Ббк 65. 291. 21 П75 Редакторы О. Пригожина, П. Суворова Пригожин А. И

Организационная синергия строится по образу синергичного социума (см. главу 2). Хотя в бизнес-организации многое решается по-своему.

1. УСПЕХ БИЗНЕСА

И КАЧЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ

Перфекционизм, т. е. стремление к совершенству, заложен в наш мир, в саму его природу. Он с очевидностью преобладает над противоположным стрем­лением к разрушению (энтропия), которое тоже зачем-то заложено в этот же мир. А раз так, то интерес к лучшим образцам и идеалам всегда велик и про­является во всех профессиях.

Руководители, консультанты иногда спрашивают: есть ли некое состоя­ние организации, которое можно считать если и не идеальны, то наиболее совершенным? Может быть, воображаемый, но в принципе достижимый

64 Часть I, СИНЕРГИЯ

на практике образ деловой организации, к которому следует стремиться? Каким можно представить себе апогей организационной эффективности?

Я и сам многократно задавался этими вопросами, обсуждал их со своими клиентами и товарищами по консультационному сообществу. И ответ свой предлагаю ниже.

Но сначала хорошо бы развести понятия «успех бизнеса» и «качество ор­ганизации». Не то чтобы они совсем не совпадали — мы же бываем свидете­лями немалого успеха организаций довольно несовершенных. Я уже слышу знакомые голоса предпринимателей: «Раз вы сами признаете, что для успеха бизнеса не так уж обязательно совершенство организации, то я немедленно выбираю успех, причем скорее и больше!»

И пожалуйста! Могу даже помочь, перечислив самые поучительные причины успеха в бизнесе помимо того, о чем речь потом пойдет специ­ально.

Первое: открыть новую нишу рынка. Более 100 лет назад американец по фамилии Отис придумал вертикально передвигающуюся площадку для спус­ка-подъема грузов и людей. С тех пор одноименная фирма охватила своими лифтами весь мир, так и не уступив первенства подражателям. Из последних ниш — это электронная и беспроводная связь, и список не закрыт. А на со­временном российском рынке созрели для заимствования из-за рубежа такие ниши, как «take away» (англ. — навынос) при восточных кухнях, такси через пять минут и др.

Второе: сильный бренд. Купить исключительное право на распростране­ние в стране мирового бренда.

Третье: вмененное качество. Если под маркой, допустим, Sony начать выпуск костюмов, массовый спрос обеспечен с самого начала.

Четвертое: сильный маркетинг. Точное попадание в клиентскую группу, дающую наибольшие рентабельность и оборот с последующим укреплением своих позиций в ней.

Пятое: высокая инновационность. То ли за счет собственной креативно­сти, то ли через постоянное обновление продукта, услуг, через их закупки.

Шестое: неконкурентные преимущества — личные связи, административ­ный ресурс и т. п.

По-моему, все. Ибо стратегическое закрепление и наращивание успехов подобного рода требуют обращения к качеству обеспечивающей все это организации. Вот показательная тенденция: поставщики серьезных брен­дов теперь не довольствуются постоянством и объемом закупок своих дилеров. Они начинают отбирать лучших из них, оценивая постановку их работы прямо на местах: каковы их офисы, склады, логистика, стабильность и квалификация персонала, деятельность юридических, кадровых, марке­тинговых служб, состояние управленческой команды? И товаропотоки перераспределяются в пользу тех, кто умеет настраивать свои организации на прочный и стратегический успех. Появятся сильные конкуренты, уста-

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 65

реют бренды, порвутся личные связи, а организация с глубоко эшелони­рованным качеством сможет мобилизовывать новые и новые бизнес-ре­сурсы.

Или иначе. Есть эксклюзивный продукт, но частая смена сотрудников дезориентирует клиентов. Им то и дело надо знакомиться с новым закреп­ленным за ними менеджером, а тому — осваивать новую для него клиентуру, специфику бизнеса. Даже если спрос велик — снижаются обороты, растет дебиторская задолженность, ухудшается репутация фирмы.

