Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Подбор и мотивация персонала Москва 2005 ббк 88. 4 А 507

— Может выполнять необходимую работу (имеет соответствующее образование, опыт, профессиональные навыки, необходимые компетенции).

— Имеет высокую мотивацию. Заинтересован в получении данной вакансии.

— Ему удобно добираться до места работы. Он может приступить к ней в ближайшее время.

— Легко управляем и личностно совместим с непосредственным руководством и подчиненными.

— Корпоративен (его ценности совпадают с ценностями руководства компании).

— Безопасен (не связан с криминальными структурами, не имеет судимости, не замешан в махинациях и пр.).

Если заказчик не возражает, консультант кадрового агентства присутствует на собеседовании и представляет кандидата заказчику. При этом консультант должен иметь с собой несколько экземпляров Ознакомительных анкет и Сопроводительных писем (исходя из количества лиц, планирующих участвовать в собеседовании с кандидатом). После представления кандидата консультант занимает наблюдательную позицию, не вмешиваясь в ход беседы. Если необходимо, спрашивает разрешения делать по ходу беседы записи. В разных случаях сотрудник кадрового агентства вступает в разговор: к примеру, если работодатель предлагает более низкий уровень заработной платы, чем было декларировано в заявке, или если кандидат и работодатель неправильно поняли друг друга. Заказчик и кандидат могут обратиться к консультанту с вопросами.

Присутствие консультанта на собеседовании кандидата с заказчиком желательно (особенно с первым кандидатом) для того, чтобы понять, правильно ли ведется поиск, достаточно ли хорошо консультант понимает требования заказчика.

По окончании собеседования консультант спрашивает у работодателя мнение о кандидате и договаривается о дате получения окончательного ответа. После собеседования консультант узнает у кандидата о его впечатлении от работодателя. Если кандидат отказывается от вакансии, об этом сообщается заказчику.

В результате собеседования заказчик может прийти к широкому спектру выводов. Например, у него могут возникнуть: желание сразу же взять кандидата на рассматриваемую должность; впечатление о том, что кандидат перерос должность; мнение о том, что кандидат не соответствует должности, но может быть рекомендован на другую должность, что установки и позиция кандидата не отвечают требованиям корпоративной культуры компании и др.; ощущение, что от кандидата получена полезная деловая информация, что с ним установлен контакт как с потенциальным партнером, что через него можно выйти на новые интересные контакты.

При принятии работодателем положительного решения о приеме на работу консультант сообщает об этом кандидату и уточняет у него, когда он может приступить к работе. О дате выхода кандидата на работу сообщается заказчику. При необходимости подписывается Соглашение о намерениях (Приложение 6) в трех экземплярах, в котором работодатель обязуется принять кандидата на работу с определенной даты, а кандидат — пройти процедуру увольнения и приступить к работе у работодателя с оговоренной даты. Один экземпляр Соглашения о намерениях остается у работодателя, второй — у кандидата на вакансию, третий — у представителя кадрового агентства. Это может служить гарантией для кандидата, что работодатель не откажется от предложения о работе, а также дисциплинирует претендента на должность, что особенно имеет значение при перенесении сроков выхода на работу (например, в связи с периодом летних отпусков и т.п.).

103

Работа с рекомендациями

В некоторых случаях кандидаты дают неточную или не совсем объективную информацию о себе, приукрашают свои реальные достижения, поэтому обычно сотрудники кадровых агентств, прежде чем представить кандидата на вакансию, проводят проверку рекомендаций на него с предыдущих мест работы.

