Основные направления совершенствования контроллинга в тоо «gsm kazakhstan» ао «казахтелеком»

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В ТОО «GSM KAZAKHSTAN» АО «КАЗАХТЕЛЕКОМ»

В компании уже не один год успешно функционирует структурированная система контроллинга, построенная с учетов зарубежного опыта, но были обнаружены и слабые стороны организации процессе контроллинга:

- слабая организация управленческого учета в качестве одной из составляющих контроллинга компании;

- отсутствие специализированной информационной системы сбора и обработки аналитической информации, используемой в контроллинге.

Попробуем сформулировать ряд предложения по устранению этих недостатков.

Совершенствование системы управленческого учета должно содействовать решению проблем в функционировании системы управленческого учета, которые, в свою очередь, препятствуют повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Поэтому важно перечислить основные проблемные моменты, на устранение которых и необходимо ориентировать программу по совершенствованию и развитию системы управленческого учета, которая в свою очередь, является предметом внутреннего аудита системы управленческого учета в ТОО «GSM Kazakhstan».

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета в ТОО «GSM Kazakhstan»:

- совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

- развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

- разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

- совершенствование системы учета затрат.

Основываясь на результатах анализа широкого круга учебно-методической литературы, публикаций и исследований, были выявлены некоторые характерные для большинства компаний недостатки систем управленческого учета:

- ныне действующая на казахстанских предприятиях система сводок рапортов, справок и отчетов, как правило, крайне фрагментарна и не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в настоящих условиях (полноте информации, ее сопоставимости, оперативности, точности, краткости, целесообразности и т.п.);

- отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов;

- отсутствует иерархия форм отчетов для разных уровней управления. Отсутствует подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей.

В результате можно выделить рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности на казахстанских предприятиях.

- проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней. В таблице 14 представлена примерная модель отчетности системы управленческого учета на предприятии.

- разработка системы долго - (5-10 лет) и среднесрочного (3- 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

- оптимизация системы бюджетирования;

- совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления - совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней - наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

- анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

- оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Методические рекомендации, разработанные в процессе написания данной работы, предполагают реализацию следующей программы действий по совершенствованию системы контроллинга:

1. Изменение организационной структуры филиалов. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления компании, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.

2. Для обеспечения независимости и равноудаленности службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

3. Основное внимание требуется уделить совершенствованию работы с затратами. Помимо данного положения на предприятиях необходимо разработать целостную систему базовых документов, на основе которых и осуществлялось внедрение контроллинга. Среди них:

- предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры информационной системы) и их обоснование;

- рекомендации по выделению внутри компании центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре;

- концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

- развернутый план мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы управленческого учета (на следующие этапы работы);

- оценка экономического эффекта от внедрения намеченных мероприятий.

Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

С целью нивелирования перечисленных проблем предлагается модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия (рисунок 1).

В рамках подсистемы генерального целевого планирования и стратегического планирования на основании результатов исследования макроокружения, изучения рынка определяется стратегическая позиция, осуществляется выбор направления развития, должны вырабатываться миссия, стратегическая концепция, стратегические цели и показатели деятельности предприятия.

Принятые стратегические цели должны детализироваться до уровня текущих действий (мероприятий) и различного сервисного обеспечения этих действий (мероприятий). Данная деятельность осуществляется в рамках подсистемы оперативного и финансового планирования.

Операции в рамках каждой подсистемы увязываются в единую систему посредством различных систем показателей, которые реализуют функции стратегического контроллинга и позволяют отслеживать ход реализации стратегии.

Интерактивно используемые системы показателей требуют непрестанного участия менеджмента, постоянно «подгоняют» предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей системы. В качестве интерактивной системы можно использовать систему селективных показателей Вебера.

Для связи сформированных и принятых стратегических идей с оперативными действиями (мероприятиями) должны быть применены диагностические системы показателей. Данные системы не требуют постоянного внимания со стороны менеджмента, саморегулируются с помощью сигналов обратной связи и носят стабилизирующий характер. В качестве подобных систем могут применяться Du Pont, Pyramid Structure of Ration, ZVEI, RL, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и др.

Для связи целей и планов действий (мероприятий) по их достижению в оперативных подразделениях с возможностью обеспечить эти действия финансированием должно быть применено бюджетирование.

