Ббк 65. 291. 21 П75 Редакторы О. Пригожина, П. Суворова Пригожин А. И

Рынок консультационных услуг по управлению начал складываться в се­редине 80-х годов. В основном консультанты этого профиля концентрирова­лись в Таллине и Москве. Затем, с некоторым опозданием, они появились в тогдашнем Ленинграде и Новосибирске. За это время управленческое кон­сультирование сложилось во вполне самостоятельную профессию. В стране сейчас, наверное, около 30 тыс. консультантов по управлению, сотни кон­сультационных фирм. Но коль скоро здесь речь идет о новых тенденциях, то таковых нужно выделить три:

• 
  спрос стал опережать предложение;
  
• 
  спрос стал более избирательным и квалифицированным;
  
• 
  консультационное сообщество занялось оздоровлением своего рынка.
  

Время грубой настройки бизнеса подходит к концу. Теперь рост эффективнос­ти может достигаться только за счет более тонкой его настройки. Если молодое

российское предпринимательство многого достигало через получение лучших брендов, ценовую войну, скорость оборота средств, низкие зарплаты и качест­во, то современный рынок изрядно выровнял товары и услуги по ценам, ассор­тименту, качеству. Теперь бизнес вынужден искать источники эффективнос­ти в стратегической работе, в создании новых конкурентных преимуществ, более сложной мотивации персонала, в новой клиентной ориентации. Но ни предприниматели, ни руководители не могут делать это надлежащим обра­зом и вынуждены обращаться к профессионалам такой тонкой настройки.

А что может предложить консультант по управлению успешному, образо­ванному, опытному руководителю? Что консультант знает и может такого, чего не может даже такой практик менеджмента, который прошел обучение по программе МВА?

Во-первых, консультант «отлавливает» новшества в управленческой дея­тельности по всему миру и предлагает их своим клиентам в обработанном, доступном виде.

Во-вторых, у консультантов есть опыт решения конкретных проблем в разных организациях, и клиент может получить доступ к такому опыту, так сказать, из консультантских рук.

В-третьих, консультанты по управлению вырабатывают и применяют специальные методы анализа и решения управленческих задач.

Вот эти-то ресурсы управленческого консультирования по достоинству оценили наиболее грамотные и широко мыслящие руководители бизнес-организаций. Они охотно съезжаются на семинары консультационных фирм, сами приглашают консультантов в свои организации, проявляя все больший интерес к сотрудничеству с ними. Особенная активность в этом заметна в среднем бизнесе с числом сотрудников от 500 человек и оборотом от 10 млн долл. в год и выше. Казалось бы, предприниматели и консультан­ты нашли друг друга и их альянс становится прочным и долгим¹.

Но на этой линии консультант-клиентского взаимодействия обнаружи­лась и расширяется серьезная проблема. Дело в том, что консультанты по управлению в основной своей массе — самоучки; то ли из литературы, то ли друг у друга они перенимают знания и методы, необходимые их клиен­туре. С 1992 года в структуре Академии народного хозяйства при Правитель­стве РФ действует Школа консультантов по управлению, которая теперь получила право выдавать государственный диплом с правом ведения про­фессиональной деятельности в этой области. Но она выпускает не более 50 специалистов в год, а дипломы получают только около половины из них. Попытки создать другие подобные школы успехом не увенчались.

Конечно, выпускники получают необходимую квалификацию, но их ко­личество едва заметно в растущем потоке тех, кто заявляют себя специали-

¹ См. об этом. Альтшулер И. Г. Практика бизнеса. Записки консультанта М.: Русская редакция, 2003.

