Персоналды басқарудың қағидалық схемасы

Персоналды басқарудың қағидалық схемасы

“ Кадрлық саясат” термині кең және тар түсінікке ие:

• 
  Қағидалар мен нормалар жүйесі (олар жете ұғынған және белгілі түрде қисынға келтірілген болуы керек). Олар фирма стратегиясына сәйкес адам ресурстарын тартады. (Осыдан кадрлар жұмысы жөніндегі шаралар – қабылдау, штат кестесін құру, аттестация, оқыту жылжу – алдымен жоспарланып, ұйымның міндеттері мен мақсаттарының жалпы түсінігімен келісімді); адамдар мен ұйым қатынасы үшін шектеулер мен ұсыныстарға, нақты ережелерді қабылдау, мысалы: “біздің фирманың кадрлық саясаты жұмысқа тек жоғары білімді адамды қабылдау” деген сөздер нақты кадрлық сурақты шешуде аргумент ретінде келтірілуі мүмкін.
  

Нақты ұйымдардың кадрлық саясаттарын талдай келе, оларды топтаудың екі негізін көрсетуге болады.

Бірінші негіз ұйымдағы кадрлық жағдайға тікелей әсер ететін басқару аппаратының, кадрлық шаралар негізіндегі нормалар мен ережелердің ұғынылу деңгейімен байланысты болуы мүмкін:

Пассивті;

Реактивті;

Гренетивті;

Белсенді;

Пассивті кадрлық саясат. Пассивті саясат туралы ұғым логикалық сияқты көрінеді. Бірақ та, біз ұйымның басқармасы персоналға қатысты әрекет ететін анық бағдарламасы жоқ болып қалатын жағдайға тап болуымыз мүмкін. Бұндай ұйымға кадрлық қажеттіліктерді болжаудың жоқтығы персонал мен еңбекті бағалау құралдарының кадрлық жағдайды бағдарлаудың болмауы тән. Осындай жағдайдағы кадрлық саясатта жұмыс істейтін ұйым басшылығы шұғыл түрде пайда болатын дау - жанжалға шұғыл бейімделіп отырады.

Реактивті кадрлық саясат. Бұл саясатта ұйым басшылығы персоналмен жұмыс жасаудың негативті жағдайының нышанына себебіне, дағдарыстың даму қалпына бақылау жасап отырады. Негізінен жанжалды жағдайдың туу алдағы міндеттерді шешуде маманданған қызметкердің болмауы, жоғары өнімді жұмыс бөлу үшін ынталандырудың болмауы. Кадрлық мәселенің пайда болуына әкелген себептерді түсінуге бағытталған, дағдарысты тараптаушылық шаралар қолданылады. Бұл жерде ұйымның даму бағдарламаларында кадр мәселесі қаралғанмен, негізгі қиыншылықтар орта мерзімді болжамдау кезінде пайда болады.

Бревентивті кадрлық саясат. Толық мәнінде бұл саясат фирманың басшылығында жағдайдың дамуының негізделген болжамы болған кезде шығады. Мұндай фирманың кадрлық қызметінің тек персоналды бағдарлау әдістері болып қана қоймай, орта мерзімді кезеңге кадрлық жағдайды бағдарлау әдісі де болады.

Ұйымның даму бағдарламасында қысқа мерзімді және орта мерзімді кадрларға деген сұраныс бағдарлары, саны және сапасы жағынан қарастырылған болады, персоналды дамыту міндеттері жасалған. Ұйымның негізгі мәселесі – мақсатты кадрлар бағдарламасын жасап шығару.

Рационалды саясатта ұйым басшылығында сапалы диагнозбен қатар негізделген жағдайдың дамуының болжамы мен оған әсер ету құралдары болады. Кадрлық қызметтің мүмкіншілігінде тек персонал диагностикасының құралдары болмайды, сонымен қатар кадрлық жағдайды орта және ұзақ мерзімді болжамдау мүмкіндігі болады. Ұйымның дамуы бағдарламаларында кадрларға қажеттілікті қысқа, орта және ұзақ мерзімді бағдарлау көрсетілген. Сонымен бірге, жоспардың құрамды бөлігі болып жүзеге асыру құралдары бар кадрлық жұмыстың бағдарламасы табылады.

Авантюристік кадрлық саясатта фирма басшылығы өзінің қолында жағдайдың дамуы туралы негізделген болжам мен сапалы диагноз болмаса да, жағдайға әсер етуге ұмтылады. Ұйымның кадрлық қызметінің мүмкіншілігі кадрлық жағдайды болжамдауға және персонал диагностикасына жетпейді. Бірақ, жағдайдың өзгеруі тұрғысынан талданбаған кадрлық қызметтің жоспарлары ұйымның даму бағдарламаларында көрсетілген. Жоспарлар кәсіпорынның дамуында маңызы зор мақсаттарға негізделген. Бұл жағдайда персоналмен жұмыс жасау жоспары тек эмоционалды және аз дәлелденген түрде құрылуы мүмкін, бірақ персоналмен жұмыс жасау мақсаттары бойынша көзқарастары дұрыс болуы да мүмкін.

