Ббк 65. 291. 21 П75 Редакторы О. Пригожина, П. Суворова Пригожин А. И

1. ИННОВАЦИОННОЕ МОТОВСТВО

Инновациям мы обязаны появлением исторически мощных синергиков. Не только технические новации радикально совершенствовали нашу жизнь (колесо, паровой двигатель, двигатель внутреннего сгорания, радио, телеви­дение, телефон, Интернет), но и величайшие социальные изобретения. Кто-то ведь изобрел выборы через голосование, и это очень пригодилось всему человечеству в том или ином варианте. А школа, университет, детский сад? Интересно, кто придумал оркестр, ноты, азбуку, Организацию Объединен­ных Наций? Конечно, были и отвратительные новшества... Дело в другом:

• 
  количество новшеств и нововведений растет стремительно;
  

• 
  временные интервалы между радикальными нововведениями стано­
  вятся короче, частота нововведений нарастает; ^
  

• 
  адаптивность людей к ним не беспредельна.
  

130 Часть II. ПАТОЛОГИИ

Но что делать, человечество не сбавило обороты в инновационной гонке. Причин несколько:

• 
  всемирно-исторический закон возрастания потребностей (людям всег­
  да чего-то не хватает);
  
• 
  художественно-эстетический закон остраннения, открытый Виктором
  Шкловским (всякая художественная форма исчерпывает себя, а следу­
  ющая за ней возникает на оппозиции предыдущей, т. е. должна быть
  странной в своем появлении — импрессионизм выглядел дико в срав­
  нении с классицизмом);
  
• 
  предпринимательство, производство вынуждены постоянно провоци­
  ровать у клиентуры новые потребности, чтобы обеспечить себе сбыт,
  а лучшее средство для этого — новшество;
  
• 
  стремление людей к новизне, к обновлению по двум психологическим
  причинам: первая — страсть к познанию и сочинению нового, и не­
  обходимость новых раздражителей психики от утомления привыч­
  ным — вторая.
  

В любом социуме, даже самом малом, действует социально-психологиче­ский механизм взаимного сравнения. Это мощнейший мотиватор нашего поведения. Его силу каждый из нас испытывал на себе еще в детстве, когда обнаруживал, что у другого есть что-то, чего нет у него, или наоборот. Сила этого механизма, по-моему, вполне сопоставима с тем, что 3. Фрейд считал основой человеческой деятельности, — со стремлением к удовольствию. Иными словами, обретение чувства превосходства в результате взаимного сравнения есть особый вид удовольствия, ради которого люди готовы тру­диться, бороться, тратить здоровье.

Как работает этот изнашивающий человека механизм? Вот его суть.

У любого из нас есть три базовые социальные потребности.

Первая — это потребность в общении. Известно, что человек — животное социальное, и нормально может существовать только во взаимодействии с себе подобными. Еще в древности было замечено, что отказ в общении че-

Глава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 131

ловек переносит очень тяжело. Поэтому одиночное заключение появилось как устрашающее социальное изобретение. Ведь при этом заключенного не лишали ни еды, ни питья, а только обрезали его отношения с другими, и уже поэтому ему становилось не по себе. Разумеется, эта потребность, как и все прочие, развита у всех по-разному, но в той или иной мере она есть у всех здоровых людей.

Вторая базовая социальная потребность — принадлежность к какому-то социальному целому. Это могут быть семья, группа друзей, организация, нация, государство. Без чувства такой принадлежности человек испытывает тревогу, незащищенность, повышенную тягу к какому-то сообществу. Как и в первом случае, здесь заметны явные биологические корни со стадных вре­мен человеческой цивилизации.

Третья базовая социальная потребность личности — в признании. Любой человек хочет получить от окружающих какую-то долю уважения к себе. По крайней мере, он тяжело испытывает унижение, пренебрежение собой. Это уже скорее не биологическое, а чисто гуманитарное приобретение homo sapiens — чувство собственного достоинства и потребность в постоянном подтверждении и признании этого достоинства в своей среде обитания. Есть исследования, которые показывают, что чувство собственного достоинства у людей возрастает по мере развития человечества. Это значит, что люди все больше страдают от унижения и все больше ценят уважение к собственной индивидуальности. Следует ли отсюда то, что у людей обостряется чувство зависти? Мне неизвестно. В этих тонких сферах не все логично.