392 Часть VII ГИПОТЕНУЗЫ

стами в этой области. И сейчас на рынке возник неприятный парадокс: спрос на консультационные услуги опережает квалифицированное предложение. Ибо непокрытый, но весьма платежеспособный спрос бросились восполнять специалисты из смежных областей. Чаще всего это бизнес-тренеры, которые на условных ситуациях предлагают руководителям и их персоналу отраба­тывать навыки продаж, командной работы, разработки целей, построения бесконфликтных отношений, бизнес-планирования и т.п. Естественно, что, получив некоторую прибавку к своей деловой квалификации на тренингах, руководители обращаются к тренерам с просьбой помочь им применить все это не к условным, а к конкретным, назревшим задачам управления, к их повседневной практике. Иначе говоря, бизнес посылает уже сугубо консуль­тационный запрос бизнес-тренерам. Для последних это — вызов и соблазн. Ведь методологии консультирования и тренинга существенно различаются. И неудачи здесь совершенно неизбежны. Примерно то же происходит с юрис­тами, психотерапевтами, финансовыми консультантами. Все они стремятся заполнить «дельту», возникшую между растущим спросом и отстающим предложением. Вынужденные играть на незанятом, но чужом поле, они сво­ими неудачами портят это поле и разочаровывают руководителей в управ­ленческом консалтинге как таковом.

Вот так возникает «черная дельта». Практически это проявляется в том, что когда консультант по управлению приходит к новому потенциальному клиенту, то его нередко встречают настороженно: «До вас у нас уже были консультанты, отняли немало времени и неплохо на нас заработали, но не оставили никаких полезных следов». Консультационный intake (вхождение в организацию — англ.) оказывается намного более трудным даже в сравне­нии с теми случаями, когда глава компании ничего не слышал об управлен­ческом консультировании и даже не знает, зачем оно ему нужно. Последних на рынке еще немало, но им достаточно продемонстрировать хотя бы неко­торые возможности консалтинга, и они готовы к контракту. Ситуация же «испорченного поля» сильно затягивает начальные переговоры. Руководите­ли таких организаций избегают длительных контрактов с консультантом, более закрыты в отношениях с ним, менее уступчивы в ценах.

Разумеется, мы готовимся к преодолению этой новой трудности. Сейчас консультанты отрабатывают специальные варианты вводных семинаров, на которых потенциальные клиенты могут убедиться в их квалификации зара­нее, на еще доконтрактной стадии.

2. КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ КЛИЕНТ

Приятно заметить, что спрос на консультационные услуги по управлению существенно растет и в качественном отношении. Клиент становится все более требовательным к консультанту и более осмысленно, со знанием дела оценивает его работу.

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА 393

Это вызвано следующими обстоятельствами: наши руководители прошли трудную, жесткую школу практического управления и приобрели ценнейший опыт. Кроме того, многие из них побывали у своих коллег в Европе, Амери­ке и кое-что смогли там перенять. Стремительное развитие бизнес-образо­вания в России, при всех его недостатках, привило нашим предпринимате­лям, менеджерам вкус к управленческим знаниям, к чтению деловой лите­ратуры. Есть еще одна причина формирования квалифицированного спроса на консультационные услуги по управлению: успешная работа консультантов в смежных областях — юриспруденции, финансах, психологии. В бизнесе появилась установка на поиск профессионалов в решении своих проблем. Наконец, нельзя недооценивать и успешную работу самих консультантов по управлению, которые заразили менеджмент ценными идеями, методами, открыли для них новые источники эффективности.

В чем же проявляется высокая квалификация спроса⁷ Если лет шесть-де­сять назад нам приходилось объяснять клиентам, что начинать консультиро­вание необходимо с организационной диагностики, чтобы понять специфику их предприятия и особенности их проблем, то сейчас нередко потенциальный клиент при первой встрече сам заказывает нам именно оргдиагностику. Или еще пример: было время, когда наши предложения работать над страте­гий фирмы воспринимались как некий академический изыск, далекий от практики. Теперь же на семинары по стратегии развития предприятий соби­рается вполне прибыльное число руководителей. Но одновременно это и вызов консультационному сообществу. Требовательный клиент повышает профессиональную планку консультанта, он довольно быстро распознает уровень его квалификации и готов быстро с ним распрощаться, если не видит в консультанте хотя бы равного себе специалиста.

Но квалифицированный спрос создает нам и возможности. Отмечу две из них. Требовательный клиент развивает нас, он ставит перед нами новые задачи, на решении которых мы профессионально растем. Кроме того, такой клиент просто передает нам некоторые свои знания — вольно или невольно. Изучая его организацию, консультант нередко обнаруживает там такие ори­гинальные новаторские решения, находки, которые он осваивает и которы­ми обогащает свой профессиональный багаж. В работе в других бизнес-ор­ганизациях консультант вполне может предложить этот опыт в анонимном или даже именном вариантах.

