Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Подбор и мотивация персонала Москва 2005 ббк 88. 4 А 507

168

Кроме того, в социальный пакет предприятия может входить:

— компенсация расходов на лечение, протезирование и другие виды медицинской и социальной помощи работникам, пострадавшим при несчастных случаях на производстве, или по заключению органов здравоохранения, установивших профзаболевание;

— выплата единовременного пособия при выходе работника на пенсию по старости или инвалидности;

— выплата единовременного пособия при рождении ребенка женщинам-сотрудницам (дополнительно к государственному) в размере 10-кратной минимальной оплаты труда, установленной Правительством РФ;

— предоставление сотрудникам оплачиваемого трехдневного отпуска, исходя из тарифной ставки (оклада), в случае:

— смерти супруга, ребенка, родителей, родных братьев и сестер;

— рождения ребенка;

— собственной свадьбы;

— свадьбы детей;

— предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы).

На основе представленного материала вы можете рассмотреть ресурсы расширения социального пакета для работников своей компании, направленного на повышение их мотивации (и в итоге повышения конкурентоспособности фирмы). Это не даст проявиться негативным социально-психологическим явлениям в коллективе. Недовольство отдельных работников с меньшей вероятностью будет находить коллективную поддержку. Уменьшатся иждивенческие настроения, которые формируются повсеместно (в любой социальной среде) при уравниловке.

169

Влияние обучения на эффективность работы и карьерный рост сотрудников. Развитие современного бизнеса, сопровождаемое ужесточением конкуренции, все больше приводит руководителей к пониманию необходимости определения уникальной миссии и основных принципов деятельности компании, формирования эффективной корпоративной культуры организации.

Однако до сих пор многие руководители считают, что построение карьеры — личное дело работника. Главное, он должен хорошо работать, а карьера «сложится сама собой». Более того, зачастую руководители не заинтересованы в дополнительном обучении работников, поскольку опасаются, что такой сотрудник может перейти в другую фирму, на большие деньги или более высокий пост. Срабатывает и эффект «цены покупки», когда при приеме человека на работу менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель изначально ставит «ценник»: на что данный человек способен и каких высот может достичь. В большинстве случаев такая оценка весьма субъективна. И если в организации не выработана практика пересмотра «ценников», то многие сотрудники со временем начинают стремиться снять с себя такие «ярлыки», ограничивающие потенциал роста, что вполне естественно для развития личности.

Опытный руководитель организации понимает, что если сотрудники считают свою карьеру успешной, то организация от этого только выиграет.

Пожалуй, наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — это обучение, включая тренинг и консалтинг, позволяющие сотруднику овладеть новыми знаниями и навыками и, следовательно, обрести новые возможности (выстроить профессиональное направление карьеры). Обучающие программы становятся все более важным мотивирующим фактором для сотрудников компании. А то, что руководство не боится отпустить на время сотрудника, давая ему возможность узнать, какие зарплаты и перспективы в других местах, положительно сказывается на психологическом климате в организации и говорит не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Распределение функций и ответственности специалистов при организации обучения сотрудников строится следующим образом.

170

— составляют программу и координируют процесс обучения;

— подготавливают учебные материалы;

— координируют карьерные планы и деятельность по развитию работников;

— организуют обучение вне компании;

— определяют эффективность обучения.

Линейные менеджеры (по направлениям деятельности):

— определяют потребность в обучении работников;

— предоставляют необходимую информацию для обучения;

— проводят обучение на рабочих местах;

— прогнозируют потребности в обучении в соответствии с планом развития подразделения и карьерными планами работников.

При организации корпоративного обучения у руководителей и HR-директоров (менеджеров) компаний зачастую возникает вопрос: что лучше — нанять для этой цели штатного тренера или обратиться в тренинговую компанию? С одной стороны, внутренний тренер компании хорошо знает ее потребности, оргструктуру, динамику развития и корпоративную культуру, может разработать тренинги под конкретную задачу. И при этом его услуги обойдутся компании дешевле. Но с другой стороны, ему будет сложнее отстаивать свою позицию перед руководством. А тренинг-провайдер не только сможет свежим взглядом увидеть «слабые места», но и не побоится высказать свое мнение и предложить свое видение решения проблем заказчику. При этом задача внешнего тренера состоит в том, чтобы понять потребности клиента и предложить возможные варианты обучающих программ, направленных на решение проблем заказчика, совместно с ним выбрать подходящую систему обучения и адаптировать тренинги специально для данного клиента.