Отсюда вывод: стратегически ненадежно максимизировать только один, даже самый сильный ресурс.

Однако самое главное в другом: когда-то бизнес исчерпывает очевидные ресурсы, и требуется более тонкая настройка его. Только она может дать максимальный эффект в каждой точке организации от каждого сотрудника в каждом подразделении.

Впрочем, в недрах российского предпринимательства я встречал немало бизнесменов-«лшншианов», тех, кого не интересует никакая настройка, они стремятся лишь выжать из организации максимум прибыли, нисколько не интересуясь ее развитием. Для этого любые средства хороши — недобро­совестная конкуренция, недоплаты сотрудникам, рекламный блеф и проч. Не о них здесь речь.

2. НА РАЗНИЦЕ ПОТЕНЦИАЛОВ

Организация — столь же древнее изобретение, как и колесо. И только они оба прошли через тысячелетия, непрерывно совершенствуясь, а спрос на них только возрастал. Поиск способов их совершенствования не прекратил­ся и сейчас, и вот мы доводим его, совершенство, до синергичного уровня. Во многом организационная синергия воспроизводит ту, которая обсужда­лась в предыдущей главе применительно к социуму в целом. Но в бизнес-организации есть гораздо больше возможностей. Почему?

Прежде всего потому, что организация в отличие от социума может оп­ределять свой элементный состав, гораздо быстрее менять его и доводить до требуемого состояния управленческими средствами. А о способах повышения качества элементного состава пойдет речь дальше.

Что такое элементный состав организации?

Те первичные элементарные компоненты, без которых она не может обойтись: цели, сотрудники, помещение, оборудование, рабочие места, функ­ции, технологии, бизнес-процессы, правила и нормативы, стимулы и т.д. Как видим, некоторые из них вполне материальны, и качество их нетрудно оце­нить и даже измерить. Другие — нематериальны, образуются из финансовой, социально-психологической субстанции и тоже оцениваемы, ^отя и не все они измеряемы.

66 ^Часть I- СИНЕРГИЯ

Очевидно, что столь огромное разнообразие элементного состава органи­заций не дает возможности найти универсальные критерии оценки его ка­чества, за исключением «хуже — лучше», «больше — меньше» в сравнении с другими организациями, с желаемым или с предыдущим состоянием. А это вполне работоспособные критерии. Хотя нужны и другие, специальные, применительно к особенностям каждой компоненты. Распределим качества каждой из основных компонент организации по уже известным нам трем потенциалам.

Как и в социуме, здесь все начинается с целеполагания.

Минимальное качество целей — телеономия. Это цели, встроенные в само существование организации. Например, сохранение ее целостности, обеспечение необходимого совпадения интересов сотрудников и владельцев. То же следует сказать и о рентабельности: для бизнес-организации она не может быть предметом выбора, ибо обеспечение прибыли является условием существования.

Более высокое качество организационных целей — реактивность, т.е. достижение устойчивости организации в изменяющихся условиях, способ­ности быстро приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. А высшее качество целей — проактивность, т. е. достижение способности не только умело и вовремя реагировать на изменения, но и упреждать нежела­тельные тенденции и ускорять желаемые. Не только встраиваться в рынок, но и воздействовать на спрос¹.

Типичный пример проактивного поведения на рынке — вывод на него продукции, на которую пока не сложился достаточный спрос, но, насколько можно судить (закономерности моды, опыт других стран и т. п.), он появит­ся, если его стимулировать. Другой пример — проактивный VISION, т. е. разработка такого образа желаемого будущего, который задает фирме новые сильные ориентиры: доля рынка, авангардный продукт, недоступные ранее рынки, положению в обществе и т. п.

