Управление цепями поставок при кризисе отношений?

Взгляд на многочисленные текущие проекты и инициативы под названием «управление цепями поставок» открывает печальную картину. Помимо крупных проектов в обрабатывающей промышленности инициативы по управлению цепями поставок в основном занимаются реорганизацией и оптимизацией собственного предприятия – без реального привлечения всех своих звеньев по созданию стоимости. Из исследования Университета прикладных наук Брауншвейг/Вольфенбюттель совместно с Deloitte Consulting следует, что хотя многие предприятия и запустили инициативы (70% из 202 опрошенных предприятий), но какая-либо официальная стратегия управления цепями поставок предприятия в рамках цепи по созданию стоимости отсутствует (49%). Что толку от точечных инициатив, если они не направлены на цель, к которой в долгосрочной перспективе стремятся все звенья цепи по созданию стоимости? Без общей стратегии эффективность функционирования цепи поставок остается ниже возможного – часто непродуктивные меры наносят ущерб даже конкуренции в рамках цепи по созданию стоимости. Когда же соответствующая стратегия управления цепями поставок найдена, то на пути появляются другие препятствия, которые необходимо преодолеть для ее успешного внедрения.

Потенциал централизованного управления цепями поставок неизвестен. В проектах по управлению цепями поставок  потенциал определяется прежде всего при помощи доступных сегодня методов расчета затрат на основе показателей, не совсем поддающихся денежной оценке, таких как повышение оперативности или целостность данных. Здесь следует применять новые методы, например, из практики простого товарищества Benefit Management Software GbR – анализ рентабельности и потенциала, основанный на числовых характеристиках с последующим выделением затрат и результатов. Поскольку эти методы приобретают все большее значение и облегчают составление бюджета, результат проектов по управлению цепями поставок поддается планированию и экономически достижим.

Многие проектировщики и управляющие не всегда правильно понимают действительно запутанные причинно-следственные отношения задач планирования и управления и их преимущества, часто делая ложные выводы на основе информации, полученной через ИТ-системы. Только целенаправленное развитие логистики и предоставление объективно правильной информации посредством ИТ-систем окажет здесь помощь. Проводимые при поддержке программных средств мастер-классы по управлению прибылью способствуют визуализации причинно-следственных связей в графиках соотношений прибыли.

Поворот предприятия к кооперации требует деблокировки. Под деблокировкой здесь подразумевается отход от традиционных методов и делегирование ответственности звеньям в цепи поставок, как это происходит, например, в случае т.н. vendor-managed inventory («управляемый поставщиком запас»), когда управление продвижением переносится на поставщика. При этом предприятия будут все более задействовать в аутсорсинге не зависимых от проекта партнеров в качестве контрагентов-логистов и 4PL-провайдеров с постепенным переносом на этих партнеров частичной ответственности за процесс. Долгосрочным решением проблемы может выступать объединение отдельных предприятий посредством перекрестных инвестиций или создания совместных предприятий в регулируемые на основе законодательства об обществах связанные цепи, которые вступают в конкуренцию с другими звеньями цепи по созданию стоимости.

Как указывалось во вводной части, звенья в цепи поставок при помощи соответствующих средств должны стремиться к доверительному сотрудничеству для эффективного устранения совместной реактивной мощности. Анализ представлений о себе и других, а также анализ потребности в информации в рамках анализа ИТ-потенциала – это первые методические подходы к обеспечению централизованного управления цепями поставок, начиная от управления и заканчивая оперативным уровнем.

Сегодня благодаря колоссальному прогрессу межплатформенного программного обеспечения и веб-технологий интернет позволяет осуществить централизацию ИТ-ландшафтов, так что они представляются пользователям цельно и становится возможной настоящая интеграция на уровне процесса, системы и даже интеграция данных в течение событийно-ориентированного потока работ во всем мире. Зачастую препятствием выступает недостаточное знание возможностей.