Мұндай саясатты жүзеге асыруда бұрын қарастырылмаған әсер ететін факторлардың күшеюі жағдайдың лезде өзгеруіне әкеліп соқтырады. Мысалға, нарықтың өзгеруінен жаңа тауар нарыққа шығып, кәсіпорынның бұрынғы тауарын нарықтан ығыстырады. Кадрлық жұмыстың көзқарасы бойынша персоналдарды қайта оқыту керек. Жылдам және тиімді дайындау, қайта дайындау сәтті жүргізілуі мүмкін, мысалы, ұйымдағы мамандар жас болса, осы ұйымда мамандары орта жастағы ұйымға қарағанда ол жетістіктермен жүзеге асырылуы мүмкін.

Кадрлық құрылымды құрған кезде сыртқы ортаға ашықтығының дәрежесі, ішкі және өзінің персоналына деген қағидалық бейімделу кадр саясатының дифференциясының екінші негізі болып табылуы мүмкін. Осы негізде кадрлық саясаттың екі түрін бөліп қарастырамыз:

Ашық және жабық.

Ашық кадрлық саясат ұйымның потенциалды қызметкерлерге барлық деңгейімен анық болуымен сипатталады. Бұл жерде қызметкер келіп, ұйымның төменгі қызмет орнынан да, жоғары басшылық орнынан да өз жұмысын бастай алады. Ұйым білімі қызмет орнына сәйкес келетін мамандарды осы саласы бойынша тәжірибесін есепке алмай жұмысқа қабылдай береді. Мұндай кадрлық саясатпен қазіргі кездегі телекоммуникациялық компаниялар мен автомобильді концерндерді сипаттауға болады. Олар адамдардың осы сияқты ұйымдарда жұмыс жасаған, жасамағанына қарамастан қызмет орнынының кез-келген деңгейіне қабылдауға әзір.

Ашық кадрлық саясат нарықта өз орнын алуға, тез өсуге және осы саланың келесі позициясына шығуға ұмтылған жаңадан құрылған ұйымдарға тиімді болуы мүмкін.

Екі түрлі кадрлық саясаттың салыстырмалы сипаттамсы ) на плакат

Кадрлық процесс	кадрлық саясаттың түрі
	ашық	жабық
Персоналды жинау	Еңбек нарығындағы жоғары бәсекелестік жағдай	Жұмысшы күшінің жетіспеуі, жаңа жұмыс қолдарының болмауы
Персоналдың бейімделуі	Бәсекелестік қарым-қатынасқа тез қосылу мүмкіншілігі және жаңа келген мамандардың ұсынған тәсілдерін енгізу	Жетекші институттар есебінде тиімді бейімделу
Персоналды оқыту және дамыту	Сыртқы ортада жүргізіледі, ол жаңалықтар алмасуға мүмкіндік береді	Ұйымның жұмысына бейімделген, бір көзқарастың қалыптасуына себеп болады, ішкі корпаративті ортада жүргізіледі
Персоналды жылжыту	өсу мүмкіншіліг аз себебі персоналды қабылдау жоғары деңгейде	Өсу жоспары болады, жоғары орындарға тағайындағанда компания қызметкерлерін алға тартады
Ынталандыру және мотивация	Ынталандыруды жоғары бағалайды	Мотивацияға көп көңіл бөледі (тұрақтылық қауіпсіздік)
Жаңашылдықты енгізу	Жаңа қызметкерлер арқасында әрдайым жаңашылдықты енгізу, негізгі механизмі келісімшарт. Ұйым мен қызметкердің жауапкершілігін анықтау	Ұйым жаңашылдықты енгізуде арнайы қатысып, жауапкершілікке ие болады

Жабық кадрлық саясатта ұйым жаңа персоналды қабылдағанда төменгі қызмет орындарына қабылдайды. Ал қызмет орнын басу ұйымның қызметкерлері арасында болады. Бұл кадрлық саясат корпаративті орта құруға бағытталған және кадрлық ресурстардың жетіспеушілігі бар ұйымға сай.

Нарықтық экономикада ұйымның тиімділігі мен бәсеке қабілеттілігінің шешуші факторлары – кадрлық потенциалдың жоғары сапалығын қамтамасыз ету.

Кадрлық саясаттың мәні ұйымның даму концепсиясына сәйкес келетін персоналмен жұмыс жасау. Кадрлық саясат – ұйымның стратегиялық бағытталған саясатының құрылымды бөлігі.

