Ббк 65. 291. 21 П75 Редакторы О. Пригожина, П. Суворова Пригожин А. И

77

Превосходные отличия Фокус конкуренции
		А	Б	В	Г	Д
	1
	2
	3
	4

Ответьте на вопрос: возможно ли смещение фокуса конкуренции на новые факторы успеха и каким образом?

III. Матрица систематизации конкурентных преимуществ и упущений вашей Ко

			На рынке клиентов	На рынке труда	На рынке поставщиков
			А	Б	В
Конкурентные преимущества	имеются	1
	надо создать	2
Конкурентные упущения	преодолимые	3
	пока непреодо­лимые	4

Заполните эти матрицы. Наверняка по каким-то параметрам вам будет недоставать информации. Подумайте, как ее найти и уточнить. На этом пути вы создадите немало синергиков. Но некоторые из них обнаружите в самых неожиданных местах организации. И самое ценное из таких мест я хочу сейчас показать.

5. НЕДОПОНЯТЫЙ СИНЕРГИК

В организации не было и нет более синергичной точки ее развития, чем служебная функция. Правда, сразу после целей. Знаю по опыту, что для мно­гих это звучит неожиданно. Все привыкли, что составление должностных инструкций, положений о подразделениях — дело малополезное и нудное, а смысл этого занятия обычно видят сугубо в защите. Дескать, если после взыскания или увольнения сотрудник обратится в суд, то там обязательно потребуют представить т. н. кадровые документы, по которым можно судить, действительно ли он не соответствует возложенным на неге обязанностям. Или пуще того — трудинспекция придет с проверкой. А теперь и новая при-

чина для этого занятия — сертификация по ISO. Там предусмотрены долж­ностные инструкции как признак качества управления, его полноценности. Правда, не указано, какими должны быть подобные тексты. Эта защитная функция ничто по сравнению с тем огромным управленческим ресурсом, который на самом деле здесь содержится, но очень мало известен — пока.

Что я подразумеваю под служебной функцией? Это общефирменные цели, переведенные на уровень конкретных подразделений и сотрудников. И в этом вся суть. Или — что то же самое, но с обратной стороны, — вклад конкрет­ного подразделения или сотрудника в достижение тех же самых целей. Из та­кого определения следует многое.

Фирма представляется как общеорганизационный рынок, который есть продолжение внешнего рынка, и так же, как там, каждый работник, руково­дитель отдела, цеха, службы должен произвести какой-то продукт (результат своей деятельности) и суметь «продать» его кому-то из внутренних клиентов. А последний имеет все возможности — «купить» или не «купить» эти про­дукты или же заказать их в другой товарной форме, может быть, и по аут­сорсингу. Определение такого продукта для каждой должности требует от управления немалого искусства, и прежде всего уточнения общефирменных целей.

Предлагаемый продуктный подход существенно отличается от перечня действий, из которых обычно состоят эти кадровые документы. До сих пор принято описывать должностные обязанности в терминах: что именно ра­ботник должен делать, а не то, какой результат он должен произвести. По­смотрите любые сборники служебных инструкций, предлагающие стандарт­ные варианты на всевозможные должности. Уже сама такая стандартизация совершенно неоправданна, поскольку в бизнес-организациях неизбежно складывается разное понимание функций из-за специфики бизнеса, кадро­вого состава, стиля руководства и его приоритетов. Но главное в другом: упомянутые типовые рекомендации не увязывают напрямую результаты работы сотрудника с целями компании.

Посмотрим на примерах. Положение о службе рекламы. В тиражируемых рекомендациях приводится список действий типа (цитирую): «выбор и при­менение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка». А что, может быть наоборот: наименее эффективных методов, без учета особенно­стей рынка? Такое навязчивое включение очевидностей — настоящий бич существующей практики описания функций. Из-за этого такие тексты ста­новятся не только бесполезными — их просто никто всерьез не принимает. А вот еще: «Организация рекламы при помощи средств массовой информа­ции: газет, журналов, телевидения, радио. Подготовка статей, информаци­онных материалов, сценариев для кино и рекламных роликов, фильмов. Осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами)». У вас нет

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 79

впечатления, что автор этой цитаты не надеется на квалификацию работника рекламной службы и разъясняет ему содержание начального курса соответ­ствующего учебного заведения? Ведь на самом деле сотрудник этой службы лучше всех на фирме должен знать, что именно ему делать и какими сред­ствами пользоваться. Но самое важное даже не в этом: ведь все предписанное он может в точности выполнять без особой пользы для организации.

Между тем более или менее думающий предприниматель вам сразу ска­жет, что именно должен обеспечить ему такой специалист: прежде всего — новых клиентов, при этом желательно, чтобы росло число тех, кто представ­ляет наиболее приоритетные для него группы или перешел от его конкурен­тов. Он может поручить также формирование определенного имиджа и даже репутации компании в глазах клиентов, конкурентов, поставщиков, а иног­да и местных властей. Вот это и есть те продукты, которые внутренний клиент, в данном случае глава компании, заказывает сотрудникам своей рекламной службы. А будут они при этом пользоваться такими или другими рекламными средствами и методами — им виднее. Но таких продуктных формулировок в сборниках рекомендаций вы почти не встретите.