Кризис в системе управления цепочками поставок

Автор: дипломированный экономист Рюдигер Шварц, Benefit программное обеспечение для управления, гражданское право, Берлин

Многочисленные организации и действующие проекты по управлению цепочками поставок представляют собой плачевную картину.

Помимо крупных проектов в обрабатывающей промышленности инициативы по управлению цепочками поставок занимаются в основном реорганизацией и оптимизацией своего бизнеса - без должной интеграции партнеров-производителей.

Исследование, проведенное в университете прикладных наук Брауншвейг-Вольфенбюттель совместно с консалтинговой фирмой Делоитте, приходит к выводу, что многие фирмы, начавшие свою деятельность, (70% из 202 респондентов) не имеют официальной стратегии для создания цепочки поставок (49%). Какую пользу могут принести организации, не вписывающиеся в целевой диапазон, который в долгосрочной перспективе также поддерживается партнерами цепочки поставок? Осуществление цепочки отстает от реально достижимых возможностей, что снижает конкурентоспособность организации. Если же соответствующие стратегии найдены, существуют и другие препятствия, которые необходимо преодолеть прежде, чем успешное внедрение станет возможным.

Автор: Дипломированный специалист по программным технологиям- Рюдигер Шварц, польза управления программным обеспечением GbR, Берлин

Обзор многочисленных разрабатываемых проектов и движений под заголовком «Управление цепочками поставок» проливает свет на ситуацию. Помимо крупных проектов в перерабатывающей промышленности SCM-движения занимаются в основном с реорганизацией и оптимизацией своего бизнеса - без привлечения партнеров по созданию цепочки поставок. В исследовании, проведенном в Университете прикладных наук Брауншвейг-Вольфенбюттель, совместно с Deloitte Consulting выяснилось, что многие предприятия только начали свои действия по продвижению (70% из 202 предприятий), но при этом у предприятий отсутствует официальная SCM -стратегия по созданию цепочки поставок (49%).  Какая польза от отточенных действий, если они не вписываются в список целей, который предлагался SCM-партнерами? Запуск цепочки поставок без общей стратегии остается за гранью возможного - часто такими радикальными мерами наносится вред конкурентоспособности цепи. Если даже найдена подходящая SCM-стратегия, то имеются и другие препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной реализации.

Препятствие 1 – Четко необозначенный потенциал?

Возможности интегрированного управления цепочками поставок размыты. SCM-проекты черпают свой потенциал, прежде всего, из оценки параметров затрат на сегодняшний день, без прямых аспектов по налогообложению, таковыми параметрами являются гибкость и целостность данных. Для этого могут быть применены новые методы, например, анализ потенциала и экономичности определенных параметров программного обеспечения GbR с целью получения выгоды. Так как эти методы находят все большее признание и облегчают распределение бюджета, то успех SCM-проектов поддается прогнозам и экономически выгоден.

Действительно, путаница причинно-следственных связей между планированием задач управления и их преимуществами не могут быть решены многими проектировщиками и планировщиками, поэтому зачастую делаются неправильные выводы из информации, предоставленной посредством IT-систем. Только целенаправленное повышение по логистике и предоставление объективной достоверной информации посредством IT-систем решает данную проблему. Программно обеспеченные рабочие магазины по управлению качеством помогают сделать очевидными преимущество взаимосвязи компьютерных сетей. 

Препятствие 3 - Организационные изменения не подлежат принудительному исполнению.

Переход предприятия к кооперации подразумевает наличие свободы. Она же в свою очередь предполагает при этом отказ от привычных методов и перевод ответственности в сферу действия SCпартнеров, как это случилось, к примеру, у Vendor Managed Inventory, когда управление продвижением по снабжению передается поставщику. Тогда предприятия, являясь зависимыми от проекта партнерами, объединяются в аутсорсинги в качестве контактных логистов с Fourth Party Logistics Provider (4PL) и передают этим партнерам ответственность за часть проекта. Для принятия долгосрочного решения объединяются отдельные фирмы посредством совместного владения данным предприятием или совместного владения его акциями, которые конкурируют с другими партнерами, объединенных в единую цепь.