Кадрлық саясаттың мақсаты – еңбек нарығына, күші бар заңдылықтардың талаптарына, ұйымның қажеттілігіне сәйкес кадрлық сапалық және сандық құрылымын сақтау және жаңалап отыру процесінің тиімді балансын құру. Персоналмен жұмыс жасау бос жұмыс орнынан басталып, жұмысқа қабылдаумен аяқталмайды. Персоналдармен жұмыс жасау процессі кадрлық саланың мәселесі мен кез келген сұрақтарды қысқа жолмен шешуге қажетті нәтижеге қол жеткізуге негізделіп құрылуы керек.

Кадрлық саясатты құрудың қалаулы жағдайында мына аспектлердің өзара байланысы болуы керек:

• 
  мақсаттардың приоритетін анықтау және кадр саясатының жалпы қағидаларын жасау;
  
• 
  ұйымдық – штатты саясат – еңбек ресурстарына деген қажеттіліктерді жоспарлау, штат пен құрылымды қалыптастыру, қор құру, жылжыту;
  
• 
  ақпараттық саясат – кадрлық ақпарат қозғалысы жүйесін қолдау және құру.
  
• 
  Қаржылық саясат – еңбектің тиімді ынталандыру жүйесін қамтамасыз ету, құралдарды бөлу қағидаларын қалыптастыру;
  
• 
  Персоналды дамыту саясаты – даму бағдарламасымен қамтамасыз ету, кәсіби бейімделу және қызметкерлердің үйренуі, жеке өсуді жоспарлау, топ құру, біліктілікті арттыру және кәсіби дайындау;
  
• 
  Қызмет нәтижесін бағалау – ұйым стратегиясы мен кадрлық саясаттың сәйкестігін талдау, кадрлық жұмыстағы мәселелерді анықтау, кадрлық потенциалды бағалау (бағалау орталығы және қызметтің тиімділігін бағалаудың басқа да әдістері).
  

1. 
   Кезең
   

Корпаративті мәдениетке талдау жасау, ұйымның даму кезеңіне және стратегиясына талдау жасау, үміт күтетін қызметкерді сомдау, оның қалыптасу жолдарын жасау керек. Мысалы, мақсатты түрде ұйымның қызметкеріне деген талапты жүйелеп баяндау, ұйымдағы оның қағидалары, өсу мүмкіншілігі т.б.

2-кезең.

Бағдарламалау. Мақсаты – жағдайдың қазіргі және мүмкін өзгерулерін есепке алып, кадрлық жұмыстың мақсатына жету жолдарының бағдарламаларын жасау. Формаларда, құжаттарда бекітілген кадр технологиясының мақсатына жету шараларының жүйесін тұрғызу керек. Бұл жерде де жағдайдың қазіргі және мүмкін өзгерулерін есепк алған жөн. Осы бағдарламаларды жасауда мәнді ықпал ететін өлшем – ұйымның құндылығымен сәйкестелген құралдар мен әдістер туралы түсініктің болуы. Мысалы, жабық кадрлық саясатта кадрлық агентстволар, бұқаралық ақпараткөздері арқылы қызметкерлерді жинау бағдарламасын пайдалану логикасыз көрінеді.

Бұл жағдайда өз қызметкерлерінің таныстарына, коорпаративтің жоғары оқу орындарында оқып жүргендерге көңіл бөлген дұрыс. Ұйымдық мәдениеті элементтері бар корпоративтерге қатаң тест өткізу мақсатсыз. Олар көбіне “Жакул бірлігі ” рухын құруға негізделіп, келіссөздер, шаралар жүргізу т.б. көңіл бөлу керек.

3 – кезең.

Персонал мониторингі. Мақсаты – кадрлық жағдай болжамы мен бағдарлаудың процедурасын жасау.

Кадрлық потенциал жағдайының механизмі мен тұрақты диагностика бағдарламасын көрсетіп айтқан жөн. Кадрлық бағдарламалардың тиімділігін бағалау және олардың бағалауының әдістемесін жасау мақсатты болып табылады. Тұрақты персонал мониторингін жүргізетін кәсіпорынның көптеген бөлек бағдарламалары іштей байланысқан міндеттердің, бағдарлау мен әсер ету әдістерінің, шешім қабылдау мен жүзеге асырудың біртұтас жүйесіне енеді. Осы жағдайда кадрлық саясаттың болуы ұйымды басқарудың құралы ретінде қарастырамыз.

Стратегиялық менеджмент жүйесін құру кезінде негізгі 4 фазаларды бөліп қарастыратынымыз белгілі:

• 
  сыртқы ортаның өзгеруін ретсіз сезіну;
  
• 
  тар мағынадағы стратегиялық жоспарлау сыртқы ортаның жаңа қиыншылығын алдын – ала көріп, жауап қайтару қимылының стратегиясын жасау; (жаңа стратегия ұйымның әлсізжәне мықты жақтарына қолданыла алынылуы керек).
  