Значит, есть два подхода к определению служебных функций: первый — описательный с перечнем действий, второй — продуктный с указанием вклада исполнителя в достижение общефирменных целей. Тогда вся система функций по всей оргструктуре максимально направляется на достижение общефирменных целей и лучше его обеспечивает. Максимально, но не пол­ностью, поскольку невозможно добиться полного совпадения интересов со­трудников и организаций.

Такой подход предусматривает еще два важных дополнения. Во-первых, очевидно, что формулирование этих функций можно доверить только внут­реннему клиенту, т. е. тому, кто заказывает, оценивает и «покупает» упомя­нутые продукты-функции. Лишь носитель более общей цели может ответ­ственно и точно разделить ее на подцели между своими подчиненными. Стало быть, нелепо поручать написание функциональных документов служ­бам персонала, тем более — самим исполнителям. Первые не являются потребителями описываемого продукта труда, а вторые имеют личный и групповой интересы, которые обязательно наложатся на содержание такого текста.

Во-вторых, здесь есть еще один момент, трудно воспринимаемый нашим менеджментом. Речь идет о т. н. «портновском» подходе к определению слу­жебной функции с учетом личного потенциала конкретного исполнителя. Да, такой «индпошив» служебной функции действительно представляет собой своего рода управленческую сделку между руководителем и подчиненным. Тогда одни и те же должности по-разному понимаются и определяются даже в организациях одного масштаба и в одной отрасли.

«Портновский» подход к определению служебных функщий все больше превращается из пожелания в очевидную необходимость. Наивное стремле-

80 Часть I СИНЕРГИЯ

ние многих руководителей уволить средних сотрудников и нанять эдаких героев менеджмента проходит при столкновении с реальностью: их мало, за них держатся начальники, они все дороже стоят. Так что надо уметь работать с теми, кто есть.

У наших руководителей культ всяческой стандартизации, вера в ее всемо­гущество. Спору нет, стандарты необходимы, и не только в качестве продук­ции или в бизнес-процессах. Любая организация вынуждена погашать огром­ное разнообразие личностей, характеров, интересов своих сотрудников, вводя стандарты на их действия, например, через должность. Но у стандартов есть границы, за которыми они вредны.

Умная фирма должна исходить из принципа: любой вменяемый человек ей наверняка чем-то полезен. Надо только понять — чем именно. Ведь каж­дый из нас развит неравномерно, в одном мы сильнее, в другом слабее. Умение работать с людьми в том и состоит, чтобы выделить сильные сторо­ны человека и под них подобрать ему должность. А если такой должности в организации нет? Создать ее! Вплоть до этого.

Стихийно так уже и происходит. В разных компаниях я обнаруживаю непривычные названия должностей и даже целых подразделений, занятых каким-то специфическим делом, специально выделенным из типовой орг­структуры под таланты конкретных людей. Хотя чаще их называют советни­ками или помощниками, а то и аналитиками. Или так: замдиректора по общим вопросам. Оргдиагностика нередко показывает: функциональная структура фирмы расходится с ролевой. Что это значит? По занимаемой должности этот человек — начальник отдела сбыта, а по фактически испол­няемой в организации роли — классный переговорщик, талантливый ком­муникатор с внешними инстанциями, VIP-клиентами. По-моему, роль важнее функции. Не согласны?

Да, у нас повсеместно принято подбирать человека на должность. Навер­ное, иногда это необходимо. Но во многих случаях лучше сначала оценить потенциал кандидата, и даже если он не подходит под данную вакансию, найти ему применение, но не упускать его. Ценных работников мало и по­чему-то (я слышу это от своих клиентов) становится все меньше.

Умная фирма берет сотрудников не столько на должность, сколько в кол­лектив. И карьеру их планирует и по вертикали, и по горизонтали, и даже по диагонали — где конкретные способности сотрудника могут быть лучше использованы. Тогда эта фирма получает от каждого максимальную отдачу, вовлекая в дело его лучшие компетенции. Сотрудник тоже больше удовлет­ворен своей работой, ибо применяет свои естественные склонности и спо­собности, а значит, и больше старается. Такой обоюдный эффект создает в организации мощную синергию.

Вы скажете: ну, определил я функции, следуя портновскому подходу, по­догнал их под индивидуальные возможности сотрудников. А если один, другой уходят или я сам их перемещаю, то на их место принимаю новые

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 81

индивидуальности. Что ж мне теперь, каждый раз заново пересматривать уже было устоявшиеся функции да еще и связи между ними?!

А что вы думаете — это гораздо более сложная (подчас ювелирная) управ­ленческая работа, чем подгонять всех под заведомые стандарты. Ведь в своих товарах, услугах руководители доходят до мельчайших нюансов качества и способов продвижения, все более индивидуализированного подхода к клиен­туре. Конечно же, организационный тыл должен быть отработан не менее тщательно и точно. Качество в менеджменте дает качество на рынке.