Как было отмечено вначале, SC-партнеры должны найти пути к доверительному сотрудничеству посредством походящих для этого мер, для того чтобы активно препятствовать неправильным действиям. Анализ своих действий и действий партнера, а также анализ потребности в информации в рамках потенциального IT- анализа может выступать в роли методических исследований, чтобы подготовить интегрированное управление цепочками поставок с учетом человеческого фактора в нем и оградить от управления до оперативных действий.

Благодаря огромному прогрессу по созданию программного обеспечения и веб-технологий, системы могут быть сегодня интегрированы через интернет, так что они служат пользователям как «джин из кувшина» и становится возможной настоящая интеграция процессов, систем и данных вдоль всей рабочей сети мира. Препятствие зачастую является недостаточным противовесом для возможностей.

Автор: дипломированный инженер-экономист Рюдигер Шварц, «Бенефит Менеджмент Софтвэа ГбР», Берлин

Соплай Чейн программа-администратор помогает ли в кризисных отношениях?

Управление Соплай Чейн рисует отрезвляющую картину инициатив и текущих проектов. Помимо крупных проектов в обрабатывающей промышленности, СЦМ- инициатив, связанных в основном с реорганизацией и оптимизацией своего бизнеса - без должной интеграции своих партнеров питания. В исследовании, проведенном в Университете прикладных наук Брауншвейг-Вольфенбюттель, наряду с  Делоитте Консультинг ясно, что многие фирмы начали инициативу (70% из 202 респондентов), но официальной стратегии СЦМ компании для поставок отсутствует (49%). Какая польза от специальных инициатив, если они не вписываются в целевом диапазоне, который также поддерживается партнерами Соплай Чейн в долгосрочной перспективе? Выполнение цепочки поставок нет единой достижимой стратегии за спиной - это чаще всего контрпродуктивно меры конкурентоспособности происходят на риск-сбытовой цепи. При соответствующей СЦМ- стратегии имеются и другие препятствия, которые необходимо преодолеть до успешной реализации

Препятствие 1 - неизвестно потенциал?

Возможности интегрированного управления Соплай Чейн неизвестно. Работа СЦМ- проектов привлечь их потенциалы в основном из методов учета затрат на сегодняшний день, без прямой материальной выгоды аспекты налогообложения, такие как гибкость и целостность данных. Это требует новых методов например, на основе показателей потенциала и анализа рентабельности, а затем экономических выгод пользу программного обеспечения для управления компанией Софт Уэа ГБР применить для компьютерного обеспечения. С экономической точки зрения планируется эти методы все чаще принимать и облегчить предоставление бюджетам, успешной реализации проектов поставок.

Препятствие 2 – комплексность Соплай Чейн - процессов не может контролироваться.

На самом деле причинно-следственных связей планирования и контроля задач и их преимущества пронизаны многие проектировщики, и планировщики не всегда уверены, и часто получается неправильные выводы из информации, предоставленной свыше ИТ-систем. Только специальная подготовка логистики и предоставление объективной достоверной информации по ИТ-системе создает эту проблему. Компьютерные словари помогают на основе семинаров по управлению преимуществ, чтобы помочь причинно-следственным связям в сетях пособий на иждивенцев для визуализации.

Препятствие 3 - Организационные изменения не подлежат принудительному исполнению

Открытие кооперации сотрудничеству требует отпустить в сторону. Выход, это означает отход от традиционных методов и законченности обязанности Соплай Чейн поставок таких партнеров, как поставщик управляемых инвентаризации происходит, когда управление поставками остается поставщиком. Эти компании все чаще передают партнеров по проекту в качестве независимой контрактной логистики и интеграции четвертого поставщика логических услуг (4PL) и эти партнеры становятся постепенно ответственными. Как долгосрочное решение, чтобы закрыть каждое предприятие вместе с перекрестным владением акциями или совместными предприятиями, корпоративного права, связанные с цепями, которые конкурируют с другими партнерами цепочки создания стоимости.