А как мы можем удовлетворить все эти три потребности? Только через других людей, в среде, в группе, в обществе. Самое высшее проявление при­знания — превосходство, осознание себя в чем-то сильнее, лучше других. Кому-то доступны такие средства самоутверждения, как талант, личные до­стижения, но у большинства, конечно, выбор невелик, оно вынуждено само­утверждаться через престижное потребление. Раньше — одежда, теперь больше автомобиль нагружается функцией престижа, а функция передвиже­ния вполне может быть и вторичной по значимости при его покупке.

Только попробуйте представить, сколько отраслей производства, пред­приятий, работников потеряли бы причину или источник своего существо­вания, если бы у людей пропал или даже ослаб механизм взаимного сравне­ния, а значит, пошло бы на убыль или пропало престижное потребление. Странный получается вывод: изобретение и тиражирование все более ори­гинальных товаров одновременно есть патологическая инноватика, эксплуа­тирующая и разжигающая упомянутые неприятные свойства человеческой натуры, но в то же время это занятость, прибыль, налоги — в общем, эконо­мическое процветание.

Итак, мы видим: выявление инновационной патологии — процедура ценностно-рациональная, ибо включает не только оценки эффективности, но и убеждения, позиции, ценностные ориентации.

132 Часть II, ПАТОЛОГИИ

В этом смысле можно выделить и другие сравнительно очевидные, прос­то устанавливаемые разновидности инновационной патологии. Например, сверхкомфортное потребление. Когда в гостинице вам ежедневно меняют кусок мыла, три полотенца, халат, тапочки и постельное белье без явной необходимости, а только для демонстрации особого комфорта, то это тоже трата труда, ресурсов и ваших денег, не имеющая никакого разумного оправ­дания, кроме одного — за это почему-то готовы платить.

И еще один вид патологии нововведений — инновационная незавершен­ка (назовем ее так для простоты употребления). Вопрос серьезный: почему довольно большое количество новшеств умирает, так и не перейдя в ново­введение? Нереализуемость нововведений — настоящий бич инноватики, ее самое уязвимое место в глазах руководителей, предпринимателей, экспертно-консультационного сообщества. Например, некоторые знаменитые, высоко­эффективные и весьма дорогостоящие информационные технологии внед­ряются лишь на 25 процентов, а на 75 — отторгаются, что приводит к на­прасным затратам и разочарованиям.

Причины? Появление признаков устаревания какого-либо новшества уже на стадии его изготовления, а то и разработки. Или незавершенность ново­введения, прекращение на какой-либо промежуточной стадии его жизнен­ного цикла. Еще пример — так называемое возвратное нововведение, когда после некоторого использования обнаруживается его несостоятельность и приходится возвращаться к предшественнику.

Разумеется, каждый раз подобные диагнозы новшествам могут быть спор­ными, предопределенными личными взглядами, групповыми, партийными позициями.

Несколько более объективируема другая разновидность инновационной патологии — так называемая вариофикация. Она — следствие культа но­визны. Кратко суть вариофикации можно выразить так: не столько лучше, сколько иначе. Если, например, в продаже находится около 140 моделей холодильников, а в торговлю поступают все новые, причем часть новинок хуже своих прямых предшественников, то можно сказать, что вариофика­ция даже нарастает. Почему это происходит? Во-первых, потому, что пред­приятия берутся производить непрофильную, но выгодную для них продук­цию массового потребления, и нередко разные заводы производят одно и то же, но каждый в своем варианте, чтобы оригинальностью привлечь по­купателя. Во-вторых, величина вознаграждения конструкторов за создание новой техники прямо зависит от обновления ими выпускаемой продукции. В-третьих, сказываются авторские амбиции. Изобретения превращаются в самоцель.