Предлагаемый подход к определению служебных функций производит синергик из следующих источников: максимальное соединение целей работ­ника с целями организации, более глубокое вовлечение его личных способ­ностей в исполнение, а значит, и большая заинтересованность в содержании результатов труда. Но тогда и мотивация должна строиться именно под ис­полнение функций, а не вообще.

Растет и усложняется рынок. Укрупняются и тяжелеют компании. Многие теряют гибкость, энергию — бетонируются. Все более значимы потери на рабочих местах, на функциональных точках организации. Чем «толще» биз­нес, тем более тонкая настройка ему нужна.

6. ДИНАМИКА СТРУКТУР

Почти весь наш средний и крупный бизнес страдает таким недугом: структу­ра подавляет функцию. Это когда подразделений, бизнес-единиц, должностей становится все больше, а согласования между ними — все труднее, решения принимаются с опозданиями, что осложняет их исполнение.

Возьмем пример. Перед нами оптовая фирма, которая начинала с неболь­ших продаж более мелким дилерам. Дело шло успешно, наряду с оптом возникла и стала расти розница, а потом и филиальная сеть. По мере нара­щивания объемов, разумеется, появились опасения потери управляемости, и первое, чем реагировали на эти угрозы руководители, — это создание все новых и новых подразделений в центральном офисе. Скажем, увеличились московские продажи — решили создать управление московской торговли. Потом — отдельные управления по опту, по рознице, по филиалам. Думаете, дело ограничилось только сферами деятельности? Отнюдь. Подразделения стали формироваться и под проблемы. «Что-то подозрительно у нас растет дебиторская задолженность», — озадачивает генеральный директор своих заместителей. «Да, — вздыхает его зам по финансам, — придется создать отдел финансового контроля, иначе нам эту вольницу с товарными кредита­ми не обуздать». И все сочувственно кивают.

82 Часть! СИНЕРГИЯ

Что плохого? Да посмотрите, чем занимаются эти новосозданные отделы. Прежде всего, вводят ограничения и запрашивают дополнительную отчет­ность. При этом в основании оргструктуры, т. е. в зарабатывающих подраз­делениях — стон и мольбы: «Работать некогда из-за непомерного количест­ва справок и отчетов! Более того: наши лучшие клиенты, дебиторская задол­женность которых с лихвой восполняется ростом оборота, отворачиваются от новых правил игры, введенных внезапно и во вред обеим сторонам. Ведь из центрального офиса не виден характер наших многолетних связей. А по­нятие "взаимное доверие" для них — пустой звук».

У многих руководителей есть этот структурный инстинкт: возникла про­блема — создадим отдел. Любимое занятие менеджеров всех рангов — ри­совать квадратики и стрелки между ними. Дескать, дело пойдет лучше, если эту службу переподчинить сюда, а между этими двумя создать третью...

Исполнительный директор одной компании говорит: «Мне нужно инфор­мационно-аналитическое бюро. Смотрите: информация из торговых баз требует структуризации и переработки, иначе картина продаж получается невнятная». Я настораживаюсь: не тот ли это структурный инстинкт? А вслух предлагаю: «Давайте попробуем пересмотреть систему показателей, по ко­торым вы запрашиваете данные и проводите оценку торговых баз». И дей­ствительно, постепенно информация стала вполне пригодной для высшего менеджмента, и потребность в задуманном бюро отпала.

Я не к тому, что новые подразделения всегда вредны и надо избегать их появления, хотя некоторая управленческая бдительность здесь явно нужна и упомянутый структурный инстинкт надо обуздывать. Я к тому, что надо внимательно отслеживать то возрастание нагрузки на периферию фирмы, к которому их появление приводит. Следует придерживаться очень верного правила: функция определяет структуру, а не наоборот. Любые измене­ния в организационных структурах целесообразны только в той степени, в какой они способствуют эффективности их функционирования. Поэтому опасно давать волю бюрократическим позывам новосозданных подразделе­ний, упреждать таковые с самого начала.

Есть еще один источник риска при разрастании оргструктур. Называется он «автаркия подразделений». Это стремление замыкаться на собственных подцелях в ущерб целям других подразделений и фирмы в целом. Вам навер­няка знакомы такие симптомы: сокрытие информации от смежников, приня­тие локальных решений без учета общей ситуации, конфликты из-за ресурсов и т. п. Отсюда — тенденция к дезинтеграции фирмы, ослаблению ее внутрен­них связей. Да, конечно, рост любого бизнеса сопряжен с усложнением его внутренней организации, утяжелением структуры, а значит — и с рисками потери управляемости, ростом издержек на содержание административного аппарата. Что можно противопоставить подобной бюрократизации?