• 
  Стратегиялық мүмкіндіктерді басқару – тез өзгеріп тұратын ортаға бейімделетін ұйымның ішкі потенциалын анықтау. (бұл жерде тек алдағы мәселелер мен оларды шешу қарастырылмайды, сонымен қатар ұйымның персоналына қажетті кәсіби міндеттің деңгейі анықталады).
  
• 
  Нақты уақыт масштабында стратегиялық міндеттерді басқару - әрдайым өзгеріп отыратын бағдарламаларды жасау мен іске асыру.
  

Ұйымның стратегиясына және жоспарлау деңгейіне тәуелді негізгі кадрлық шараларды қарастырайық. Ашық және жабық кадр саясатына кадрлық қажеттіліктерді қанағаттандыру шаралары пара – пар.

Кадрлық саясатқа жалпы, мазмұнына және спецификациясына және кадрлық шараларға 2 түрлі факторлар әсер етеді – ұйымның ішкі және сыртқы ортасы.

Сыртқы орта факторлары 2 топқа топталуы мүмкін.

1. 
   нормативті шектеулер;
   
2. 
   Еңбек нарығындағы жағдай;
   

Еңбек нарығындағы жағдайға қарап, кәсіби бәсекнің жағдайын, бос жұмысшы күшінің кәсіби құрылымына талдау жасау қажет. Сонымен қатар жұмысшылар және жұмыс орнына үміткерлер тартылған кәсіби және қоғамдық бірлестіктердің жағдайы туралы мәлімет алу маңызды.

Тиімді кадрлық бағдарламаларды құру және іске асыруға осы бірлестіктердің қызметінің стратегиясын, приоритетін есепке алу қажет.

Ішкі орта факторлары. Келесілер:

1. 
   Ұйымның мақсаты, уақытша перспективасы және олардың орындалу дәрежесі. Мысалы, мақсаты тез пайда тауып, содан кейін жұмысын қысқарту болып табылатын фирмаға, біртіндеп ірі өндіріске бет алған фирмаға қарағанда мүлдем басқа мамандар қажет.
   
2. 
   Ұйым құрылымында бекітілген басқару стилі қатаң орталықтандырылған ұйымға, орталықтандырылмаған қағиданы ұстанушы ұйымға қарағанда мамандардың әртүрлі құрылымы керек.
   
3. 
   Еңбек шарты. Адамдарды тартатын және алыстататын жұмыстың маңызды сипаттамаларын келтірейік.
   

• 
  денелік және психикалық күш салудың деңгейі;
  
• 
  жұмыстың денсаулыққа зияндылық деңгейі;
  
• 
  Жұмыс орнының орналасуы;
  
• 
  Жұмыс құрылымы мен ұзақтылығы
  
• 
  Жұмыс уақытында басқа адамдармен байланыс жасау;
  
• 
  Шешім қабылдаудағы бостандық;
  
• 
  Ұйымның мақсатын түсініп, қабылдау.
  

4. 
   Еңбек ұжымының сапалық сипаттамасы. Табысты ұжымда жұмыс істеу, қосымша стимул болуы мүмкін және тұрақты өнімді еңбекке негіз болады.
   
5. 
   Басшылық стилі. Басшылықтың қай стиліне болмасын мына мақсаттар маңызды болып келеді:
   

• 
  Әрбір қызметкердің шеберлігі мен тәжірибесін максималды түрде пайдалану;
  
• 
  Топтардың мүшелерінің арасындағы құрылымдық қарым – қатынастарымен қамтамасыз ету;
  
• 
  Ұйымның бағдарламасындағы кадрлық саясаттың міндетін, мақсатын қалыптастыруға қажет жұмысшы туралы нақты ақпарат алу.
  

3.2 Персоналды басқаруда қолданылатын құжаттануды жіктеу.

Ұйым қызметкерлерін басқару жүйесінде кәсіпорындар келесі құжаттану түріне көңіл бөледі:

• 
  Ұйымдық кадрлық құжаттану – ұйым жарғысы, штат кестесі, ішкі күнтәртібі ережелері, құрылымдық бөлімшелер туралы ережелер тізбегі, лауазымдық нұсқаулар.
  

• 
  Ұйымдық – бұйрықтық құжаттану. Оны екіге бөлуге болады: а)Бұйрықтық құжаттану – бұйрықтар, жарлықтар, нұсқау, шешімдер, б) Информациялық анықтамалық құжаттану хаттар, телеграммалар, факстер, актілер, хаттамалар, баяндау хат, түсінік хат;
  
• 
  Жеке құрал бойынша құжаттану – кадрлар бойынша бұйрықтар, еңбек келісім шарттары, жеке және есепке алу карточкалары, өмірбаяндар, резюме, ұсыныс хат, арыз, мінездеме, еңбек-кітапшалары, коммерциялық құпияны жарияламау міндеттемесі, түрлі сипаттағы анықтамалар т.б.
  