Еще одна разновидность инновационной патологии — засилье изобрета­тельской мелочи. Если патентная экспертиза за высшую ценность прини­мает новизну, то становится неизбежной выдача авторских свидетельств на совсем незначительные, хотя в чем-то и новые решения. Сложилась целая

Глава б ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 133

сфера «малого изобретательства». Она по-своему полезна, и ей надо придать свой правовой статус, отделив от высшего изобретательского творчества.

Можно назвать два основных средства противостояния гонке за изобре­тательской мелочью — рационализацию и ремонт. Современным вариантом рационализации стал функционально-стоимостной анализ. Своевременный, а особенно упреждающий ремонт существенно снижает спрос на мелкие улучшения.

2. БОРЬБА С НОВОВВЕДЕНИЯМИ

Инноватика — источник больших рисков и потрясений. Я попробовал выде­лить самые важные из них. Группу неизбежных проблем нововведений со­ставляют следующие противоречия, которые я предлагаю рассматривать как универсальные законы инноватики.

ческие, культурные, технологические и другие условия слишком разнообраз­ны. Поэтому процесс нововведения где-то проходит удачно, а где-то заходит в тупик, хотя внедряется один и тот же предмет (прибор, технология, моти-вационная система и т.д.).

Что значит — неизбежные проблемы? Во-первых, они возникают, как правило, в любых нововведениях. Во-вторых, они до конца не решаются и не могут быть отменены, преодолены.

Наряду с названными неизбежными, сущностными¹ проблемами ново­введений в организациях существуют решаемые проблемы нововведений.

Главная из них — дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется в:

• 
  разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения;
  
• 
  расхождении между целями-ориентациями участников нововведе­
  ний;
  
• 
  расхождениях между целями и интересами участников и целями но­
  вовведений;
  
• 
  неразвитости организационных связей между стадиями и участниками
  нововведений;
  
• 
  неразвитости клиентной ориентации поставщиков новшеств, негиб­
  ком реагировании на спрос.
  

Глава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 135

Дезинтеграция инновационных процессов проявляется также на межор­ганизационном уровне: расхождение между той ролью, которая отводится каждой организации, группе участников нововведения — с одной стороны, и той позицией, которую в соответствии со своими интересами и целями зани­мает в рамках заданной ей роли данная организация, группа, — с другой.

Какое значение имеет знание этих законов инноватики? Прежде всего, руководители, консультанты, инноваторы вообще должны понять и принять, что противодействие организаций нововведениям — процесс объективный и естественный. Неразумно каждый раз искать конкретных виновников тор­можения нововведений — они, конечно, есть, но за их поведением стоят объективные закономерности. Перед тем как взяться за какое-то серьезное изменение в организации, надо представить, в каких именно формах будет происходить сопротивление ему, и снабдить это нововведение соответству­ющей программой его преодоления. А вопросы, на которые придется здесь инноваторам отвечать, — известны: чьи интересы совпадают с нововведе­нием; чьи противостоят; как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления; каким образом пре­одолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?

3. ИМИТАЦИОННЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного со­знания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?

Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточ­няющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся ра­ботники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого акта. В них очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого акта. Такие инструкции ограничивают масштабы нововведения, искажают его смысл, если их авторами являются носители антиинновационного по­ведения.

Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замо­раживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило,^целостно,

136 Часть II. ПАТОЛОГИИ

и при вырывании одного элемента из целостного «контекста» оно перестает быть самим собой.

Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организацион­ные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдель­ном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т.д. Но иног­да такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает, к примеру, новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения да и желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в инфор­мации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что лишь какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подраз­деление считаются осуществившими нововведение.

Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменя­ется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фир­ма переходит на новую информационную технологию, работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается «парал­лельно» с новым.

А теперь попробуем систематизировать основные причины антииннова­ционного поведения.