Во-первых, надежную обратную связь от периферийных точек компании на центры принятия решений — именно так можно оценить, насколько

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 83

структурные нововведения влияют на эффективность названных точек. Там, в зарабатывающих подразделениях, и вместе с ними надо регулярно и строго замерять искомые результаты. Во-вторых, постоянно задавать себе вопрос: нельзя ли создание нового отдела заменить новыми правилами, процедурами, информационными технологиями? По-моему, не менее чем в половине случаев вы на этот вопрос ответите утвердительно. Ведь струк­тура — это клей, это инерция и тяжесть аппарата, это холестерин в сосудах корпоративных отношений. И уж коль скоро ее экспансия неизбежна, давай­те, как можем, ее обуздывать.

Было время, когда большинство моих клиентов формулировали мне заказ: оптимизация организационной структуры. Я не отказывался, ибо знал: вот проведу оргдиагностику, покажу отчет руководителю — и он сам придет к выводу, что не в оргструктуре дело, а в мотивации, информаци­онных потоках, стиле руководства, неопределенности функций, да и мало ли других бед и болезней в каждой организации. Теперь заказы на орг­структуру поступают намного реже, наш менеджмент научился гораздо точнее распознавать причины сбоев и выбирать средства их преодоления. И это очень обнадеживает.

Тяжесть, инертность оргструктур давно заботила мировой бизнес. Изобрете­ние новых структур было одно время очень модным занятием среди предпри­нимателей, консультантов по управлению, менеджеров. Некоторые изобре­тения оказались удачными, например «плоские» оргструктуры: вместо четы-рех-пяти уровней иерархии остаются два-три. Немалую пользу принесли и матричные структуры, когда наряду с линейными связями развиваются го­ризонтальные и диагональные; проще говоря, возникает полезный эффект двойного подчинения. Сложилась также целая управленческая школа вокруг реструктуризации компаний: стремление максимально переместить хозяй­ственную ответственность и финансовые риски с центра на подразделения. И еще одно изобретение — оболочные структуры: постоянный штат сведен к минимуму, зато в «кадровой обойме» есть достаточное количество специа­листов и работников, которых всегда можно привлечь на конкретные зака­зы. Упомяну и проектные структуры, где сотрудники объединены не столько по специализированным отделам, сколько под конкретную задачу.

В России все эти структуры более или менее приживаются. Но вот одна из таких новинок совершенно недооценена. А там, где к ней обращаются, искажения и непоследовательность лишь дискредитируют ценную идею. Я имею в виду временные оргструктуры.

Представьте: завод провел глубокую реконструкцию — перепланировали цехи, заменили оборудование и номенклатуру, пришли новые люди. В какой-то момент стало ясно, что не обойтись уже без изменения системы внутри-

84 Часть!. СИНЕРГИЯ

заводского транспорта. Кому поручить разработку? В самом этом подразде­лении не оказалось специалистов нужной квалификации. Нашли иное реше­ние. Было объявлено о приличном вознаграждении за проект лучшей системы внутризаводского транспорта. Эту работу задумали провести силами специа­листов своего же завода в свободное время (вечерами, по выходным и праз­дничным дням и т.д.). Одному толковому человеку было предложено возгла­вить эту группу, но при следующих условиях: общая сумма вознаграждения не зависит от того, пригласит он двенадцать или пять человек; не зависит она и от длительности их работы (поэтому они будут заинтересованы выпол­нить заказ меньшим числом и в кратчайшие сроки). Но тут появляется и третье условие: вознаграждение они могут получить отнюдь не за разрабо­танный, а только за принятый к исполнению проект. Этот управленческий опыт оказался настолько удачным, что дирекция завода решила создавать подобные временные группы для решения самых разных технологических, организационных, маркетинговых, кадровых проблем. Конечно, речь идет именно о тех проблемах, у которых нет постоянного «хозяина», которые не могут быть решены силами лишь одного подразделения. А ведь таких — ог­ромное количество в любой компании.

Мы не пионеры в этом деле. Большинство фирм, идущих в авангарде современного рынка, как гирляндами, обвешаны временными целевыми группами (ВЦГ), что позволяет на ходу, без изменения основной оргструк­туры, решать задачи, возникающие на стыках подразделений и специально­стей. Это выгодно и бизнесу, и сотрудникам. Ведь для наиболее способных и активных открывается возможность дополнительного заработка в своей же организации, и его объем вполне может быть сопоставим с регулярной зарплатой. Да и вообще, у толковых людей всегда есть потребность приме­нить свой потенциал в самых разных сферах и для многих целей. Творческий человек испытывает настоящие муки от невозможности реализовать себя. А тут предоставлен шанс не только выполнить нестандартное задание, но и самому выдвигать задачи, которые сверху не видны, но очень значимы для общего дела. Для этого в компании создается специальная система поощре­ний для авторов идей, новшеств и нововведений.