В настоящее время отношение к рекомендациям коренным образом изменилось как со стороны работников, так и со стороны работодателей. Сотрудники, покидая компанию, стараются сохранить хорошие отношения с бывшим работодателем и коллегами, чтобы обеспечить себе позитивные рекомендации. Работодатели, которые еще совсем недавно не всегда соглашались дать рекомендации увольняющимся сотрудникам, сегодня морально готовы к этому. В большинстве случаев, если компания не может предоставить сотруднику, «переросшему» свою должность, возможности для дальнейшего карьерного роста, они с пониманием относятся к его желанию сменить работу и спокойно реагируют на просьбу дать рекомендацию. Ведь привлекая свежие кадры, большинство компаний-работодателей сами хотят получить от них рекомендации с прежних мест работы, чтобы быть уверенными в профессиональной компетенции новых сотрудников.

Сбор и проверка рекомендаций — дополнительный метод оценки кандидатов на вакансии, подтверждающий и уточняющий информацию о соискателе, полученную в ходе интервью и других отборочных процедур. При этом консультанты по подбору персонала должны ориентироваться не столько на те рекомендации, которые приносит соискатель, сколько на те, которые собирают сами, поскольку в первом случае обычно существует предварительная договоренность соискателя с лицом, дающим рекомендацию. Зачастую работодатель даже предлагает увольняющемуся сотруднику самому подготовить текст рекомендательного письма. Все это делает такие рекомендации необъективными.

Работу с рекомендациями проводят с целью развеять последние сомнения по поводу соответствия кандидата требованиям работодателя и «вписываемости» в корпоративную культуру компании-заказчика. Это позволяет узнать мнение предыдущего работодателя о

104

— достоверность трудовой биографии кандидата — устная и письменная информация о предыдущих местах работы, должностях, на которых кандидат работал, фактическом времени работы в компании, а также в той или иной должности;

— информация о профессиональных навыках, компетенциях и личностных качествах, сильных и слабых сторонах кандидата;

— сведения о реальных профессиональных успехах и достижениях;

— отсутствие криминального прошлого и безопасность кандидата для компании-заказчика.

Очень важным является выбор источника информации о кандидате. Организуя сбор рекомендаций, обычно консультант останавливается на последнем, а иногда и предпоследнем месте работы кандидата на вакансию, обращается к лицам, которые общались с кандидатом на протяжении достаточно долгого времени и могли всесторонне узнать его, оценить его сильные и слабые стороны и которым известны его реальные профессиональные достижения.

Для сбора рекомендаций применяется расширенный метод, при котором консультант опрашивает нескольких рекомендателей: не только непосредственных руководителей, но и подчиненных, если речь идет о руководящей должности. При этом важно установить, нет ли каких-либо субъективных причин, из-за которых слова реко-мендателя могут носить ту или иную дополнительную окраску, что иногда зависит от личных взаимоотношений рекомендателя и кандидата. Ценность рекомендации зависит от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя.

Для получения наиболее полной информации о кандидате важно тщательно проработать перечень вопросов к рекомендателям. К беседе консультанты готовятся заранее, обдумывая стратегию разго-

105

вора и определяя, что нужно выяснить. Обычно вопросы задаются по телефону, в некоторых случаях консультант добивается личной встречи и выезжает в офис к работодателю (чаще всего это необходимо, когда речь идет о кандидатурах руководителей высшего ранга). В любом случае задачей консультанта является установление контакта с рекомендателем с целью вызвать у него доверие, суметь разговорить его и, направив разговор в нужное русло, выяснить всю необходимую информацию о кандидате. При этом нужно больше слушать, чем говорить.

Работая с рекомендациями, необходимо соблюдать этические принципы и учитывать интересы как работодателей, так и соискателей. Если заказчик хочет получить рекомендации на кандидата с последнего места работы, а кандидат еще не написал заявление об уходе, для обращения к работодателю обязательно нужно заручиться согласием работника, чтобы не подвести кандидата, если он получит отказ от компании-заказчика. В крайнем случае можно использовать косвенные методы сбора информации, делая это осторожно, чтобы работодатель не узнал о том, что сотрудник хочет поменять работу. Для этого существуют следующие методы получения нужной информации:

1) обращение к клиентам, партнерам, поставщикам, с которыми работает кандидат;

2) обращение к кандидату под видом заказчика или поставщика;

3) завязывание контактов со специалистами, работающими в отделе кандидата, а также других отделах компании, филиалах, смежных подразделениях, дочерних предприятиях;

106

Вся информация, полученная как от работодателя, так и от соискателя, должна быть строго конфиденциальна.