Препятствие 4 - Существует недостаток общения и недоверия.

Как указано во введении, партнерами в Соплай Чейн необходимы соответствующие меры, чтобы найти доверительное сотрудничество активно устранять общие реактивные мощности. Внешний анализ изображения и информационных потребностей как часть ИТ-потенциала анализирует сначала методологические подходы к комплексному управлению Соплай Чейн, от управления с целью обеспечения оперативного уровня человечества.

Препятствие 5 - различные технологические стандарты как предел.

В связи с огромными достижениями в связующее ПО и веб-технологий, ИТ-систем пейзажей сегодня можно интегрировать через Интернет, единое целое и подлинный процесс, система, и даже интеграции данных процессов доступен по всему миру для всех пользователей. Препятствие слишком часто является недостаточным исследованием возможностей.

Управляющий цепями поставок в кризисных отношениях?

Автор: Дипломированный специалист. Инженер. Рюдигер Шварц, выгодное управление программным обеспечением Великобритании, Берлин.

Один взгляд на множество заголовков под названием «Управляющий цепочками поставок» указывает на отрезвляющую картину текущих проектов и инициатив. Несмотря на крупные проекты в обрабатывающей индустрии «Управление цепочками поставок» – занимаются преимущественно реорганизацией и оптимизацией её предприятия – без настоящего включения её партнеров создания добавленной стоимости.

В исследовании Брауншвейг – Вельфов вместе с Делойт, консалтинг становится отчетливым, много предприятий запускают инициативы, но официальная стратегия «Управления цепочками поставок» предприятия отсутствует для цепи создания добавленной стоимости. Какая польза от специальных инициатив, если они не вписываются в целевой диапазон, который также поддерживается «партнерами цепочки поставок» в долгосрочной перспективе? Выполнение цепи поставок отстает без общей стратегии – часто конкурентоспособные цепи создания добавленной стоимости угрожают даже контрпроизводительным мероприятиям. Если подходящая стратегия «Управления цепочками поставок» найдена, имеются и другие препятствия, с которыми должны справиться перед успешным преобразованием.

Барьер 1 – Неизвестные потенциалы?

Потенциалы интегрированного «Управления цепочками поставок» неизвестны.

Проекты – «Управления цепочками поставок» черпают потенциалы, прежде всего, из сегодня имеющихся в распоряжении процессов предварительной сметы, не непосредственно монетарно оцениваемых аспектами, как прирост гибкости или целостность данных. Это требует новых методов, например, на основе показателей потенциала и стоимости экономически совместного использования выгод управления программным обеспечением Великобритании. Так как эти процессы находят всё большую приемлемость и облегчают предоставление к бюджету, успех проекта «Управления цепочками поставок» – «Ровный бар» экономически возможен.

Барьер 2 – сложность процессов «Управления цепочками поставок» не поддающихся управлению.

Запутанной на самом деле причиной следственных связей планирования и контроля задач и их преимущества пронизаны многие проектировщики и планировщики, не всегда уверенные, и часто из-за этого неправильны выводы из информации, предоставленные об ИТ рассматриваемых системах. Только специальная подготовка логистики и предоставление объективно достоверной информации по ИТ-системам создает эту проблему.

Мастер-классы с опорой на программное обеспечение, чтобы помочь себе – преимущество управления причинно-следственные связей в сетях.

Барьер 3 – Организационные изменения не подлежит принудительному исполнению.

Открытие предприятия к сотрудничеству требует выхода. Выход означает отход от традиционных методов и конец обязанностям цепочки поставок таких партнеров, как поставщик управляющий запасами, когда управление поставками остается за поставщиком. При этом предприятия перенесут всё больше независимости от проектов партнеров, постепенную ответственность отдельного процесса в аутсорсинге. Как долгосрочное решение, закрыть каждое предприятие вместе с перекрестными владениями акции или совместных предприятий, корпоративного права, связанные с цепями, которые конкурируют с другими партнерами по добавленной стоимости.