Есть еще одно преимущество квалифицированного спроса: он в большей мере готов к высоким ценам. Действительно, труд консультанта по управле­нию становится все дороже не только у нас, но и во всем мире. В оценке его сложились разные подходы. Во-первых, самый простой: от прироста прибы­ли, оборота, клиентской базы. Например, если консультанты берутся за так называемые недооцененные активы, то и гонорар свой они предлагают из­мерять как некоторую долю от маржинальной прибыли, полученной от роста стоимости этих активов. Другие консультанты берутся помочь вам с

394 Часть VII ГИПОТЕНУЗЫ

выходом на новые группы клиентуры или на новые сегменты рынка. Опре­деленный процент от вашего оборота на этих рынках и составит их зарабо­ток. Тут вам все ясно.

Но давайте рассмотрим вариант, когда вы заказываете консультанту раз­работку стратегии компании на далекую перспективу. Другой случай — ког­да консультант предлагает вам увеличить управляемость компании, т. е. улучшить согласованность целей и действий разных подразделений, повы­сить осуществляемость управленческих решений. Что и говорить, работа весьма ценная, иногда критически важная. Но как ее оценить в этом случае? Мировая практика показала, что иногда измерить качество работы консуль­танта в денежных единицах и других формализуемых показателях невозмож­но. Не получается сколько-нибудь точно определить конкретный вклад кон­сультанта по управлению в достижения фирмы. Мой совет: не стоит искать только числовые показатели эффективности управленческого консультиро­вания — вы увязнете в расчетах.

Идея следующая: не все можно измерить, но все можно оценить. Хотя бы по принципу: лучше — хуже, больше — меньше. Например, руководитель после работы с консультантом убеждается в том, что управляемость повыси­лась. У него есть основания прийти к этому выводу по каким-то значимым для него практическим признакам, и оплата консультанта строится повре­менно за час или за день его работы на объекте. А так называемые камераль­ные работы — подготовительные разработки, аналитика, написание отчетов, которые он делает у себя в офисе или дома, в расчет не идут.

Какие ставки и расценки на работу консультанта приняты при повремен­ной оплате? В нашей стране, где рынок консультационных услуг еще не устоялся, разброс огромен — от 20 до 250 долларов за час работы на объек­те, а за день — от 100 до 1500 долларов. Но и повременная форма оценки тоже не всегда вас устроит. Потому что иногда у клиента возникает сомнение в правомерности именно такого количества часов или дней для данной за­дачи или он сомневается в том, что данный объем времени был интенсивно использован.

Есть третий, неплохой вариант — оплата за этап работы или за решаемые задачи. Вот оргдиагностика. Сколько бы времени она ни заняла, гонорар консультанта не меняется. То же можно отнести и к последиагностическим стадиям консультирования: разработка стратегии, организационной струк­туры, системы мотивации, служебных функций, командообразование и т.д. Снова мы видим огромный разброс гонораров. Та же оргдиагностика, кото­рая занимает месяц-полтора, оценивается от полутора до 30 тыс. долларов и даже выше. Чем объясняется такая разница? Прежде всего размером пред­приятия (о других причинах — ниже). Можете быть уверены: консультанты не заинтересованы в затягивании этапов работы.

Еще одна форма оплаты труда консультанта — условно-постоянная. Это значит, что консультант получает ежемесячный стабильный гонорар, но

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА „___^__ 395

выполняет консультационные работы самого разного типа, даже те, которые не были предусмотрены в контракте, но их актуальность проявилась по ходу дела. У меня нередко бывало, что начинал я работу с диагностики, результа­ты которой предвидеть невозможно, а значит, не получается точно опреде лить программу работ. Но зачастую я обнаруживаю, например, конфликт между двумя подразделениями. Обычно его анализ и разрешение — дело деликатное, и ни в какие заданные сроки их не уложишь. Или иначе: помо­гая формировать управленческую команду, я вижу, что без пересмотра слу­жебных функций задачу не решить. И тогда я переключаюсь на определение функций или на что-то еще.

Такой вид контракта годится только для консультанта широкого профиля, имеющего большой методологический багаж.

3. ОЗДОРОВЛЕНИЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО РЫНКА

За последние годы мы были свидетелями крушения некоторых профессио­нальных рынков, близких к управленческому консультированию. Мы с вами уже перебирали примеры. Вернемся к ним. Помните, почему «схлопнулся» рынок консультантов по выборным технологиям⁷ Да, конечно, это связано прежде всего с эволюцией политической системы в стране. Однако нельзя не признать, что значительный вклад в дискредитацию выборов в центре и на местах сыграло одичание самих политтехнологов, бросившихся на зара­ботки без оглядки на какие бы то ни было этические нормы и общепризнан­ные профессиональные стандарты. Технологии дикого рынка стали настоя­щей чахоткой нашей демократии, сильно ей повредив.

А что происходит с рынком ISO? Система управления тотальным качест­вом — прекрасная вещь, и сертификация по этой методологии весьма полез­на. Но многие российские фирмы скорее делают ставку на охват, на оборот, стремятся к увеличению количества клиентов и часто допускают поверхност­ный аудит. Недавно один предприниматель мне с явным удовольствием сказал: «Мы прошли сертификацию по ISO» — и тут же поспешил добавить: «Ничего не подумайте, нас сертифицировали норвежцы».

Какой же выход? Как и во всех других странах, российская власть пред­лагает так называемым саморегулирующимся организациям брать на себя заботу о здоровье собственного рынка. Объединившись, профессионалы должны вырабатывать определенные строгие стандарты для своего бизнеса и сами же следить за их соблюдением. С этим неплохо справляются, напри­мер, риелторы. Или возьмите последние скандалы на рынке долевого строи­тельства жилья. Ассоциация строителей России (АСР) вынуждена была соб­рать предпринимателей для того, чтобы они самостоятельно воздействовали на недобросовестных игроков.

396 MacTbVII ГИПОТЕНУЗЫ

В области управленческого консультирования уже несколько раз предпри­нимались попытки осуществлять подобную сертификацию. Насколько я помню, в 1993 году на одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) обсуждался вопрос о расценках на консультационные услуги. И что же? Все встали в тупик, когда открылась простая истина, что расценки не могут быть одинаковыми: они сильно зависят от уровня квалификации консультанта. А вот кто и как будет определять этот уровень квалификации для рынка? Вопрос тогда остался без ответа. То были времена дикого бизнеса, повышенной конфликтности, и едва ли не все согласились с тем, что «сейчас не время».

Каким-то аналогом сертификата был, конечно, диплом, выдаваемый Шко­лой консультантов по управлению. Но аналогия здесь отдаленная. Во-первых, диплом дается пожизненно, а во-вторых, это документ государственный, что противоречит самой идее, обозначенной вначале. Получили хождение и другие сертификаты, критерии и процедура получения которых были весьма невнятны.

Между тем наше профессиональное сообщество консультантов по управ­лению расширялось численно, зрело, возникали новые и новые объединения (по-моему, их всего было 12). Правда, большинство из них оказывались но­минальными, никаких конференций не проводили, а ведь это главный при­знак деятельности общественной организации, не так ли? Но так или иначе вопрос этот возникал снова и снова. И вот на летней конференции АКУОР в 2001 году мы решили действовать. Что побуждало нас к этому?

Причины следующие.

Как уже отмечалось выше, быстрое расширение рынка консалтинговых услуг по управлению с неизбежностью привело туда массу пришельцев из смежных сфер деятельности: юристов, психотренеров, «игровиков» и т.п. Поскольку объем реального спроса стал опережать квалифицированное предложение, новички заполняли его некачественным продуктом, вызывая у клиентуры не только отторжение конкретных консультантов и фирм, но и негативное отношение к работе консультантов по управлению в целом. Иначе говоря, усилилась «порча поля». Отсюда цель — дать ориентиры кли­ентам.