Как правильно выбрать тренинговую компанию? Довольно часто основным критерием выбора тренинговой программы является ее

цена. В связи с этим важно ответить на вопрос: будет ли в этом случае достигнут необходимый результат? Чтобы это произошло, нужно учесть: степень известности компании-провайдера на рынке и ее репутацию, профессионализм тренера, его опыт проведения аналогичных тренингов для данной отрасли бизнеса, отзывы клиентов и то, как будут осуществляться разработка и обучение. Нужно ответить на вопросы: сможет ли провайдер обеспечить помещение, необходимое оборудование, качественные раздаточные материалы, а также питание для участников тренинга? Какова структура и продолжительность обучающей программы, тренинга? Будут ли выдаваться сертификаты? Планируется ли адаптация тренинга: как будет проходить предварительное изучение бизнес-процессов заказчика, его кадровых потребностей, уровня подготовки обучаемого персонала? Как должна оцениваться эффективность тренинга?

Перед тем как принять решение о заказе тренинга, руководителю следует просчитать «цену» существующей в его организации проблемы, то есть сумму убытков в случае ее нерешения, и сопоставить эту сумму со стоимостью тренинга, который должен помочь данную проблему решить.

Следует иметь в виду, что краткосрочные тренинговые программы не всегда бывают достаточны для достижения необходимых результатов. Гораздо эффективнее работает система корпоративного обучения, рассчитанная на несколько месяцев с определенными перерывами. При такой системе повышается эффективность усвояемости материала, снижается себестоимость обучения и появляется возможность отследить промежуточный результат, чтобы при необходимости скорректировать программу.

Сегодня российский рынок образовательных и тренинговых услуг предлагает самый широкий спектр обучающих программ для персонала разного уровня: от специалистов без опыта работы до топ-менеджеров. Это открытые семинары и тренинги, корпоративные программы, разработанные с учетом специфики того или иного сегмента рынка. Предлагаются и комплексные услуги для клиентов: консалтинг, оптимизация организационно-штатной структуры, подбор и обучение персонала. Такая система не только предоставляет клиенту дополнительные возможности, но и предполагает систему корпоративных скидок.

172

Совсем недавно на тренинговом рынке появилось такое явление, как коучинг (от англ. coaching — наставлять, воодушевлять, тренировать). Одно из определений коучинга — поддерживающее отношение к клиенту с основным акцентом на том, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая свои проблемы, в наибольшей степени реализуя собственные способности и возможности. Сначала коучинг считался инструментом повышения личной эффективности «первых лиц», включая топ-менеджеров, а сегодня многие компании организуют подобные специальные тренинги для линейных менеджеров.

В процессе коучинга, как правило, меняются мировоззрение сотрудников, рабочие процедуры, структуры, процессы в организации. Все это происходит на фоне сопротивления (любая система сопротивляется изменениям).

Коучинг помогает найти ответы на вопросы, как создавать новое мышление, соответствующее новой реальности, как менять свой бизнес в соответствии с изменениями окружающего мира. Основное отличие коучинга от других развивающих программ — таких, как, например, тренинг конкретных навыков: общения, продаж и др. — состоит в том, что коуч-консультант не дает клиенту готовых ответов на вопросы, не указывает, что надо сделать для решения проблемы, а только помогает найти наилучшее решение. В процессе коучинга клиенту задаются вопросы, которые подводят его к состоянию, в котором он должен найти ответы сам, пережив некий инсайт (творческое озарение). По существу, коучинг объединяет в себе консультационные и тренинговые процедуры. Он помогает определить цели и разработать план развития организации.