Барьер 4 – Существует недостаток общения и недоверие.

Как указано во введении, партнерами в цепи поставок необходимо соответствующие меры, чтобы найти доверительное сотрудничество – активно устранять общие реактивной мощности. Образ внешнего анализа изображений и анализа информационных потребностей в контексте ИТ-потенциала анализирует первые методологические подходы к интегрированному управлению человеческой цепочки поставок, от управления с целью обеспечения оперативного уровня.

Барьер 5 – различные технологические стандарты как предел.

В связи с огромными достижениями в связующих ПО и веб-технологий, ИТ-системные пейзажи сегодня можно интегрировать через Интернет, что вы, кажется, пользователям являетесь единым целым и подлинным процессом, и даже интеграция данных становится всемирно возможна вдоль буферизованных трудовых процессов. Препятствие слишком часто является недостаточным исследование возможностей.

N396

Отношения связей менеджера в кризисное время

Когда мы смотрим на многозначительное название текста,мы сразу представляем себе отрезвляющую картину.Если смотреть на большие проекты перерабатывающей индустрии,то мы увидим реорганизацию и оптимизацию предпринимательства.На фирме Брауншвейг-Вольфенбютель вместе с Делоит консалтингомстановятся отчётливыми,что множество предприятий запустили инициативы (70% от 202 опрошенных предприятий),но офицальныая стратегия SCM –отсутствие предприятий,для созданияего цепи добавленной цепи(49%).Почему используют пунктуальные инициативы,если они не подходят в целевой корридор,который несёт за собой также партнёров на долгий срок?

Перформативные цепи поставок остаются без общей стратегии и выходят за частодостягаемые рамки,конкурентноспособность цепи создания добавленной стоимости угрожают даже контрпроизводительным предприятиям.

Если подходящая стратегия найдена,мы Вам приведем следующие барьеры,которые справились с успешным преобразованием.

Барьер №1 Неизвестные потенциалы?

Потенциалы интегрированного менеджмента остаются неизвестными.Проекты черпают свои потенциалы не только из процессов предварительной сметы,но и прироста гибкости и целостности данных.К этому относятся процессы базирующееся на индексах потенциалов.Так как в этих процессах находятся облегчение предоставления кредитов,то успех отношений связей менеджеров является планово-наличным и возможным.

Барьер№2 Сложность процессов не поддаются овладению.

В действительности причины отношений задач планированных и налоговых задач,в которых преимущества проникнуты плановиками и диспонентами.Сначала нацеленная логистика дальнейшего образования и предоставление объективных правильных информаций создаёт помощь.С опорой на программное обеспечение магазины помогают преимущественно менеджменту.

Барьер№3 Организаторская перемена неосуществима.

Открытие предприятия требует освобождения. Освобождение от законных процессов и отступление ответственности партнера, как это происходит, например, при Вендор корпации ,если управление снабжения предоставляется поставщику. При этом предприятия включают независимые от проектов партнеров провайдера (4PL) и все больше в аутсорсинг и переносят постепенную ответственность отдельного процесса этим партнерам.

Решением объединяются отдельные предприятия или совместными предприятия по общественно-правововым связанным цепям, которые подходят в конкуренции с другими партнерами по созданию добавленной стоимости.

Барьер 4 – здесь господствует коммуникативный недостаток и недоверие

Как мы говорили в начале, партнеры с подходящими мероприятиями должны находиться на доверии к сотрудничеству, чтобы исключать активные общие реакции и представление о самом себе,информационные анализы к требованиям в рамках потенциала ИТ. Нужно обеспечивать первые методические образования вокруг интегрированного менеджмента вплоть до оперативного уровня.