Почему же ВЦГ так мало и плохо используются в российском бизнесе? Беда в том, что не соблюдаются принципы и правила их формирования. Чаще всего нарушается мотивационный механизм ВЦГ. Люди работу сдела­ли хорошо и в срок, а оплата затягивается, усекается под разными предлога­ми, а то и вовсе подменяется ненужными льготами: «Давай лучше я тебе дам отпуск в самый хороший сезон». Другая причина неуспеха этих групп — в принудительном подборе их состава, когда лидеру группы навязывают тех соисполнителей, которым он не доверяет. Или они ему личностно не подхо­дят. Совместное творчество имеет очень тонкую психологическую организа­цию, и сантименты тут подчас имеют критическое значение. Мало кто из руководителей склонен с этим считаться. Но самое повальное извращение

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 85

принципа ВЦГ — в подменах. В одном банке я увидел приказ: таким-то от­делам (идет список) выделить по одному сотруднику в группу по разработке эталонного филиала. Руководителем назначается вице-президент банка, расписание заседаний группы прилагается. Понятно, что отделы постарались отвлечь от своих дел наименее ценных работников, да и те сочли это лишь дополнительной нагрузкой, и сама задача была уж очень далека от их инте­ресов и способностей. Потому и толку чуть. А начальство гордится: «Вот у нас ВЦГ».

Вы свои производственные технологии соблюдаете? Тогда и организаци­онные технологии уважайте. Они тоже сильны своей точностью.

7. СО-ВЕЩАНИЕ

На вопрос «есть ли у вас своя команда?» большинство руководителей отве­чают «да». А зря. Как правило, они при этом имеют в виду хорошо подобран­ный состав своих заместителей, начальников служб. Качественная управ­ленческая команда — это не только люди, но и способы взаимодействия между ними, когда дважды два получается пять. Однако само собой такое складывается редко. Поэтому во всем развитом мире давно ведется разра­ботка специальных методов наращивания этого командного ресурса, ибо многие генералы и капитаны индустрии его опознали, оценили и успешно используют.

Командность — это что?

Что же называть управленческой командой? Только не говорите мне про единомышленников. Единомыслие в делах бывает опасным. Единство це­лей — это свято. Зато именно из сочетания разных мнений и аргументов возникает высокая энергетика. Чем же тогда создается командный дух? Как минимум — постоянством состава участников. Ведь если люди привыкают друг к другу, начинают лучше понимать один другого, среди них формиру­ется своя субкультура. К примеру, если у кого-то манера говорить громко, с напором, то человек, его не знающий, воспримет это как агрессию, а в своем кругу все понимают, что у него просто такая особенность, и не прида­ют ей ненужного значения. Кроме того, при постоянном составе участников команды складываются некоторые нормы отношений, традиции, которые сильно облегчают совместную работу. Так что смотрите, если вам в свою команду нужно ввести новичка, он будет ломать ее работу хотя бы потому, что с вашей субкультурой незнаком. Его нужно специально готовить к вклю­чению в команду.

Второе из минимальных условий хорошей командности — регулярность совещаний. Да, командная работа нуждается в ритмике. Скажем, если сове­щание команды назначается на каждый четверг в 11:00 (пусть через неделю,

86 Часть I. СИНЕРГИЯ

через месяц), то все освобождают свое время к заданному сроку, не назнача­ют других дел и встреч. Еще важнее здесь то, что через одинаковые интерва­лы лучше продумывается недоделанное на предыдущем совещании, и его участники активнее настраиваются на следующее. Третье условие — надо строго выделять только те вопросы, которые нуждаются именно в командной проработке на высшем уровне. Если вы погружаете команду в текучку — она теряет смысл, люди нервничают из-за пустой траты времени. Для проработ­ки в управленческой команде годятся только перспективные проблемы, связанные с развитием организации как целого.

Почему я ничего не говорю о персональном составе команды? Потому что это вопрос особо спорный, и решается он сугубо конкретно. Очень трудно давать здесь общие советы. Берусь утверждать только следующее: управлен­ческие команды разноуровневого типа эффективнее, чем одноуровневые. Я не раз был свидетелем того, как информация от кого-то из руководителей среднего или низового ранга оказывалась неожиданной для высших началь­ников. Но руководители уж очень не любят разбавлять свое окружение «простыми» руководителями и много на этом теряют.

И последнее минимальное условие эффективной командное™ — работа в режиме проблемных совещаний. Руководители живут в режиме совещаний, но среди них бывают информационные (надо сообщить подчиненным о смене приоритетов, появлении очередного конкурента, новых тендерах), инструктивные (дать задание, распределить сроки и ответственных), отчет­ные (пусть каждый расскажет о сделанном, что получилось, что нет). Про­блемные совещания нужны тогда, когда у генерального директора есть серь­езная проблема, но он не знает, как ее решить, и нуждается в помощи бли­жайших сотрудников для поиска вариантов решений. Конечно, выработка решения и принятие его — совсем не одно и то же. Первое может делаться коллективно, второе — только единолично. Принять решение может лишь тот, чьи персональные риски и полномочия больше, чем у всех остальных.