По мнению многих HR-менеджеров, даже при наличии в компании штатного тренера, бывает полезно пригласить известного тренинг-провайдера для проведения дополнительного обучения сотрудников — результат от такого совместного обучения обычно бывает значительно выше. При этом лучше не дожидаться момента, когда в деятельности компании возникнут серьезные «болевые моменты», а запланировать разработку программы бизнес-обучения сотрудников как систему превентивных мероприятий, направленных на предотвращение возможных проблем, и доверить эту работу профессионалам.

173

Подходы к мотивации

высшего и среднего менеджмента

Одним из главных видов мотивации менеджеров высшего и среднего звена является материальное стимулирование. При этом его особенности зависят от специфики бизнеса предприятия, в которую берется руководитель.

Если бизнес регулярный (не «сезонного», временного характера), с руководителем (топом — высшим менеджером, директором) заключается годовой контракт, с помощью аналитиков и контролеров составляется плановое задание на год. По итоговым показателям прибыли за этот же период оценивается работа руководителя, и по результатам продаж ему выплачивается годовой бонус (премия). При этом для расчета величины премии за каждым менеджером закрепляется персональный коэффициент, который рассчитывается по общей формуле. В результате величина премии зависит от прибыли.

Если бизнес новый, на первое место выходят стратегические (долговременные, перспективные) характеристики развития бизнеса. Поэтому договор (контракт) с руководителем заключается на 2-3 года. Практикуется деление системы оплаты труда и стимулирования на следующие схемы:

— схему для руководителей подразделений фирмы и схему для финансовых руководителей.

— схему для руководителей, управляющих разными подразделениями (или ведущим разные виды бизнеса). Например, для руководителей и менеджеров подразделений продаж или руководителей производственных подразделений.

Заключение контракта — существенный элемент работы с мотивацией топ-менеджера, поскольку позволяет ему довольно четко знать, что он получит по результатам своего труда. Таким образом, контракт помогает материальному стимулированию сотрудников.

Но при этом важно и нематериальное стимулирование, связанное со статусом руководителя. Если зарплата руководителя достаточно высока, можно стимулировать подчеркиванием статусности

(например, предоставлением отдельного рабочего кабинета, служебного автомобиля, оплатой снимаемого жилья, мобильной связи, приглашением к участию в конференциях руководителей высокого уровня и др.) — это важный дополнительный мотивирующий фактор.

Мотивационные схемы должны быть индивидуальны, поскольку все люди разные (и личные ситуации тоже). У каждого свои актуальные на текущий период потребности. Например, для одних менеджеров мотивирующим фактором может служить участие в конференциях и даже публичные выступления, для других — членство в каких-либо элитарных клубах и т.д. Например, в группе компаний «Рамзай» около 30 мотивационных схем (по числу высших руководителей). Специалисты службы персонала собирают максимально полную информацию о потребностях высших менеджеров и разрабатывают «адресный» пакет (то есть творчески подходят к приготовлению мотивационного «коктейля»). «Особенно важно объяснить схему оплаты, а следовательно, и мотивации для среднего менеджмента. Единой схемы мотивации и соответственно единого контракта в компании не существует. Мы перешли к индивидуальному подходу в работе с менеджерами. Все должно быть прописано в привязке к результатам работы, то есть стараемся минимизировать фантазию менеджера и ставим конкретные задачи. Менеджерам выплачивается зарплата и премия за месяц, а также квартальный бонус (раз в квартал)», — говорит Наталья Анурова, директор по персоналу группы компаний «Рамзай».

В процессе разработки системы мотивации финансовых директоров учитываются следующие показатели:

1) успешность бизнеса в секторе, за который отвечает финансовый директор;

2) конкретная привязка финансовых показателей к конкретным периодам времени.

Разработка действенной, эффективной системы мотивации персонала требует серьезного аналитического подхода и глубокого понимания ее элементов в привязке к конкретной деятельности. Имен-

175

Приложение 1

Лист самооценки

182

Тест разработан на основе ориентационной анкеты В. Басса и состоит из 27 суждений, по каждому из которых представлены три варианта ответов. Позволяет определить направленность личности по трем шкалам:

183

1. Наибольшее удовлетворение я получаю:

А — от одобрения моей работы;

Б — от сознания того, что работа сделана хорошо;

В — от сознания того, что меня окружают друзья.