Какие есть варианты психологических причин? Во-первых, неразвитая достижительная мотивация. Она во многом задана культурой. Суть ее в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избе­гание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

Во-вторых, психологическая причина — «эффект ИНЗ», что означает «изобретено не здесь». Это важно учитывать, потому что новшество, которое

Глава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 1 37

выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесен­ное откуда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарожде­нии, имеет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность — возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто разрабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но «на стороне». Отсюда возникают конфликты между самими профессиона­лами. Бывало, и нередко, когда человек, работающий не в данной отрасли, вдруг делает какое-то изобретение, которое потом профессионалы этой от­расли отвергают.

Еще одна причина — «проще купить за границей». Это бывает и обос­нованным недоверием к отечественным технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопостав­лении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление ста­новится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.

Необеспеченность перехода к новому, отсутствие социальных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще развитых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.

Еще одна экономическая причина — отсутствие связи доходов с ка­

138_ Часть II. ПАТОЛОГИИ

Рынок, конечно, делает свое. Способность к нововведениям становится для одних фактором выживания, для других — фактором процветания, а не­способность к ним — фактором банкротства.

Бесспорно, во многие нововведения необходимы инвестиции. Как уже отмечалось, они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сек­тора рынка, товарной ниши. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикры­вается неумение их найти или использовать. К тому же организационные нововведения (в управлении, стимулировании) в больших средствах не нуж­даются. Их успех — верный показатель инновационного потенциала орга­низации.

4. ТРУДНОСТИ ПЕРЕХОДА

Большинству наших бизнес-организаций не хватает инновационности. Ин­терес к новшествам заметен у многих руководителей, дело нередко доходит до создания перспективных проектов. А вот реализация их — полоса неудач и разочарований. На низкую внедряемость непрерывно жалуются информа­ционные технологи, специалисты по управлению качеством и даже авторы новейших мотивационных систем — ведь и недорого, и эффект налицо, да где-то посередине все в песок уходит. У компаний всего мира одна и та же болевая точка: есть хорошее новшество, и понятен желаемый результат, но не получается переход от одного к другому. Переход! Вот центральная про­блема мировой инноватики. Вот где источник надежд и потерь!

Почему организации сопротивляются нововведениям? А что же им оста­ется, если эффективность их прямо зависит от стабильности, когда все от­работано, все привычно, нет сбоев? Но инновации нарушают стабильность. На время освоения нового сбои неизбежны. Или другая беда: начнешь важ­ное изменение, а оно потянет за собой следующие, а те поставят под вопрос еще что-то, т. е. объем вторичных и третичных последствий может оказаться неожиданно большим, гораздо объемнее, чем предполагали. Сначала хуже! Таков закон инноватики. В детстве я видел, как локомотив сдвигает состав: в первые секунды он подает назад, ослабляя стыки между вагонами, и толь­ко потом начинает сдвигать их вперед один за другим.

Это не академическая теория. Не зная этих законов инноватики, руково­дители начинают искать конкретных виновников неудач с нововведениями, наказывая, увольняя «консерваторов». На их место приходят другие — и все те же симптомы инерционности через какое-то время воспроизводятся. По­тому что работают системные законы, оберегающие организацию от разру­шений. Фирма как бы предупреждает своего лидера: достаточно ли хорошо продумано новшество? И побуждает его к грамотному планированию назрев­ших изменений. А какое управление изменениями можно считать грамот­ным? Прежде всего то, которое соизмеряет особенности новшества с потреб­ностями организации и самого бизнеса.

Гп_ава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 139

На фирме решили внедрить новую систему контроля качества продавае­мых приборов. Закупили новую аппаратуру, намного более точную, чем прежняя, развезли по торговым точкам, обучили продавцов. Вроде бы все, теперь жалобы клиентов на неисправность купленных приборов должны исчезнуть. Ан нет, — идут по-прежнему. Бросился глава компании к своим продавцам и диву дался: предпродажный контроль они проводят на прежней аппаратуре. «Я же специально и немало потратился на суперсовременную систему контроля! Она точнее! Вам же самим легче на ней работать!» — от­чаянно восклицал он. И только один из продавцов смущенно признался: «Наверное, так, но ее еще осваивать надо, а покупатель — он ведь не ждет». Тут мы имеем дело с т. н. замещающим нововведением. Его главный антаго­нист — предшествующее ему средство, метод и т. п. Если «предшественника» не удалить, новшество пойдет труднее.