Следует отметить, что выше предложенные к применению системы показателей подлежат адаптации в соответствии со спецификой деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» или рекомендуется разрабатывать собственные системы показателей.

Таким образом, использование вышеописанной модели:

1) позволит повысить эффективность использования организационно-структурного стратегического потенциала предприятия (обеспечиваются децентрализация, и гибкость управления благодаря делегированию части полномочий высшего руководства);

2) даст возможность координировать деятельность подразделений, что позволяет перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному;

3) повысит эффективность системы планирования (предполагает использование бюджетирования).

Рассмотрим вопрос практического применения предлагаемой модели на примере ТОО «GSM Kazakhstan». В компании процесс управления осуществляется в рамках функциональной организационной структуры. Рассмотрим внедрение модели в рамках преобразования существующей структуры ТОО «GSM Kazakhstan».

Практическое применение и успешное функционирование предлагаемой модели на предприятии возможно при выполнении следующих условий:

1) наличие эффективной команды (представители высшего руководства), главной задачей которой является принятие соответствующих стратегических решений;

2) выделение в организационной структуре предприятия отдела (центра) стратегического развития, который осуществляет деятельность по разработке стратегии во взаимодействии с функциональными службами, координации их действий и реализации выработанной стратегии;

3) наличие эффективной информационной системы и использование методов процессного управления, позволяющих оптимизировать процессы на предприятии под выработанную стратегию;

4) планы целей и мероприятий должны быть увязаны с финансовым планом;

5) наличие системы мотивации персонала, направленной на достижение целей и показателей деятельности предприятия.

Среди перечисленных условий в ТОО «GSM Kazakhstan» в большей степени выполняется третье условие, выражающееся в использовании системы менеджмента качества (СМК). Эта система позволяет синхронизировать процессы на основе внедрения стандартов, и ориентирована на реализацию требований клиентов. Однако улучшение деятельности по процессам осуществляется без системной увязки. Применение предлагаемой модели позволит нивелировать недостаток СМК и получить эффект от совместного использования.

Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:

- системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании, как в регионе, так и за его пределами. В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений, где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу

- сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами).

Внедрение ССП позволит осуществить взаимоувязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализа причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников, и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании.

Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающие стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.

Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне.

Таким образом, предложенные программы действий могут быть взяты за основу для реформирования системы контроллинга в компании ТОО «GSM Kazakhstan».

Для удовлетворения остальным условиям в ТОО «GSM Kazakhstan» необходимо:

- создать совет по стратегическому развитию (осуществление генерального целевого планирования);

- внедрить практику проведения координационного совещания по стратегическому развитию (оценка хода реализации стратегии – рассмотрение отчета отдела (центра) стратегического развития);

- создать отдел (центр) стратегического развития с прямым подчинением генеральному директору предприятия, выделив бюро стратегического планирования из состава планово-экономического отдела (ПЭО), осуществить набор высококвалифицированного персонала на базе «смешанной команды» по соответствующим функциональным направлениям (осуществление стратегического планирования и стратегического контроллинга, разработка на основе утвержденной стратегии общей программы развития предприятия, координация текущей деятельности функциональных служб по реализации мероприятий программы и др.);

- разработать положения по премированию менеджеров, увязанные с интерактивной системой показателей.

Таким образом, сформулируем следующие выводы:

Стратегический контроллинг ранее не очень часто встречавшийся в отечественных условиях, сейчас все глубже проникает во все сферы экономики. Важность стратегического контроллинга понимает и правительство, создавая все условия для развития предприятий в данном направлении. Ведь именно контроллинг в значительной мере способствует повышению конкурентоспособности казахстанских предприятий, что является одной из важнейших задач правительства с момента стратегии Казахстан-2030.

Затрагивая вопросы совершенствования системы контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan» основное внимание было акцентировано на устранение недочетов в работе службы контроллинга, выявленных в ходе анализа, проведенного во второй главе данной работы.

Так среди главных направлений работы по совершенствованию системы контроллинга анализируемого предприятия было предложено провести ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы управленческого учета, как одного из наиболее слабых мест в системе контроллинга товарищества. В частности, практическими рекомендациям стали предложения усовершенствовать структуру, иерархию, содержание и формы предоставления управленческих отчетов, развитие системы финансового планирования и бюджетирования, а также выработку стратегии развития компании на основе планирования.