2. Если бы я играл в футбол (хоккей, волейбол и др.), то я хотел бы быть:

А — тренером, который разрабатывает тактику игры;

Б — известным игроком;

В — выбранным капитаном команды.

3. По моему мнению, лучшим педагогом является тот, кто:

А — проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;

Б — вызывает интерес к предмету;

В — создает в коллективе атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение.

4. Мне нравится, когда люди:

А — радуются выполненной работе;

Б — с удовольствием работают в коллективе;

В — стремятся выполнить свою работу лучше других.

5. Мне хотелось бы, чтобы мои друзья:

А — были отзывчивы и по возможности помогали людям;

Б — были верны и преданны мне;

В — были умными и интересными людьми.

6. Лучшими друзьями я считаю тех:

А — с кем складываются хорошие отношения; Б — на кого всегда можно положиться; В — кто может многого достичь в жизни.

184

А — когда у меня что-то не получается; Б — когда портятся отношения с товарищами; В — когда кто-то стремится выполнить свою работу лучше других.

8. По моему мнению, хуже всего, когда педагог:

А — не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними; Б — вызывает дух соперничества в коллективе; В — недостаточно хорошо знает предмет, который преподает.

9. В детстве мне больше всего нравилось:

А — проводить время с друзьями; Б — ощущение выполненных дел; В — когда меня за что-нибудь хвалили.

10. Мне хотелось бы быть похожим на тех, кто:

А — добился успеха в жизни;

Б — по-настоящему увлечен своим делом;

В — отличается дружелюбием и доброжелательностью.

11. В первую очередь школа должна:

А — научить решать задачи, которые ставит жизнь; Б — развивать индивидуальные способности ученика; В — воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.

12. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его: А — для общения с друзьями; Б — для отдыха и развлечений; В — для любимых дел и самообразования.

185

А — работаю с людьми, которые мне симпатичны;

Б — у меня интересная работа;

В — мои усилия хорошо вознаграждаются.

14. Я люблю, когда:

А — другие люди меня ценят;

Б — испытываю удовлетворение от хорошо выполненной

работы; В — приятно провожу время с друзьями.

15. Если бы обо мне решили написать в газете, мне бы хотелось, чтобы:

А — рассказали о каком-либо интересном деле, связанном с учебой, работой, спортом и т.п., в котором мне довелось участвовать;

Б — написали о моей деятельности;

В — обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю.

16. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А — имеет ко мне индивидуальный подход; Б — вызывает у меня интерес к предмету; В — устраивает коллективные обсуждения изучаемых вопросов.

17. Для меня нет ничего хуже, чем:

А — оскорбление личного достоинства;

Б — неудача при выполнении важного дела;

В — потеря друзей.

18. Больше всего я ценю:

А — успех;

Б — возможности хорошей совместной работы;

В — здравый практичный ум и смекалку.

7-1353

186

19. Я не люблю людей, которые:

А — считают себя хуже других;

Б — часто ссорятся и конфликтуют;

В — возражают против всего нового.

20. Приятно, когда:

А — работаешь над важным для всех делом;

Б — имеешь много друзей;

В — вызываешь восхищение и всем нравишься.

21. По моему мнению, руководитель в первую очередь должен быть:

А — доступным; Б — авторитетным; В — требовательным.

22. В свободное время я охотно прочитал бы книги:

А — о том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;

Б — о жизни знаменитых и интересных людей; В — о достижениях науки и техники.

23. Если бы у меня были способности к музыке, то я бы предпочел быть:

А — дирижером; Б — композитором; В — солистом.

24. Мне бы хотелось:

А — придумать интересный конкурс;

Б — победить в конкурсе;

В — организовать конкурс и руководить им.

25. Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А — общаясь с друзьями;

Б — просматривая развлекательные фильмы;

В — занимаясь своим любимым делом.

26. Человек должен стремиться к тому, чтобы:

А — другие были им довольны;

Б — прежде всего выполнить свою задачу;

В — его не нужно было упрекать за выполненную работу.

27. Для меня важнее всего знать:

А — что я хочу сделать;

Б — как достичь цели;