Необходимость сбора рекомендаций возникает еще в одном случае: когда клиент-работодатель просит кадровое агентство собрать рекомендации на специалистов, подобранных им самостоятельно, рассчитывая на то, что агентство сделает это быстро и более профессионально, или из этических соображений.

Содействие в адаптации нового работника в компании

Итак, нужный специалист найден кадровым агентством, получил приглашение от компании-заказчика, принял его и вышел на работу в обговоренный срок. Вакансия успешно закрыта. Однако на этом работа кадрового агентства по данной заявке не заканчивается. Ведь адаптация нового сотрудника носит двусторонний характер: для ее успешного завершения необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и компания уделяла этому процессу достаточно внимания. Роль консультанта кадрового агентства в адаптации специалиста важна как роль посредника между ним и работодателем. Консультант курирует процесс прохождения специалистом испытательного срока, продолжая контактировать как с ним, так и с заказчиком в течение всего периода гарантийного сопровождения, отслеживая, насколько успешно новый сотрудник проходит процесс адаптации.

В день выхода нового сотрудника на работу консультант созванивается с работодателем, а затем и со специалистом, чтобы узнать, как прошел его первый рабочий день на новом месте, договаривается с обеими сторонами о том, чтобы его обязательно предупредили в случае возникновения каких-либо недоразумений и он помог вовремя устранить их. Задача консультанта — помочь работнику закрепиться на новом месте.

По статистике, 90 % работников, уволившихся в течение первого года, приняли решение сделать это уже в первый день работы на новом месте. Поэтому на многих предприятиях процессу интегра-

ции новых сотрудников уделяется повышенное внимание, для чего составляется специальный план адаптации новых сотрудников в компании.

Адаптация — это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и направлена на предоставление информации о порядке работы, принятом в организации, месте расположения различных подразделений и особенностях коллег. Все это может способствовать снятию значительного количества проблем, возникающих в начале работы.

Процедура адаптации обычно состоит из следующих этапов.

— Первый блок информирования (как правило, проводится менеджером по персоналу) включает:

1) предоставление общей информации о компании (продукции, поставщиках, потребителях, структурных подразделениях);

2) представление нового работника коллективу, знакомство с коллегами и подчиненными;

3) ознакомление с корпоративными ценностями компании;

4) ознакомление с бытовыми подразделениями (гардероб, туалет, блок питания, место для парковки и т.п.);

5) доведение до сведения правил пользования телефоном, компьютерными программами и т.п.;

6) инструктирование по правилам трудового распорядка (продолжительность рабочего дня, обеденный перерыв и т.п.).

— Второй блок (проводится непосредственным руководителем) включает информацию о рабочей деятельности:

1) о функциях и задаче подразделения;

2) о взаимодействии с другими подразделениями;

3) о непосредственных обязанностях, ответственности работника;

4) об ожидаемых результатах и порядке их оценки;

5) о правилах ведения отчетности;

6) о правилах техники безопасности.

— Действенная адаптация (начало непосредственно трудовой деятельности, включенность в рабочий процесс, взаимодействие с коллегами).

— Функционирование работника — завершение процесса адаптации.

Чаще всего впечатление друг о друге и обоюдное желание сотрудничать складываются у работодателя и специалиста в течение первой рабочей недели. В этот наиболее ответственный период адаптации нового сотрудника консультант следит за тем, чтобы все возникающие вопросы были решены.