Қазақстан Республикасында нарықтық қатынасты қалыптастыру үшін кәсіпорындар мен барлық жеке меншік тектес ұйымдардағы кадрлық саясаттың рөлін ұлғайту қажет. Кадрлық саясат маңызының өсуі әлеуметтік және экономикалық жағдайлардың түбегейлі өзгеруімен түсіндіріледі. Ол өзгерістердің негізі қызметкерлерді басқарудың бұйрықтық - әкімшілік әдістен экономикалық, әлеуметтік және құқықтық – психологиялық стимулды қолдануға бет бұрудан тұрады.

Кадрлық саясат нақты ұйым мүдделерін орындау үшін келесі мәселелерді шешуі тиіс.

• 
  Ұйымды жоғары мамандандырылған тәжірибелі және қызығушылығы бар жұмысшылармен қамтамасыз ету;
  
• 
  Әр жұмысшының шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді қолдану;
  
• 
  Өз жұмыс нәтижесімен қанағаттандырарлықтай жұмысшылар үшін ұйымдағы жағдайды жасау;
  
• 
  Ұжымда әр жұмысшының мінез-құлқын жақсы бағытқа бет бұруға жағдай жасау;
  
• 
  Әр қызметкерлерді өз ұжымымен жалпы ұйымның ортақ пайдаға ие болуына баулау, тәрбиелеу.
  

Кадрлық саясат жүргізумен айналысатын барлық қызметкерлер еңбек туралы заңын, нұсқамалық (директивтік), әдістемелік және нормативтік материалдарды, әсіресе қызметкерлермен жұмыс істеу, жеке құрамды есепке алумен байланысты материалдар; іс-қағаздарын жүргізуді ; педагогика, еңбек әлеуметтануының негіздерін; қызметкерлерді басқару саласындағы алғы тәжірибелерді білуі міндетті. Сонымен қатар олар қызметкрлерді бағалау, кәсіби бағытталған жұмыс, қызметкерлерімен жұмысты ұзақ және қысқа мерзімде жоспарлау әдістерін меңгерген болуы тиіс.

Бүгінгі күнде жеке жұмысшы тұлғасына жаңа стимулды іздеуге көңіл бөлінумен сипатталатын кадрлармен жұмыс істеуде жаңа кезең туды деп айтуға болады. Бұл жұмысшымен ұйым мүдделерінің тоғысуына бағытталған экономикалық стимул мен әлеуметтік кепілдемелер ге негізделген қызметкерлерді басқару жүйесінің құрылу мәселесінің туындауына себепкер болады

Кадрлық саясатты жүргізуде ерекше көңіл, басқарушы кадрларға көңіл бөлінеді. Ол ұзақ жоспарлауға, яғни басшылық мәнсабын басқару бағдарламасына, негізделеді. Бағдарлама лауазым бойынша жылжу үрдісімен түрлі кепілдіктер мен стимулдарға негізделіп, жұмысшы қасиеттері мен ұйым талаптары мен қажеттіліктерін есепке ала отырып, әр басқарушы қызметкердің мәнсабын жеке дара жоспарлауды қарастырады.

Кадрлық саясаттың басты құрамды бөлігі болып жүйеленген еңбекақы жүйесі мен оның нәтижелеріне сыйақы төлеу жүйесі мен оның нәтижелеріне сыйақы төлеу жүйесі табылуы тиіс. Бұл күрделі мәселенің шешілуі тұрақты бағалау жүйесінің құрылуын талап етеді.

Онда келесі факторлар ескерілуі тиіс:

• 
  Кәсіби білім;
  
• 
  Жұмыс тәжірибесі мен стажы;
  
• 
  Интеллектуалдық және денсаулық мүмкіндіктері;
  
• 
  Еңбек сапасы мен талаптар;
  
• 
  Ұйым қызметінің соңғы нәтижесіне қызметкердің сіңірген еңбегі.
  

Жоғары аталғандарға байланысты ұжымдық келісім-шарт пен келісушіліктер маңызы кадрлық саясатта арта түседі. Ол келісім – шарттар жұмыс берушімен кәсіби кеңес және қызметкерлердің арақатынастарын еңбек уақыты, еңбек, төлемақы, ұйымның шаруашылық қызметі туралы мәліметті ала алу, материалдық стимул мен әлеуметтік кепілдіктер қатысына қарай еңбек кодексі негізінде реттейді.

Кадрлық саясат, оны іске асыру стратегиялары, қызметкерлермен жұмыс істеудің жаңа әдістері барлық сала бойынша кадрлық жұмыстарды атқару үшін қажетті жағдайларды жасап, жоғарыда аталған мәселелерді шеше алатын сәйкес келген ұйымдастырушылық механизмді талап етеді. Басқа сөзбен айтқанда, кадрлық саясат басқарушы, инвестициялық қаржылық және өндірістік саясатпен бірігіп қызметкерлерді басқару жүйесінің басты элементі болуы тиіс.