Разумеется, в целях есть немало своей дезорганизации: противоречия между ними или их носителями, пороки в формулировках целей и т. п.

Впрочем, возьмите таблицу 2.2 «Соотношение качества целей и качества решений» и примените ее к конкретной бизнес-организации. Ведь там весь смысл. Из него следует еще одно измерение качества управления бизнес-организациями. Самое низкое качество — это примитивное управление по заданиям: когда руководитель дает задания своим подчиненным — что именно, когда и как сделать — и строго контролирует исполнение. Сами исполнители при этом не знают целей всей работы и отвечают только за порученную операцию. Исполнительство здесь — единственная ценность. Инициатива исключается.

Глава 3, СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 67

Более развитый уровень управления начинается с того, что руководитель описывает работнику последовательность операций какого-то рабочего про­цесса, обучает его точному исполнению всего цикла и применяет санкции за отклонение от операционных стандартов. Согласование же разных про­цессов (по срокам, ресурсам, последовательности), а также оценку их руко­водство берет на себя. Это управление по процессу.

Следующая степень качества управления появляется на том уровне раз­вития организации, когда она вырабатывает некоторый набор правил не только труда, но и взаимодействия между работниками, процессами, под­разделениями. Это управление по правилам. Здесь ответственность за операции, процессы и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил. Конечно, при этом подразумевается, что не только операции и процессы, но и правила достаточно хорошо разработаны руководством с участием исполнителей и адекватно освоены как теми, так и другими.

Новая ступень в развитии организации появляется на уровне управления по целям, когда работникам, подразделениям задаются результаты работы, требуемые от них продукты деятельности, которые они должны условно продать фирме. При этом все перечисленное выше достаточно хорошо отра­ботано, и руководство не только поручает исполнителям достижение резуль­татов, но и доверяет совершенствование их по своему усмотрению, т. е. до­пускает высокую степень самоорганизации коллективов.

Высшее качество управления на сегодня — это выдвижение и освоение персоналом основных ценностей организации, ориентируясь на которые ведущий контингент сотрудников получает достаточные автономию, возмож­ности для инициативы и ответственность. Управление по ценностям требу­ет высоких уровня доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы, в ее идеологию, ежели таковая разработана профессионально. Что у нас пока встречается очень редко.

Какие именно ценности становятся синергиками на этом высшем уровне управления? Некоторые, казалось бы, традиционные управленческие цен­ности существенно меняют акценты. В поведении на рынке на передний план выходит конкретная репутация (не имидж, а именно репутация) со страте­гическими конкурентными преимуществами. А такая традиционная цен­ность, как, например, клиентность, на предыдущих уровнях обычно выглядит так: «клиент всегда прав». Но здесь она преобразовывается в формулу: «мы идем впереди запросов клиентов» (варианты: «клиент еще не знает наших возможностей», «мы развиваем запросы клиента»). Иначе говоря, ценности меняют реактивный характер на проактивный. Разумеется, приоритетной ценностью теперь становится и командность, которая включает в себя такие вторичные ценности, как высокая степень доверия, взаимная обязательность, согласованность целей и действий подразделений и сотрудников в направ­лении общефирменных целей. Конечно, каждая компания вырабатывает

68

Часть I. СИНЕРГИЯ

Рис. 3.1. Возрастание качества управления

авангардные ценности для себя индивидуально, сугубо применительно к своим внутренней и внешней средам¹.

Что вы видите на этой схеме (рис. 3.1)? Не правда ли — управление раз­вивается в сторону все большей автономии работников и подразделений, с одной стороны, и все большей концентрации менеджмента на высших целях с передачей оперативного управления на организационный порядок (частные цели, правила, процессы) — с другой?