В каждой профессиональной среде люди знают, кто чего стоит. Клиенту­ра не всегда может умело определить уровень предлагаемых ей услуг: в силу незнания критериев профессионализма, отсутствия возможности сравнения с другими, а то и под влиянием прямого убеждения, введения в заблуждение. Ведь известно, что в начале XX века цирковые борцы съезжались в Гамбург на закрытые состязания, с тем чтобы разобраться между собой, кто на самом деле сильнее и по каким правилам определять эту силу. Они понимали, что успех у публики не всегда означает настоящее мастерство. Другой пример. Есть очень популярные телевизионные передачи с заоблачным рейтингом, которые никогда не будут даже номинированы на приз Телевизионной ака-

демии. Аудитория судит по одним критериям, специалисты — по другим. Также и у нас в консультировании. Так что есть немалая разница в оценке

квалификации профессиональным сообществом и клиентами. Отсюда цель

ввести в нашу среду профессиональные критерии качества работы консуль­танта, так сказать, по гамбургскому счету.

На рынке управленческого консультирования России — настоящая ме­тель сертификатов и дипломов. Абсолютное большинство из них ничего не значит. В лучшем случае их обладатели прошли через семинары или тре­нинги. А некоторые сертификаты вызывают удивление. Например, ни одна из российских организаций не входит в Европейскую федерацию консуль­тационных организаций (FEACO), но даже если бы и входила — FEACO не занимается сертификацией и никому не дает права сертифицировать кон­сультантов от ее имени. Эту функцию она доверила единственному обще­признанному в мире — Амстердамскому стандарту, разработанному и применяемому Международным советом институтов по управленческому консультированию (ICMCI).

Так вот, рынку надо послать сигналы о той градации своего профессио­нализма, которой пользуются сами консультанты. Дело самих потребителей консультационных услуг — решать, чьими услугами и на каких условиях пользоваться, но наш долг — помочь им сориентироваться в растущей мас­се консультантов для более осмысленного выбора. Значит, через авторитет­ную сертификацию мы можем повышать качество спроса, развивать нашу клиентуру. Отсюда цель — содействовать повышению управленческой куль­туры как нашего бизнеса, так и государственного управления.

Ценообразование на рынке консультационных услуг складывается все еще хаотично и с гигантскими диспропорциями. Так, достаточно, например, какой-то консультационной фирме или консультанту назваться московскими, как их расценки взлетают в несколько раз в сравнении с любыми другими местными. А ведь это совсем не всегда означает превосходство в качестве. Многие консультанты, живущие в регионах, несправедливо страдают от этой, сугубо российской, диспропорции. Единый авторитетный сертификат может выровнять оплату консультационных услуг не столько в зависимости от «столичности», сколько от уровня профессионализма. Отсюда цель — помочь квалифицированным консультантам вне Москвы выйти на достойный уро­вень отношений с клиентурой и московскими коллегами.

Но как обеспечить доверие к сертификатам в условиях едва ли не тоталь­ной инфляции подобных, с позволения сказать, документов? К тому момен­ту, когда мы решились на эти действия, само слово «сертификат» было уже изрядно скомпрометировано. Удалось найти двоякое решение:

— эту работу должны вести наиболее успешные и признанные в нашем сообществе консультанты, чья личная репутация может стать некото­рой гарантией качества самого сертификационного процесса;

398 ЧастьУИ ГИПОТЕНУЗЫ

— необходимо участие западных коллег в этом процессе для того, чтобы обеспечить непредвзятость, профессионализм и этичность всей этой деятельности.

За рубежом тоже обнаружились разные подходы и практики сертифика­ции. Например, Международный институт по организационному развитию, возглавляемый Дональдом Коулом, ввел понятия «профессиональный кон­сультант» и «зарегистрированный консультант». Последнее означает высшую степень признания теми консультантами, которые являются членами данно­го института. А для первой степени вполне достаточно простого участия в проводимых им конференциях. Но эта система сугубо внутриклубная и рас­считана на так называемых организационных консультантов (в основном это психологи, соединяющие тренинг, коучинг с организационными изме­нениями). Гораздо более основательными и распространенными оказались методология и практика сертификации Международного совета институтов управленческого консультирования (ICMCI).

Во-первых, ICMCI не является объединением конкретных консультантов, а скорее носителем, автором, владельцем определенного стандарта, не при­вязанного ни к специфике страны, ни к особенностям конкретного профес­сионального объединения. Во-вторых, стремительное распространение стандартов ICMCI по миру означает только одно: раньше или позже эти стандарты будут действовать и на территории нашей страны. Наконец, тре­тье, наиболее важное: стандарты и процедуры ICMCI сейчас самые строгие, продуманные и полноценные из всех прочих. Тогда осталось только ответить на вопрос: как именно войти в сеть ICMC1?