Қызметкерлерді басқару жүйесінің қалыптасуы

Кәсіпорын немесе ұйым қызметкерлерін басқару ұйым басшылығы мен бірқатар арнайы бөлімшелер қызметкерлері арқылы іске асырылатын қызметтің бір түрі болып табылады.

Қызметкерлерді басқару ұғымы адамдарды билеу емес, ол ұйымның адам қоры мен әр жұмысшының ең тиімді қолдану жағдайын қамтиды. Мұндай көзқарас негізінде қызметкерлерді басқару қабылданған шешімдер әлеуметтік – психологиялық және экономикалық негіздеуге назар аударылған аналитикалық сипатқа ие болады.

Ұйымның даму стратегиясын есепке ала отырып, үнемі ауысып отыратын нарық талаптарына уақытылы әрекет жасай алатын өндірістік және біріккен ұжым құру бойынша құрылымдық бөлімшелер басшылары мен жоғарғы басшылықпен бірігіп қызметкерлерді басқару жүйесін құрады.

Қазіргі кездегі қызметкерлерді басқару жағының негізділігі қызметкер тұлғаысының рөлінің ұлғаюына, оның уәжді мақсаттарына негізделуі тиіс. Қазіргі біздің мелекетіміздегі экономикалық және саяси жағдай, нарықтық қатынастарды енгізуге байланысты, адамзат үшін неғұрлым көп мүмкіндік берсе, соғұрлым оның өмір сүру тұрақтылығына қауып төндіріп, кез-келген индивидтің өміріне бейхабарлық белгісіздік енгізеді.

Ұйым қызметерлеріне ықпал етуші басқарушы факторлардың ішінен ғалымдар үшеуін атап отыр. Біреуінің басым болуы ұйымдағы экономикалық жағдайға байланысты.

Бірінші фактор – адамдарды басқарудың иерархиялық құрылымы. Онда ең басты амал болып бұйыру – бағыну, мәжбүрлеу, материалды игіліктерді бөлуді бақылау көмегімен «жоғарыдан» қысым жасау табылады.

Екінші фактор шартты түрде мәдениет деп аталады. Яғни ұйым ұжымымен, қоршаған ортамен қалыптастырылған жалпы құндылықтар, әлеуметтік нормалар өзін-өзі ұстай білу ережелері. Олар әр жеке тұлғаның әрекеттерін мәжбүрлеусіз белгілі шеңберде болуын реттейді.

Үшінші фактор – бұл нарық – тауарлар мен қызмет көрсетуді алып-сатуға, жеке иелік қатынасқа, сатушы мен сатып алушылардың мүдделерінің тепе-тең келуіне негізделген қатынастар жүйесі.

Нарыққа көшудің сипатты ерекшелігі ұйыммен кәсіпорын қызметкерлеріне әкімшілдік ықпал етудің қатаң иерархиялық жүйесінің бірте-бірте кетіп, нарықтық қатынастар орнауына келу болып табылады.

Жаңа жағдайда мүлдем басқа ұғымдарды түсіну қажеттілігін мойындау керек: ұйымдағы ең құнды болып оның жұмысшылары (қызметкерлері) саналады, ал ұйымнан тыс-өнім тұтынушылары.

Отандық алғы кәсіпорындар мен ұйымдардың, шетел фирмаларының тәжірибесін жалпылау кезінде аталған шартты сақтағанда қызметкерлерді басқарудың басты жүйесі өзінің негізгі мақсаттарын шешуді қамтамасыз ету мүмкіндігін иеленеді, яғни ұйым мен кәсіпорындарды қажетті кадрлармен қамтамасыз ету, оларды тиімді пайдалану, олардың кәсіби және әлеуметтік даму проблемаларын шеше алады.

Қызметкерлерді басқару қызметінің ұйымдық құрылымы кәсіпорынның, акционерлік қоғамның, компанияның, фирманың кадрларын кешендеу бойынша мәселелерді шешуді қамтамасыз етуші лауазымды тұлғалардың және бөлімшелердің тұрақты өзара байланысының жиынтығын құрайды. Бөлімшелер мен лауазымды тұлғалардың жиынтығы қызметкерлерді басқару қызметін Қызметкерлерді басқару қызметінің беделі қызметкерлердің білім деңгейіне, ұйымның экономикалық жағдайына, кадрлық мәселелерге ықпал тигізу деңгейіне байланысты.

Ұйым құрылымының өзгеру варианттары ұйым мүмкіндіктеріне, әсіресе қаржылық, байланысты. Ұйым қызметкерлерінің, саны аз болса, ол көп қызметтік уақыт алмайды.

Сондықтан нақты функцияларды орындауды тұтас бөлімше емес жеке мамандарға тапсыруға да болады. Қызметкерлерді басқару жүйесінің қызметтік құрамының өзгеруі ұйым ерекшеліктеріне дербес болып келеді де тұрақты болып отырады.

