензии. Пусть ду­мает, что это он дирижирует оркестром».

Сидя в скромном конференц-зале центрального офиса National Can в Чикаго, Консидайн только усмехнулся, узнав, что Пельтц «умеряет претензии»: «Нельсон — председатель и главный управляющий Triangle, а я — председатель и главный управляющий National Can. Значит, National Can руковожу я. Пусть он владеет компанией, я не возражаю, — до тех пор пока ясно, что я ею управляю». (В январе 1988 года главным управляющим компании, получившей к тому вре­мени название American National Can, стал Уильям Сик, а Консидайн сохранил пост председателя.)

Консидайн пришел в National Can на должность менеджера по про­дажам в 1961 году, в сорок лет. Потом он последовательно продвигался по служебной лестнице: в 1969 году стал президентом, а в 1973 году — председателем и главным управляющим. Приспособиться к жизни при Пельтце ему было нелегко. «Чувствуешь, что это твоя компания, — неторопливо объяснял Консидайн, — что это ты ее выстроил, но в то же время всегда напоминаешь себе, что это открытая акционерная компания. И вот нужно перейти этот мост — во всяком случае, со­знательно принять решение. Но выполнить его трудно — вот почему многие главные управляющие уходят после таких событий».

По условиям сделки Консидайн получил опционы на акции, давав­шие право на 1% в компании (все опционы руководящего персонала, вместе взятые, составляли 2,7%). Он признался, что иногда задумы­вается, «чем все это обернулось для него лично», — ведь он не смог ни провести выкуп по плану управляющих, ни выторговать более солид­ную часть опционов. «Но вообще-то я не очень переживаю..Деньги для меня никогда не были главным. Потом, у меня их довольно, чтобы уйти в любой момент, — я ведь, как сказал бы Виктор, переделываться не собираюсь», — с улыбкой заметил он.

«Я никогда не понимал страсти к деньгам. Только грустно смот-реть, сколько все вокруг загребают, и знать, что ты с твоими людьми выстроил эту компанию, а теперь все деньги достаются Drexel. Она

Консидайн, разумеется, вовсе не хотел сказать, что выступает принципиально против кредитованных выкупов или поглощений. Он просто выразил личные чувства человека, который поднял компанию на ноги, попытался ее приватизировать, потерпел неудачу и вынуж­ден наблюдать, как чужаки пожинают плоды его трудов. А подвели его те самые банки, которые прежде незамедлительно откликались на все просьбы National Can, а потом не захотели или не смогли сделать для управляющих компании то, что Drexel сделала для Пельтца и Мэя, никому не известных и до тех пор мало на что способных. И (хотя Консидайн не сказал этого прямо) ему было неприятно работать на этих двух людей, которых он вряд ли взял бы в компанию и с которы­ми в солидном банке никто не стал бы обсуждать подобную сделку.

По поводу странного нового мира — его, казалось, держал на плечах, подобно Атланту, один-единственный человек — Консидайн заметил: «Теперь пошла другая игра. Не берусь сказать, что из всего этого выйдет. Бизнесом управляют люди, которые по-настоящему его не знают. Они финансисты, в финансах они разбираются, это правда, но они не промышленники».

Глава 8

Карл Айкен был живым воплощением дилеммы, вставшей перед Drexel, когда фирма занялась финансированием крупных агрессивных погло­щений. Цель Милкена и его группы точно сформулировал Леон Блэк на семинаре Каваса Гобхаи в 1979 году: финансировать «баронов-раз­бойников», готовых в будущем стать владельцами крупных компаний. Но «бароны-разбойники», как их романтически называл Блэк, или профессионалы поглощений, — люди типа Айкена, Сэма Хеймена или сэра Джеймса Голдсмита — отличались сильным характером, неуступ­чивостью, эгоцентризмом и не желали служить пешками никому, даже Милкену. А система Милкена, как мы видели, в огромной мере бази­ровалась на контроле. Но что оставалось Милкену, если он не хотел играть только с новичками вроде Пельтца? К тому же, имея легионы послушных клиентов, Милкен мог и потерпеть горстку свободолюби­вых натур.

Среди немногих крупных независимых игроков Drexel никто не был так самостоятелен и так одержим этой самостоятельностью, как Айкен. Он желал сохранять контроль в любой ситуации — о ка­ких бы мелочах ни шла речь. Интервью он давал, только оговорив, что его ознакомят с окончательным вариантом, тщательно изучал текст слово за словом, вникал в каждый нюанс, то здесь то там меняя слова и фразы. Своим сотрудникам Айкен разрешил побеседовать с автором этой книги тоже при условии, что их высказывания будут проверены, причем самим Айкеном.

В ранние времена Icahn and Company у Айкена было три парт­нера, которые вместе с ним вели бизнес, и еще два в роли пассивных инвесторов. Со временем Айкен отделался почти от всех, оставив только одного, владевшего в фирме одним процентом. В начале восьми­десятых он еще совершал набеги с равноправными партнерами, но потом стал брать партнеров с ограниченной ответственностью, по-