На летней конференции АКУОР в 2001 году давний друг российских кон­сультантов голландец Фриц ван ден Берг сделал доклад об истории и прак­тике деятельности ICMCI, поскольку сам когда-то прошел через эту сертифи­кацию и на своей визитке указывает: «Сертифицированный консультант по управлению». Доклад его вызвал много споров и сомнений насчет того, го­дятся ли критерии ICMCI для наших местных условий и сколь значительным будет количество российских консультантов, которые смогут соответствовать этим критериям. Так или иначе, решение было принято — обращаемся к руководству ICMCI с просьбой принять нас в состав института.

Итак, перед нами барьер доверия к будущему сертификату, преодолеть который можно двумя вышеназванными средствами. Причем первое из двух упомянутых средств должно быть и первым по очереди. Мы приступили к формированию такого коллектива инициаторов сертификации, который отвечает именно тем критериям, что были названы выше. Я разослал пись­ма всем тем, кого я и мои коллеги считаем самыми авторитетными в нашем консультационном мире, с приглашением войти в состав такой инициатив ной группы. Не все откликнулись, но тех, кто проявил интерес, оказалось 16 человек. Вроде бы вполне достаточно.

Теперь нужна была степень «легитимизации» новоявленного Комитета по сертификации, как мы решили его назвать. Список его участников мы разо­слали по всем доступным нам каналам и всем известным нам консультантам с вопросом: кому из них вы бы доверили сертификацию консультантов? Использовали базу данных АКУОР, Клуба консультантов по бизнесу и поли­тике, форума Moscow OD network — Московской сети консультантов по ор­ганизационному развитию (у них нет официального фиксированного член­ства, но время от времени они проводят очные семинары и виртуальные дискуссии на своем сайте). В целом ответы оказались положительными, кандидатуры были поддержаны.

Но когда дело дошло до конкретной работы, их число резко упало. Это и понятно, ведь потребовалось собираться многократно для обсуждения усло­вий ICMCI, встречных предложений им от нас, собственного видения этой задачи, словом, потребовались временные, интеллектуальные и денежные затраты, которые при всей нашей занятости можно было производить толь­ко за счет личного времени (а его у всех в обрез) или за счет рабочего вре­мени (оно у всех платное). Были, правда, и некоторые кандидатуры желаю­щих участвовать в работе этого Комитета по сертификации, которые мы отклонили сами, ибо к числу консультантов высокого класса с достаточной известностью в нашем сообществе они не относились. В итоге в состав Ко­митета вошли: В. И. Герчиков, М. А. Иванов, А. В. Павлуцкий, А. И. Пригожий, А. А. Штерман, Д. М. Шустерман.

Почти одновременно с нами в ICMCI с той же просьбой обратилась Нацио­нальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК), т.е. возникла ситуация некоторой конкуренции. Руководство ICMCI прислало в Москву своего представителя Петера Соренсена, главу Датского института управ­ленческого консультирования — активного участника ICMCI¹. Ознакомив­шись с обеими организациями, г-н П. Соренсен по западному обыкновению предложил объединиться и составить одну общую заявку в ICMCI. Начались переговоры по совместной деятельности в этом направлении, но выявились существенные различия, и в итоге ICMCI сделал выбор в нашу пользу при условии, что мы будем действовать не только от имени АКУОР, но и в инте­ресах всего профессионального сообщества, без всяких ограничений для любого консультанта или профессионального объединения, обращающего­ся за сертификатом. На том и порешили. С согласия ICMCI мы создали На­циональный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ).

Теперь возник новый вопрос: кто имеет право начать сертификацию консультантов? Разумеется, это могут быть только те, кто уполномочен са­мим ICMCI. На наш запрос ICMCI ответил: сертифицировать консультантов имеют право уже сертифицированные консультанты. Трое из нас, М. Иванов,

^! Теперь Петер Соренсен возглавляет ICMCI.

400 __ ЧастьVII. ГИПОТЕНУЗЫ...