Хороший совет — присмотритесь к своему персоналу вот с такой точки зрения: кого из них можно назвать инноваторами, т. е. теми, кто больше других склонен к нововведениям. Только не перепутайте три очень разные категории инноваторов. Первая — это разработчики и проектировщики новшеств, они любят создавать или находить оригинальные идеи, приборы, методики. Вторая категория — реализаторы, внедренцы. Эти, может быть, не так эрудированны и активны, зато надежны в осуществлении инноваци­онных проектов. Избегайте первым доверять работу вторых, примерно по­ловина из них обеспечит вам провал на стадии внедрения. Есть третья кате­гория инноваторов — организаторы инновационных процессов. Это те, кто умеет создавать условия и мотивацию для всех остальных инноваторов. Строго говоря, это и есть задача всех руководителей.

Вот совет для самых передовых инноваторов третьей категории: прово­дите инновационные эксперименты. Воспользуйтесь для этого приемом, который в инноватике называют «метод узкой базы». Не проводите ново­введение сразу во всей организации в целом — подберите для начала отдел, филиал, где условия для него (персональные, экономические, рыночные) вы считаете наилучшими. Осуществите там инновационную пробу, т. е. приме­ните там ваше новшество и в зависимости от его освоения отвечайте на следующие вопросы: в чем оно соответствует, а в чем не соответствует ожи­даемым результатам; какие изменения в данном подразделении надо пред­принять, чтобы это новшество давало максимальный результат; какие изме­нения в самом новшестве нужно осуществить в соответствии с теми же це­лями; как поведет оно себя в случае его распространения на остальные подразделения? Сразу предупреждаю об обманчивом эффекте начала многих инноваций: на первой стадии их эффективность всегда выше, чем на стадии рутинизации, когда новшество теряет свою необычность, привлекатель­ность — становится привычным.

И последнее об этом. Успех новшества и успех нововведения -^совсем не одно и то же. Задача инновационного эксперимента — убедительно по-

140 Часть II. ПАТОЛОГИИ

казать, соответствует данное новшество ожидаемым результатам или нет. И если ответ «нет, не соответствует», то эксперимент вполне успешен, а нов­шество — провально. Но лучше, конечно, чтобы и то и другое оказалось успешным.

5. ПРИЗНАКИ СТАГНАЦИИ

Увы, это когда-то случается с каждой организацией. В чем суть такой пато­логии? В неспособности осуществлять назревшие изменения. Есть отличные идеи, проекты. Но где-то на полпути они растворяются, гаснут, оставляя только горечь воспоминаний о напрасных надеждах.

Стагнация — это пассивный риск. Что это значит? Как уже говорилось, есть риск активный, с которым связано любое решение и серьезное измене­ние. А риск пассивный возникает от избегания назревших перемен, откла­дывания решений. Иногда мера пассивного риска оказывается критической. Именно так разрушаются самые, казалось бы, мощные оргсистемы.

Не замечаете ли вы у себя на фирме признаков пассивного риска? Нет ли оснований у ваших сотрудников сказать: «У нас стагнация (застой, ру­тина, болото)»? У меня скопилась большая коллекция симптомов этой бо­лезни в самых разных организациях. Поделюсь. Будьте внимательны, если ваши сотрудники отчитываются не столько результатами работы, сколько мероприятиями по их достижению — это как раз тот самый случай. Или так: вы предлагаете хорошее дело, а подчиненные заверяют: «Это у нас уже есть (было)» — и старательно навязывают вам сходство новой идеи с текущей практикой, весьма отдаленно напоминающей ваш проект. Еще вариант: «У нас это не получится» — и ссылаются на местную специфику — дескать, сделать так надо бы, и у других, наверное, получится, но только не у нас, и перечисляют массу препятствий и последствий. А вот коварный прием убежденных стагнантов: «Мысль хорошая, но наших главных проблем она не решает». Бывает и так: все соглашаются, но с одной оговоркой: «Проект требует доработки»; потом просят новых уточнений, дополнений, оценок до бесконечности.