Через месяц после выхода на работу нового сотрудника консультант снова связывается с представителем работодателя, старается узнать, все ли в порядке, поскольку этот период является наиболее стрессовым для работника и считается показательным сроком для того, чтобы убедиться, что данный специалист действительно подходит заказчику, а специалисту нравится компания.

К концу испытательного срока консультант кадрового агентства также обязательно созванивается с обеими сторонами, чтобы убедиться, что процесс адаптации нового сотрудника успешно завершился, работодатель собирается утвердить его в должности, а специалист укрепился в своем намерении продолжать работать в данной компании. В этом случае консультант поздравляет его с успешным прохождением испытательного срока. Только после этого работа по данной вакансии считается завершенной.

Замена специалиста в случае его увольнения

В случае выявления несоответствия нового сотрудника занимаемой должности или корпоративной культуре компании происходит его увольнение. А в случае разочарования специалиста в новом

месте работы, несоответствия его ожиданий реальной действительности он может покинуть компанию до окончания испытательного срока. В этом случае агентство предоставляет работодателю адекватную замену.

Необходимо помнить, что у специалиста, по той или иной причине увольняющегося из компании, должно все же остаться о ней хорошее впечатление. Это является в первую очередь задачей менеджера по персоналу компании. Если специалист уходит сам, его необходимо пригласить на беседу и выяснить истинные причины ухода, выявить недостатки в работе или во взаимоотношениях в коллективе, которые привели его к такому решению, чтобы в дальнейшем по возможности устранить подобные препятствия. В случае увольнения специалиста по инициативе руководства компании необходимо объяснить работнику в деликатной форме причину увольнения и по возможности сгладить негативное впечатление, чтобы у него не осталось обиды. Все это важно для того, чтобы о компании на рынке труда не создавалось неблагоприятное впечатление.

Чем еще поможет кадровое агентство

Кадровые агентства активно расширяют спектр своих услуг. Перечислим некоторые из них.

Аутсорсинг персонала — предоставление необходимого персонала во временное пользование на период, когда объем работ увеличивается (другое название этой услуги — лизинг персонала — является не совсем корректным, так как понятие «лизинг» предполагает в дальнейшем выкуп взятого в аренду по остаточной стоимости, что может быть применимо только к оборудованию, поме-

щениям и т.п.). При этом специалисты, представленные в компанию во временное пользование, оформлены на работу в агентстве, где на них ведутся трудовые книжки и где им выплачивается заработная плата. По окончании временного трудового соглашения или выполнения объема работ они продолжают числиться сотрудниками агентства и могут быть направлены на работу в другую организацию. Для специалистов такой вид найма может быть выгоден тем, что они оформлены на работу в одной организации, их рабочий стаж не прерывается, а в перерывах между занятостью в той или иной организации они получают в агентстве заработную плату. Иногда на испытательный срок специалисты оформляются в компании-провайдеры, а лучших из них после испытательного срока зачисляют в штат компании-заказчика.

Аутсорсинг персонала получает все большее распространение в странах Запада, но в России такая форма занятости не соответствует законодательству, что затрудняет применение этой услуги. В настоящее время юристами ведется разработка соответствующих дополнений к существующему законодательству с целью легализации аутсорсинга персонала.

Использование временного персонала (Temporary Services) — одно из направлений на рынке труда, возникшее на Западе более полувека назад, очень развито в настоящее время (и довольно активно развивается в России). Компании используют временный персонал:

— при подъеме сезонной и деловой активности;

— при необходимости привлечения дополнительного персонала для реализации специальных проектов;

— при расширении бизнеса;

— при проведении выставок и конференций;

— при уходе постоянных сотрудников в отпуск или на больничный, в декретный отпуск или отпуск по уходу за ребенком;

— при долгосрочных (или даже кратковременных) командировках постоянных сотрудников.