А. Павлуцкий и я, в сентябре 2003 года отправились в Стамбул на очередной конгресс ICMCI и обратились с просьбой провести нас через процедуру сер­тификации. Перед этим мы выполнили поставленные нам условия: послали свои кейсы на английском языке, рекомендации клиентов, описания своих ключевых компетенций и т. п. В рамках конгресса в течение примерно пяти часов мы проходили через соответствующий экзамен. Сначала я, потом М. Иванов, а затем А. Павлуцкий (откровенно говоря, я думал, что все свои экзамены уже сдал, но процедура была захватывающе интересна). Посколь­ку ICMCI индивидуального членства не имеет и сертифицируют только на­циональные институты, то все трое россиян были сертифицированы от имени Датского института управленческого консультирования, что озна­чало наше временное членство в нем, пока НИСКУ не будет дано полное право на осуществление сертификации от имени ICMCI. Следующим вече­ром нам торжественно вручили датские сертификаты.

Нас уполномочили доработать необходимые сертификационные докумен­ты. Мы их сделали и представили на летней конференции 2004 года АКУОР и НИСКУ с приглашением всех заинтересованных. Одновременно мы прове­ли нечто вроде репетиции реальной процедуры сертификации, и первые члены НИСКУ, его учредители (В. И. Герчиков, М.А. Иванов, А. В. Павлуцкий, А. И. Пригожий, А. А. Штерман, Д. М. Шустерман) представили свои кейсы, ответили на соответствующие вопросы. Мы получили разные предложения по улучшению процедуры и в январе и июле 2005 года провели первую офи­циальную сертификацию желающих. В этих конференциях участвовали вице-президент и президент ICMCI, и с тех пор сертификации стали проводиться дважды в год на зимних и летних конференциях НИСКУ. В 2006 году НИСКУ завершил кандидатский стаж ICMCI и получил право на самостоятельную сертификацию по Амстердамскому стандарту¹.

Рынок консультационных услуг по управлению развивается бурно и с немалыми проблемами. В разделах деловой литературы книжных магазинов вы можете встретить одновременно пять-шесть разных книг на эту тему. Правда, большинство из них вторичны, т.е. описывают чужой опыт или пе­ресказывают западных и отечественных авторов. Но такая стадия развития неизбежна. Словом, рынок этот уже хорошо разогрет. Теперь важно его упо­рядочить и наполнить квалифицированными специалистами и качественны­ми консультационными продуктами.

Об этой книге кратко

Во-первых, наряду с природой и предметным миром, организации обра­зуют третью природу человечества. Ее главное достояние — Порядок, ко­торый подчиняет себе все большее пространство, становится всеобщим.

Во-вторых, в среде, охватываемой Большим Порядком, усиливается взаи­мосвязь всего со всем, накапливаются абсолютная и относительная сложно­сти, нарастает неопределенность. И в такой-то среде нарастает вал измене­ний! Большой Порядок не выдерживает... Угроза дезорганизации острее, чем когда бы то ни было.

Чтобы понять и уменьшить эту угрозу, я и предлагаю теорию синергичнои организации, которая видит источник дезорганизации в том, что синкрети-ки не удерживают энтропиков и гасят синергиков. Взаимодействие этих трех оргпотенциалов — вот новый предмет исследований и разработок. Не столь­ко сами элементы организаций (цели, участники, оборудование, структура и т.п.), сколько те эффекты (значения, роли, влияния), которые они вызы­вают. Элементы любой организации любого масштаба важны не сами по себе, а теми потенциалами, которые они задают организации и ее среде.

Аппарат теории синергичнои организации применен в этой книге к раз­ным организованным средам (фирмы и социумы). Обнаружены источники дезорганизации, вызываемой разнообразными энтропиками:

• 
  социальными патологиями (в лидерстве, в бизнес-организациях, в но­
  вовведениях, в законности);
  

• 
  порчей управления, этоса, речи, общественного разума;
  
• 
  несовместимостью идеала и повседневности;
  
• 
  потерей управляемости, катастрофами и кризисами.
  

Пригожин

Технический редактор И. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А Абрамов

Художник обложки Я. Беляева

Подписано в печать 24.04.2007. Формат 70x100 1/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.

Объем 25,5 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 7275.

Альпина Бизнес Букс

123060, Москва, а/я 28

Тел. (495) 105-77-16

www.alpma.ru е mail: info@alpina.ru