Қызметкерлерді басқару қызметінің ұйымдық құрылымын құрудың негізгі кезеңі оның бөлімдері арасындағы байланысты қалыптастыру болып табылады. Құрылымдық байланыстың үш түрін атауға болады:

Тікелей (тікелей әкімшілік бағыну); функционалдық (көрші бөлімшені әдістемелік қамтамасыз ету, кеңес беру); тікелей функционалдық (білікті мамандарды тарту, орындаушылардың жеке жауапкершілігі).

Кейбір ұйым құрылымдары қызметкерлерді басқару бойынша кейбір мәселелерді толық шеше алмайды.Оларға келесілер жатады:

• 
  бос орындарға үміткерлерді сұрыптаумен бағалау;
  
• 
  кадрлық потенциал мен қызметкерлер қажеттілігін талдау (талқылау);
  
• 
  кадрлар маркетингі;
  
• 
  қызметкерлердің кәсіби және әлеуметтік психологиялық бейімделуі;
  
• 
  еңбек уәждігін басқару;
  
• 
  еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін реттеу;
  
• 
  еңбек эстетикасының, эргономикасының, пизиологиялық талаптарын орындау;
  
• 
  жеке және топтық қатынастарды, басшы мен қызметкер арасындағы қатынастарды реттеу;
  
• 
  өндірістік және әлеуметтік қағтығыстарды басқару.
  

Қызметкерлерді басқару қызметінің қалыптасуы келесілерге негізделеді: кадр бөлімшесі, еңбекті ұйымдастыру мен төлемақыны ұйымдастыру бөлімі, еңбекті қорғаумен қауіпсіздік техникасын қорғау бөлімі, кадрларды даярлау бөлімі және т.б.

Жаңа қызметкерлерге кадрлық саясатпен ұйымдағы еңбек ресурстарын басқару бойынша қызметті реттеуді іске асыру міндеттеледі. Осыған байланысты олар өзінің қызметтерінің шеңберін кеңейтіп, таза кадрлық мәселелерден еңбек қызметін тудыру жүйелерін шығаруға, кәсіби жылжуды басқаруға, қақтығыстардың, шинелістердің алдын алуға, еңбек ресурстары нарығын зерттеуге көмектеседі.

Қызметкерлерді басқару бойынша бас директор орынбасары келесілерді бекітеді: құрылымдық бөлімшелермен қызсметтердің штаттық кестесі; еңбек төлемақысы бойынша ережелер; қызметкерлерінің лаузымдық нұсқалары; басшылық пен мамандардың білімін тексеру кестесі; қызметкерлердің еңбегін бағалау бойынша ережелер; ұйым бөлімшелерінің жұмыс кестесі; кадрларды оқыту бойынша оқу бағдарламалары қызметкерлердің демалысқа шығу кезектілігінің кестесі; техникалық қауіпсіздік бойынша нұсқаулар; апат жағдайларын қарастыру актлер т.б.

Қызмет керлерді басқару бойынша бас директор орынбасары келесілерге қол қояды: басшылармен мамандарды тағайындау, жылжыту, босату туралы бұйрықтарға; еңбек және өндірістік тәртіпті бұзу үшін жұмыстан босату туралы бұйрықтарға; штатты қысқарту туралы бұйрықтар, басшылардың мамандарды, қызметкерлердің төлемақысы туралы ережеге; төлемақы мен әлеуметтік сақтандыруға қатысты анықтамалар, есепке алу (беру) құжаттарына; төлем ақыны сақтау (сақтамау) мен демалысқа жіберу туралы бұйрықтарға; сыйақы беру, марапатттау туралы бұйрықтарға кәсіпорын қызметкерлерін оқыту туралы бұйрықтарына; жоғарғы оқу орындары колледж студенттерінң практикалық оқытуды ұйымдастыру туралы бұйрықтар, оқу бөлімімен әзірленген біліктілік разрядтарын беру туралы бұйрықтарға; басқа да бұйрықтарға; басқа мекемелермен қызметі бойынша ҒЗЖ жүргізу келісім – шарттарына; іштен шыққан телеграммаларға; статистикалық есеп берулерге, анықтамаларға, көрнекі құрал, әдістемелік мәліметтік әдебиеттерді, еңбек және өрт қауіпсіздігі бойынша техникалық құралдарды алу рұқсатына кәсіпорындардың бөлімшелерін тазалау келісіміне т.б.