Возьмем далее персонал — одну из основных компонент организации. Его качество может оцениваться по многим признакам. На мой взгляд, глав­ный из них — степень достижителъной мотивации, т. е. внутренняя уст­ремленность сотрудников к все более высоким результатам через повышение квалификации, инновационность, производительность². Такой тип мотива­ции чаще бывает врожденным, реже его можно воспитать, привить. Однако носителями такого типа мотивации не могут быть все сотрудники. В каждой организации это по-своему, но должна быть найдена определенная доля необходимого наличия их на соответствующих должностях. Если высокую достижительную мотивацию считать некоей вершиной потенциала сотруд­ников, синергией, то минимум — простое исполнительство, синкретика.

Второй источник — способ сочетания элементного состава, построения взаимодействия этих компонент. Здесь эффект зависит от двух мер:

А. Мера их взаимного соответствия, где синкретика есть совмести­мость, а синергия — взаимоусиление. Что значит совместимость?

¹ К сожалению, серийное консультирование тиражирует пакеты таких ценностей без серьез­
ной оргдиагностики, без изучения особенностей конкретной организации. Это не только
вредит конкретным заказчикам, но и сильно портит рынок консультационных услуг по
развитию организационной культуры. Что поделаешь: если какие-то методы, идеи начина­
ют применяться в массовом порядке, они неизбежно опошляются.

² Речь идет о т. н. внутренней мотивации, т. е. изначально присущей конкретной личности,
в отличие от внешней, которая идет в виде стимулов со стороны руководства.

Когда компоненты не погашают друг друга, взаимодействие между ними возможно. Скажем, рабочие в состоянии справиться с новой аппаратурой, их квалификации и мотивированности для этого доста­точно. А что значит взаимоусиление? Когда сочетание компонент ак­тивизирует каждую из них, повышает производительность даже больше нормативного уровня. Скажем, если то же новое оборудование требу­ет от рабочих роста их квалификации, это просто достижение совмес­тимости. А вот если хорошо обученные рабочие начинают совершен­ствовать это оборудование или же организацию труда на нем, упоря­дочивают рабочую зону, то тут мы уже получаем взаимоусиление: новая техника улучшает качество рабочей силы, а она, в свою оче­редь, — качество ее использования. Другой пример взаимоусиления: сотрудники, обладающие разными способностями, чертами характера, профессиональными компетенциями или же относящиеся к разным психотипам (по Юнгу, Майерс — Бриггс и т. п.), сотрудничают так, что их положительные особенности складываются в общем деле с множи­тельным эффектом (2x2 = 5). Как в зрелых управленческих исполни­тельских командах.

Б. Мера согласованности действий по достижению общей цели, где

синкретика есть баланс, т.е. непротиворечивость функций, интересов, результатов, а синергия — ориентация действий сотрудников всех уровней и подразделений на общеорганизационные цели, центриро­ванность действий, т. е. максимальная интеграция работников вокруг общефирменных целей, преобладание центростремительных сил в противовес центробежным (энтропикам).

Так, руководители подразделений и их подчиненные могут сотрудничать вполне позитивно, в полном соответствии со своими целями и целями орга­низации, как они их понимают и разделяют.

К примеру, заводчане делают продукцию в ассортименте и качестве, которые заказывает торговый дом, привыкший иметь дело со стабильной клиентурой. Последняя тоже ценит этих своих надежных поставщиков. Полный баланс, все довольны. Цели и действия взаимно уравновешены: торговый дом не требует от цехов того, что те не берутся произвести, ген­директор не задает торговому дому новых ориентиров на рынке. В данном случае равновесие целей почти горизонтально. Синкретика прочная.

Но вот инвесторы требуют наращивания оборотов, а это оказывается возможным только за счет смены приоритетных групп клиентов, через выход на новых потребителей. Целевое равновесие сразу смещается, примат новых общефирменных целей теперь надо обеспечить по всей линии со­подчинения. Но горизонтально уравновешенная система инерционна, по­этому выстраивание целей в иерархию идет болезненно: конфликты, уходы, потери.