В развитых странах мира (да и в России тоже) все больше специалистов работают не по найму, а на договорной основе (времен-

111

ный контракт). Многие заняты неполный рабочий день или работают временно, причем иногда по собственному желанию, а иногда в силу особенностей спроса на труд. И если к ним добавить многочисленную «армию домохозяек» и работников MLM (сетевого маркетинга), то численность частично занятых работников практически сравняется с числом тех, кто имеет полную занятость. «Когда менее половины имеющейся рабочей силы заняты полный рабочий день, вряд ли имеет смысл считать нормой такую занятость, при которой люди работают в течение полного рабочего дня. Непрерывные изменения превратились в непоследовательные, прерывистые, и мы стали пересматривать наши представления о «работе», «профессии» и «карьере»... Организации начинают осознавать, что, несмотря на то что в некоторых случаях наличие под рукой всех необходимых специалистов в течение всего рабочего дня (потому что они получают за это деньги) весьма удобно, столь дорогостоящий подход означает бесполезную трату необходимых ресурсов. Гораздо выгоднее держать таких работников за штатом и привлекать их самостоятельно или с помощью контрактора, т. е. приобретать их услуги только в случае необходимости», — подчеркивает Чарльз Хэнди в книге «Время безрассудства», посвященной вопросам управления в организациях.

нала с целью замены отсутствующего работника (болезнь, отпуск, командировка, студенческая сессия, уход за ребенком и т.п.). При этом необходимый работник может быть предоставлен на непродолжительный срок — от нескольких часов до нескольких месяцев.

Особенности подбора

различных категорий специалистов

Особенности подбора топ-менеджеров

Два подхода к подбору

Растет спрос на профессиональных менеджеров в различных секторах экономики как в Москве, так и в регионах. Основные причины этого: усиление конкуренции, рост компаний, а следовательно, и разделение функций владения и управления, выход на новые рынки, появление принципиально новых видов услуг. При этом наблюдаются определенные сложности в поиске специалистов на топ—позиции, связанные с недостатком профессиональных кадров, завышенной оценкой их стоимости, недостаточно развитой системой обучения топ-менеджеров. Хорошего топ-менеджера владельцы компании, как правило, стараются удержать, что называется, всеми силами.

Можно выделить следующие факторы, заставляющие топ-менеджеров сохранять верность предприятию:

— доверие, взаимопонимание с акционерами и командой;

— карьерные перспективы, возможность самореализации;

— высокие заработки, выполнение финансовых обязательств акционерами;

— участие в акционерном капитале;

— собственные управленческие результаты, высокая ответственность;

— так называемый эффект «старого халата», боязнь изменений, конкуренции.

113

И все же порой топ-менеджеры уходят из компаний. Почему это происходит? Причинами принятия такого решения могут быть:

— неразрешимые конфликты с акционерами, разное видение методов ведения бизнеса;

— конфликтные взаимоотношения с непосредственным руководителем;

— изменение корпоративной стратегии;

— отсутствие реальных полномочий;

— ограниченность роста и развития компании;

— нереализованные или обманутые ожидания.

Возможны два принципиально разных подхода к «формированию» топ-менеджеров.

Первый — развитие и продвижение внутренних кандидатов. Преимущества данного подхода состоят в том, что, являясь участником корпорации, кандидат на топ-позицию:

1) привержен ценностям и традициям компании, понимает ее цели;

2) безопасен для компании;

3) способствует улучшению морального климата в коллективе, укреплению веры в свою организацию.

Недостатки:

1) у кандидата мало знаний, опыта, компетенций;

2) необходимы затраты на его обучение;

3) сложности в установлении взаимоотношений с коллега-ми-«конкурентами» на данную топ-позицию.

4) необходим поиска специалиста на замену.

Второй — Executive Search, Head hanting, то есть переманивание топ-менеджеров из других компаний. Преимущества подхода:

1) вливание «свежей крови», новых идей, нового видения перспектив;

2) наличие нужных компетенций, опыта, образования;

3) новые деловые контакты.