Итак, у нас есть минимальный набор признаков эффективной управлен­ческой команды. Что они дают? Во-первых, возможность найти такие реше­ния, которые никаким другим способом не могут быть получены. Да, интел­лектуальный потенциал фирмы максимально реализуется именно в команд­ной работе. Во-вторых, намного повышается исполняемость решения, ибо каждый из его соавторов — членов управленческой команды — считает его своим, больше ему привержен, активнее работает над его доведением до конца. В-третьих, получается больше согласованности в целях и действиях между подразделениями фирмы. Ведь та самая командная субкультура не только срабатывает на совещаниях, но и облегчает сотрудничество помимо них. В-четвертых, командный эффект проявляется от соединения разных личностей. У каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны. Суметь соединить разные компетенции членов команды так, чтобы они не просто дополняли, но и усиливали одна другую — в этом и состоит высшее искусст-

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 87

во командообразования. Есть и пятое преимущество: благодаря развитию навыков командного взаимодействия фирма пронизывается многими гори­зонтальными и диагональными связями. Эти связи улучшают взаимодействие, да и просто общение между руководителями и сотрудниками разных подраз­делений, разгружают верхний эшелон руководства от частных, локальных задач. Вот почему растет популярность командной работы во всем мире.

Главные ресурсы управленческой команды мобилизуются в проблемных совещаниях. Именно там вырабатываются основные решения. Речь не идет ни об информационных, ни об отчетных, ни об инструктивных совещаниях. Они тоже нужны, но по-настоящему командность проявляется лишь через технологию проблемных совещаний. Досадно и обидно видеть, как много теряют руководители то ли от пренебрежения этой технологией, то ли от незнания ее.

Вот пример: президент компании по вторникам в 11:00 собирает за боль­шим овальным столом человек 12 своих заместителей и начальников служб. Обычно в пятницу вечером каждый получает материалы предстоящего сове­щания. Глава компании имеет обыкновение объявлять очередной вопрос, сопровождая его своим пониманием сути дела и вариантом решения. После этого оглядывает собравшихся с вопросом: «Какие мнения?» Все почтительно соглашаются с ним, добавляя лишь какие-то частности, или обмениваются претензиями друг к другу, или обращаются с просьбами к «самому». После совещания я поделился с президентом наблюдением: никто из присутствую­щих к нему не готовился и ничего ценного в содержание решения не добавил, весь груз мыслительной работы глава компании нес сам, явно недополучая энергии от подчиненных. Он с готовностью согласился, стал жаловаться на их пассивность: «Что же делать?» Мои советы были следующими.

Первый: очередной вторник начать с предложения участникам каждому по очереди высказать свое мнение по поставленной задаче.

Второй: каждый следующий выступающий может присоединиться к мне­нию кого-то из предыдущих, но обязательно добавив что-то свое и достаточ­но значимое.

Третий: на высказывание отводится не больше двух минут.

Четвертый: при необходимости развернутого выступления его автор дол­жен назвать необходимое количество минут и уложиться в них.

Пятый: поскольку последним добавлять что-то новое намного труднее, чем первым, очередной крут высказываний начинать с противоположного конца стола. А потом — с середины, с тем чтобы все участники когда-то по­лучили возможность выступать в числе первых.

Шестой: ведущий сообщает свое мнение только в завершение обсуж­дения.

88 Часть I СИНЕРГИЯ

Мой клиент сразу оценил такую «механику» совещания. Ведь когда всем приходится участвовать, имея равные возможности и обязанности, отсидеть­ся невозможно. Кроме того, возникает эффект состязательности: каждый будет стремиться выступить не хуже других и, значит, внесет максимальный вклад в выработку решения. Словом, к следующему вторнику глава компании был настроен решительно. И что же? Конфуз случился грандиозный. Первый же, к кому он обратился с предложением высказаться по существу, вздрогнул и начал лихорадочно листать полученные в пятницу материалы: «Пусть кол­леги говорят, я пока загляну в свои пометки» — «Ладно», — помрачнев, от­ветил тот и обратился к следующему. Все повторилось и со вторым, и с тре­тьим... «Как же мы работаем?! — почти прошептал президент (у него была особенность: в гневе говорить тише обычного, "понижать" на подчиненных голос). — Никто не готовится! Я один тяну весь воз. Совещание переношу на четверг в это же время. Но проведем его по следующим правилам...» И огла­сил те самые шесть пунктов.

Впрочем, к ним эффективность совещательной технологии отнюдь не сводится. До чего же трудно дается нашим руководителям освоение даже простейшей визуализации. Скажите, уважаемые начальники, в ваших каби­нетах есть флип-чарты? Да, такие перекидные блокноты формата А1 на треногах. Ой, вряд ли они найдутся у большинства. Кое-кто из вас пользует­ся белой доской. Но ведь с нее приходится стирать что-то ценное, чтобы нанести новые слова, рисунки, схемы. А флип-чарт куда практичнее: пере­кинул исписанный лист, а еще лучше — прикрепил страницы одну за другой скотчем на стену. Получается хороший обзор проделанного, не надо все дер­жать в памяти.