Қызметкерлерді басқару бойынша бас директор орынбасары бас директормен келесілерді ұйғарады: филиал директорларымен олардың орынбасарларын тағайындау; ұйым қызметкерлерінің шетелде оқу мен тәжірибе жинауды ұйымдастыруды; жоғары басшыларды оқыту мерзімдері мен бағдарламалары;

• 
  Экономикалық мәселелер бойынша бас директор орынбасарымен кіріс-шығыс құжаттарын, тұтыну қоры ақшасын найдалануды, ақшаларды пайдалану келісімдерін ұйғарады;
  
• 
  Бас директордың кәсіпкрлік мәселелері бойынша қызметкерлерді басқару қызметін техникалық құралдармен қамтамасыз етуді ұйғарады;
  
• 
  Филиал директорларымен ұжымдық келісім-шарт шараларын , штат кестесін, т.б ұғарады.
  

Қызметкерлерді басқару бөлімін кадрлық қамтамасыз ету

Қызметкерлерді басқару бөлімі қызметкерлерлерді бойынша негізгі негізгі қызмет атқарушы құрылымдық бөлімше болып табылады. Мұндай бөлімдер шағын және орта кәсіпорындар мен ұйымдарда белгілі деңгейде кадрлық мәселелерді шешумен айналысады.

Ертеректе кадр бөлімдері кәсіби біліктілігі төмен мамандармен қамтамасыз етілген. Кадр бөлімінде әдетте арнайы білімі жоқ тұлғалар қызмет еткен; менеджмент саласындағы маман психолог, социлогтар жоқты қасы болған. Тағы бір жағдай, еңбек ақысының тым аздығы.

Егер де экономикалары жақсы дамыған шет мемлекеттердің тәжірибесіне үңілсек, басқару бөлімдері, (кадрлық орталықтар) мен қызметкерлерді басқару бөлімдерінің жоғарғы кәсіпті кадрлар құрамымен қамтамасыз етілгенін байқаймыз. Мысалы, АҚШ –та 10 қызметкердің 6-7 –і мамандар (психолог, социолог, экономист, еңбек қатынасы мамандары, жұмыс аналитиктері т.б).

Тәжірибенің көрсетуінше мемлекеттік иеліктен акционерлікке ауысу кадр бөлімі қызметкерлерінің құрамдық сапасының жақсаруына әкеледі. Дегенмен де, кадрларға қойылатын талаптар ұйымның кәсіпорынның қазіргі мәселелеріне жауап бермейді.

Кадрлар бөлімдерінің еуропалық директорлар ұйымы кадрлық қызмет портретінде тұлғалап берді. Ол нақты, тұрақты, ашық, шешен, талап қоюшы, қатал, білімді, дипломат, ойлауға қабілетті, психолог,болуы керек. Ол ішкі интуицияға ие болуы қажет. Әрдайым тыңдай біліп, сенім тудыра алу қажет.

Кадрлар бөлімі бастығы (8-12 разрядтар) келесі лауазымдық міндеттерді атқарады:

• 
  бөлім жұмысын басқарады, ұйымның негізгі бөлімшелерінің табысты еңбек етуіне тиісті жұмыстардың орындалуын қамтамасыз етеді. Қажетті құжаттануды, ұсыныстарды, нұсқауларды т.б жасайды;
  
• 
  Материалдық, қаржылық, техникалық жабдықтардың тиімді пайдалануын қамтамасыз етеді;
  
• 
  Мемлекеттік, іскерлік, қызметтік құпия құраушы мәліметтерді қорғау бойынша жұмыстар жүргізеді;
  
• 
  Бөлім қызметкерлері арасында еңбек бөлінісін жүргізеді. Қызметкерлер біліктілігінің өсу және көтеру жағдайларын жасайды;
  
• 
  Ішкі еңбек тәртібі ережелерін, еңбек және өрт қауіпсіздігі ережелерін, өндірістік және еңбек тәртібін қызметкерлермен сақтауды бақылайды;
  
• 
  Сыйақы беру мен сөгіс жариялау туралы ұсыныстарды енгізеді.
  

Кадрлар бойынша маман келесі міндеттерді атқарады:

• 
  талап етілген маман, кәсіп кадрларымен ұйымды қамтамасыз ету бойынша жұмыстар жүргізу;
  
• 
  кадрларды есепке алу бойынша бекітілген құжаттану мен ұйым және оның бөлімшелерінің жеке құрамын зерттейді;
  
• 
  аттестациялық, конкурстық комиссия жұмыстарын ұйымдастыруға қатысады;
  
• 
  кадрлар ағымын талдайды;
  
• 
  жұмысшыларды кәсіби оқыту мен басшылар мамандар біліктілігін арттыруды ұйымдастырады;
  
• 
  кәсіби бағытталу бойынша жұмыстарға қатысып, оқу әдістеме құралын шығаруда қызмет етеді;
  
• 
  кадрлардың біліктілігін көтеру мен дайындық бойынша жұмыстарына есеп жүргізіп, оқытудың тиімділігі мен нәтиже көрсеткіштерінің сапасын талдайды;
  
• 
  еңбек тәртібінің ұйымда сақталуы бойынша шаралар қабылдайды.