А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности
жүктеу/скачать 4.89 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Стратегия фокусирования
| Целевой рынок
сбыта Стратегическое преимущество Низкие издержки Дифференциация продукта Широкий 1. Стратегия лидерства в снижении издержек 2. Стратегия дифференциации продукта Узкий Стратегия фокусирования 3. с акцентом на снижение издержек 4. с акцентом на дифференциа- цию продукта Рис. 8.2. Матрица инвестиционной привлекательности М.Портера Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на обширный рынок и производство большого количества товаров, миними- зацию издержек и дает возможность реализовывать товар по относительно низким ценам. Эта стратегия привлекает потребителей, ориентирующихся на низкие цены. Стратегия дифференциации продукта используется, когда организа- ция желает выйти на достаточно емкий рынок с товаром, обладающим уни- кальными свойствами. Это позволяет сформировать потребительские пред- почтения с минимальной зависимостью от цены. Стратегия фокусирования используется при акцентировании внима- ния организации на какой-либо узкий рынок или сегмент. При первом виде фокусирования организация в пределах выбранного сегмента пытается дос- тичь преимущества в издержках, при втором – она усиливает дифференциа- цию продукта, пытаясь выделиться среди других аналогичных организаций. Стратегию фокусирования обычно выбирают узко специализированные ор- ганизации. При анализе внешней среды большое значение придается прогнозиро- ванию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне- и долго- срочную перспективу. Для всесторонней оценки стратегического положения организации, а также разработки перечня долгосрочных действий применя- ется подход, который обычно называют SWOT-анализом (силы-слабости- возможности-угрозы). Его особенность в том, что акцент делается не на рас- смотрении организации, а конкурентном окружении, и отрасль в целом слу- жит фоном исследования. Здесь изучается внешняя среда организации, и вы- деляются те факторы, которые открывают перед ней возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализ внутренней среды организации позво- ляет идентифицировать ее сильные и слабые стороны. Полученные данные сопоставляются, чтобы определить способность организации воспользовать- ся имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответст- вующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала организации с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. Предположим, речь идет об инвестициях в организацию, находящуюся на рубеже стадий «зрелость» и «старение». В этом случае можно сделать вы- 435 вод, что с условием предельных ограничений по сроку кредитования органи- зация все-таки попадает в «узкий список». Для сравнения, если бы существо- вало, наоборот, нижнее ограничение по срокам освоения инвестиций (напри- мер, 10 лет), то предприятие в «узкий список» включать было бы нецелесо- образно. жүктеу/скачать 4.89 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|