Визуализация сильна тем, что она фокусирует внимание всех участников совещания на общем тексте. Обеспечиваются большая наглядность изложе­ния мысли, лучшее понимание смысла обсуждения. Ибо к слуху добавляет­ся зрение. Но с непривычки возникает странное препятствие между высту­пающими и подобным планшетом: почему-то поначалу очень трудно осво­ить манеру рисовать, писать на нем, да и вообще сложно оторваться от своего стула, подойти с маркером к листу, добавить свою стрелку, кружок, опорное слово. Конечно, препятствие это преодолимо, дело в навыке. Пусть ведущий совещание начнет что-то изображать сам, а потом предложит дру­гим добавлять, изменять. Старайтесь использовать разные цвета: черным и синим маркерами наносите основные мысли, зеленым — добавления, ис­правления, а красный поберегите для обозначений (нумерация, стрелки, подчеркивания). Поверьте, все это только кажется мелочью. Освойте метод визуализации на проблемных совещаниях, и вы увидите, как улучшает он взаимодействие и помогает коллективному мышлению, сбережению ценных идей. Сколько раз я наблюдал, как руководители оставляют на стенах свое­го кабинета некоторые листы с флип-чарта на долгое время, разглядывая какие-то схемы вновь и вновь.

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 89

А что вы скажете насчет такого способа активизации членов управленче­ской команды на проблемных совещаниях — председательствовать на них поочередно? Тогда каждый в какой-то свой вторник, и даже еще готовясь к нему, войдет в роль главы компании, почувствует ответственность за поло­жение дел в ней и получит шанс реально повлиять на выработку важнейших решений. Конечно, принятие решений всегда остается за теми, чьи личные риски при этом самые высокие (владельцы, генеральные директора). Но ведь принять можно только уже выработанное решение. Или вам достаточно своего личного вещания?

8. СИНЕРГИЧНОЕ НАСТРОЕНИЕ

Все знают (читали, слышали), что военные сражения часто выигрывают армии с меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры суме­ли поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к победе: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым тренировкам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

Давно известно, какой источник результативности таится в настроении солдат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его под­нять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проигра­ли? Как-то вот настроения не было. Ну, не было — и все тут. Оттого и не клеилось. И все с пониманием вздыхают.

Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Организация имеет свою личность, душу. И в этом смысле она подверже­на смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроением: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния. Коллективное настроение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по подразделе­ниям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэто­му речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияющих на деятельность организации.

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать его труднее, чем индивиду­альное.

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно по­стоянными или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями групповых эмоций.

Энергетика фирмы — как выработать ее, сохранить, усилить?

А вот группа психотренеров провела за городом семинар по командо-образованию. Отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдох­нули хорошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом на­строении. Потом опять наступили серые будни.

Настроения задают эмоциональный тонус организации, который суще­ственно сказывается на работе. Если он высок, то побуждает работников исполнять функции на высшем уровне возможного и даже за рамками сво­их прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных условиях здесь возникает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озаботиться этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консультирования.

Но это если эмоциональный тонус организации высок — ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсов достаточно, и идеологе-мы привлекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитивны, а жизни — нет... Ну нет, и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкульту-ру, ослабить управление.

Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фирма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой дли­тельного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было потрясение этих людей, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, пре­восходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадост­ной компании ушли сразу два ведущих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, решений замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра, и заполнить ее быстро, ка­залось, не было сил. Но именно — казалось.

А финансовый кризис в стране? Что и говорить — паника сотрясает мно­гие деловые организации.

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва­ется из двух составляющих:

1. 
   делового оптимизма, т.е. уверенности коллектива в успехе планиру­
   емых действий, доверия к руководству и коллегам. Оптимизм в орга­
   низации достигается через предложение образа ее желаемого будуще­
   го (VISION), вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями
   в бизнесе, прямо или косвенно улучшающими положение персонала;
   личными качествами лидеров;
   
2. 
   радостных событий, т. е. эмоционального возбуждения, возникаю­
   щего на коллективных мероприятиях (юбилеи фирмы, загородные
   пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профессии и т.п.),
   а также при публичной оценке достижений работников, подразделений
   ит.д.
   

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 91_

нительной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно кол­лективное настроение зависит от качества управления: это и слаженность работы, и четкость функций, и позитивная мотивация, ну, и вы сами знаете, что еще.

Бывают устойчивые, длительные состояния у организации с высоким эмоциональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордят­ся, куда постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оптимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить даже о сангвиническом темпераменте таких организаций (как и о меланхолическом — других).

Чаще встречаются ситуативные настроения подъема, возникающие сугубо событийно. Их эффект не переходит в деловой оптимизм и вскоре гаснет.

Как оценивать организационное настроение? Я встречал и сочинял разные вопросники. Не стану рекомендовать их по причине слабости, громоздкости применения, слишком уж многозначной интерпретации. А подходящие мне не удавались и не попадались. Но оценка во многом облегчается довольно высокой наблюдаемостью этого феномена: «радостные» организации редки и ярки, там все наглядно. В противоположных случаях тоже.

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и созда­вать радостные события?

Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает непло­хо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства, когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта, и ди­леры один за другим стали на него переключаться. Эта «измена» клиентов руководителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили ры­ночные достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими потерями. В ходе оргдиагностики я обнаружил тревогу сотрудни­ков: думают ли «наверху» о будущем, далеко ли заглядывают вперед, не повторится ли просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он же и основной совладелец компании) выявило, что он име­ет довольно амбициозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с учетом уроков прошлого.

Мы доработали ее до необходимой степени детализации, и я убедил свое­го клиента выступить с новой стратегией перед собранием основного соста­ва работников.

За две недели было объявлено о грядущем собрании на тему стратеги . Возникло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На собрание все явились, изрядно разогретые любопытством.

Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован, генераль­ный директор начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, н -рисовал будущее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно и

92 Часть! СИНЕРГИЯ

даже несколько сентиментально. Словом — впечатляюще. Потом вопро­сы — ответы. Пора заканчивать'? Но представьте: тут в зал входят три сотруд­ницы с подносами, на которых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты, все смешались в возбужденную толпу, шумят... Долго не расходятся.

Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, стала волну­ющим и памятным событием в жизни каждого. А дело было в пятницу вече­ром. За выходные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами рассказы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно продлилось в личной среде.

Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чувства одухотворяют рассудок, развивая его в разум.

А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжа­ют за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подраз­делениям и задачам. Это сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того, есть возможность и необходимость включиться, проявиться, повлиять.

На выезде трудились напряженно и с желанием. Завершилась работа шашлыком на природе.

Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными пе­реживаниями. Как-то неловко тут выражаться в терминах «управленческого ресурса», «эффективности». Но польза для фирмы бесспорна. И ничего ма-нипулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интел­лекту и эмоциям сотрудников. И если на службе находится место удоволь­ствиям, то и жизнь здоровее.

Посмотрим на описанное более консультационно. Какова последователь­ность действий?

Первое — намечено содержание события, точнее говоря, решено это со­держание превратить в событие, обогатить его соответствующим настрое­нием.

Второе — создано ожидание важного события.

Третье — состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось эмоциональным подъемом.

Четвертое — новое ожидание, но не появления события, а участия в нем, создания его.

Пятое — событие состоялось и снова было усилено эмоциональным собы­тием.

Положительные эмоции, как витамины, укрепляют здоровье организации, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособ­ность.

Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привыкшие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что ко­личественно не выражается.

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 93

Какие же виды организационного настроения существуют?

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от «холода» к «теплу», но по преобладанию в организации, без учета раз­личий и колебаний их в отдельных не влиятельных группах персонала:

а) паника: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод­
ства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремят­
ся как можно скорее покинуть организацию;

б) уныние: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства,
бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) тревожность: при неопределенности, слухах о непонятных реорга­
низациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении
требований к работникам;

г) равнодушие: когда каждого сотрудника интересует только его соб­
ственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и
делам коллег; большинство работников не держатся за свои места и
готовы покинуть их при подходящей возможности;

д) надежда: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на
улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих
сотрудников; появляется от принятых к реализации позитивных
инициатив руководителей или подразделений, влиятельных работ­
ников;

е) уверенность: спокойная деловитость", чувство достаточного благопо­
лучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему
месту в ней;

ж) подъем: энергичная активность персонала в работе, позитив в отно­
шениях, много предложений по инновациям;

з) энтузиазм: возбуждение эмоций по поводу радостного события или
многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного
даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Нетрудно заметить, что среди этих восьми видов организационных на­строений устойчивыми являются только г) и е), остальные же — кратковре-менны, хотя б), в) и ж) могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сменяемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния е) — «уверенность».

Но если организационное настроение близко к б), то изменить его можно через достижение д), и, даже минуя на какое-то время е), выйти на ж), а то и на з). А уже потом войти в желаемое настроение «уверенность».

Найдите свою организацию на этой «шкале настроений*. Пусть то же самое сделают другие руководители подразделений, сотрудники. Сопоставь-

94 Часть!. СИНЕРГИЯ

те их оценки. И если на «шкале оргнастроений» вы отметили первые четыре пункта, вам надо поработать над источниками делового оптимизма и радост­ных событий.

В случае же появления второй четверки стоит задуматься: как «заземлить» на ту же «уверенность» любое из других настроений организации.

Чувства обычно бывают сильнее разума. Именно в их тонких пластах залегают некоторые синергики организации.

Кажется, эта часть книги прозвучала как гимн синергии. Что ж, может быть, это неплохо и полезно в начале путешествия по мрачным дебрям дез­организации.

_{ПАТОЛОГИИ}

• 
  Патологии лидерства
  
• 
  Патологии организаций
  
• 
  Патологии инноваций
  
• 
  Патология законности
  

(легизм)

Есть энтропики глубокие. Укоренившиеся до привычности. Не­которые энтропики такого типа вошли в синкретику объектов и процессов, составляют их часть Нужны мощные синергики, способные преодолеть больную синкретику.

Болезни социумов и организаций лишь немного напоминают таковые у людей и животных Главное отличие' люди не склонны замечать социальные патологии, принимают их за норму, выда­ют за специфику общества, организации, себя лично. А то и гор­дятся ими.