Выше я уже говорил о «кусочном» внедрении, когда из комплекса мер вырывается та, которая поудобнее, а остальные задвигаются в тень. Ясно, что такой кусочек сам по себе беспомощен и новшество скомпрометировано. По-моему, самый ловкий прием наших стагнантов — ссылка на лучшие ва­рианты. «Есть и другие предложения», — говорят они, и все дело вязнет в сравнениях и оценках преимуществ каждого варианта, которые, конечно же, перекрываются его недостатками. Но чаще всего в своей практике я споты­кался о довод: «Это преждевременно». Все тот же контекст: дело стоящее, надо только, чтобы созрели такие и такие условия, а то — мало ли... Перед этим доводом все предложения выглядят легкомысленно и незрело, а сам

Глава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 141

стагнант — мудрым родителем. Я как-то был свидетелем такого эпизода на деловом совещании: обсуждают план выхода на новую клиентскую группу: бюджет затрат, конкретные действия, ответственных, сроки; наконец все угомонились, устали и, весьма довольные своей работой, собираются расхо­диться, и тут один молчун вдруг произносит: «А какие гарантии?» Все озада­чены, начинают убеждать друг друга и видят: а ведь и правда, полной гаран­тии нет. Среди стагнантов есть немало «бухгалтеров» на все случаи жизни, у них цена на все выше дохода. «Это нам очень дорого обойдется, — скажут они, — стоит ли начинать?» Укажут, конечно, не только на материальные затраты, но и на время, особые усилия, дополнительные кадры и т. д. Иногда возражение новшествам выглядит очень дальновидным: «Если поменяем это, тогда надо менять и то, и то — многовато выходит». Люблю откровенных стагнантов, тех, кто прямо заявит: «Мы и так перегружены». И они пра­вы — любое изменение требует немалых сил, а рабочий день и без того за­тянут. С ними легче потому, что нужно только договориться о компенсации, определить условия.

Читает это иной руководитель и сокрушенно вздыхает: «У меня на фирме все это услышишь, и не по одному разу». Что ж, в большом количестве вы­сокого качества стагнанты собираются вокруг себе подобного. И помочь тут нечем. Но если инерция не столь критична, мои советы следующие. Во-пер­вых, каждое из этих возражений может иметь смысл и ценность, к ним стоит присмотреться. Главное же, отнеситесь к этим антиинновационным реакци­ям клинически: о чем свидетельствует их множество? Вполне возможно, что причина — в ваших принципах подбора персонала. Да, на малую зарплату и в дешевый офис можно привлечь только тех, кто нанимается по принципу: день прошел — и ладно, кто ценит рутину и спокойствие, кто безразличен к целям и судьбе фирмы. От них и не надо ождцать чего-то большего. Но по­добное случается и с успешной, энергичной в прошлом компанией, в истории которой можно найти немало радикальных поворотов и глубоких перемен. Просто этап такой — достигли вершины успеха, настала стабилизация, а с ней пришли довольство и расслабление. Вот тогда стагнация закономерна, а может, и неизбежна.

Вовремя заметить эту патологию — значит быстрее начать излечение. Следите внимательно за собой и подчиненными, и если из дюжины перечис­ленных выше признаков постоянно повторяются хотя бы некоторые, воспри­мите это как тревожный сигнал. В чем дело? Возможно, коллектив набрал такую инерцию из-за ваших принципов подбора персонала. Вы искали на­дежных исполнителей, а те, кто отличается высокой исполнительностью, чаще всего безынициативны. Но не исключено и другое: вы подавляете людей беспокойных, тех, которым больше всех надо. Выражаясь языком синергич-ной теории организации, на вашей фирме абсолютно господствуют синкре-тика, культ стабильности. И «ходячим синергикам» у вас нечем дьццать.

Тогда кризис неизбежен.