70

Часть I. СИНЕРГИЯ

Баланс неплох, но он нужен всего лишь для функционирования, как и всякая синкретика. К тому же он уязвим для энтропиков — центробежных тенденций. Развитию нужна центрированность. А поскольку оно заложено в природу, в социум, в рынок, в организацию, в человека, то подводит нас к вопросу: куда развиваться? В бизнес-организациях должна быть обеспечена максимально быстрая и точная проводимость общефирменных целей на уровни подразделений и сотрудников. Обычно такая проводимость затруд­нена и всего лишь частична. Но она может быть существенно усилена через т. н. «продуктное» определение служебных функций и соответствующую мо­тивацию на их исполнение¹.

3. ЕДИНСТВО СИНЕРГИКОВ

Итак, получается несколько континуумов, точнее — векторов наращивания качества элементного состава бизнес-организации:

Таблица 3.1

Распределение оргпотенциалов в бизнес-организации

	Цели и решения	Персонал	Менеджмент	Отношения
Синергичный уровень	Проактивность	Достижительная мотивация	Центрированность действий	Взаимоусиление
Синкретичный уровень	Телеономичность	Исполнительство	Баланс интересов	Совместимость
Энтропийный уровень	Рассогласован­ность	Уклонение от исполнения	Конфликт интересов	Несовместимость

Позиции на верхней горизонтали являются синергиками в своей совокуп­ности и выводят организацию на уровень синергии, а организация в таком случае становится синергичной.

Но именно в совокупности, в сочетании, а не в отдельности. Иначе они всего лишь отдельные слабо реализованные синергики. Проактивность, до-стижительность, центрированность, взаимоусиление являются синергиками первого порядка, которые вызывают к жизни, порождают других синергиков (второго порядка), как, например, лучшее оборудование, новейшие инфор­мационные технологии, настроение уверенного оптимизма в коллективе, инновационность и т. п.

Именно синергичная организация способна вырабатывать и осуществлять такие синергичные решения, как параллельное развитие конкурентных пре­имуществ на рынках клиентуры, труда, поставщиков, инвесторов, перевод все большего числа приоритетных клиентов в число своих приверженцев, рост чистой прибыли и т.д.

См. об этом: Пригожий А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003.

Многие синергики входят в организационную культуру как ее базовые ценности, и тогда синергичность становится особо устойчивым качеством организации.

Стоит повторить, что любые синергики только в своем сочетании, единстве и полноте формируют синергичную организацию. Поэтому ее движение к синергичному состоянию идет неравномерно. Бывает, глава компании выдвинул весьма проактивные цели, но не сумел обеспечить их достижение центрированными действиями и командным взаимоусилени­ем, а ставку сделал только на эксклюзивный бренд. Это дает рывок в объемах оборота с вытекающими отсюда следствиями. Но результаты могли быть намного выше и надежнее, создай он полный комплекс синер-гиков.

Иначе говоря, успешными могут быть просто энергичные организации, развивающиеся только одним-двумя синергиками, в отличие от инертных организаций, не способных ни выработать, ни воспринять синергики. Но в них можно сформировать синергики, которые в своей совокупности и вы­ведут организации на синергичный уровень.

Видел ли я синергичные организации в таком понимании, как изложено выше, в практике нашего бизнеса? Не в полной мере. Скорее это образ со­вершенства и вектор развития. Он важен для сравнения с существующим состоянием реальных организаций и определения точек их развития.

В деловой литературе встречаются описания компаний со сходными при­знаками. Но невозможно понять, насколько достоверны приводимые в этих описаниях факты и характеристики, а где — неизбежные или намеренные преувеличения.

Но организации — системы искусственные. И как все искусственные системы (здания, механизмы, право), они нуждаются в постоянном под­креплении их функционирования специальными средствами (ремонт, обновление, контроль). Сами по себе они способны только к разру­шению.

Иначе говоря, организациям любого вида и масштаба внутренне прису­ща энтропия в виде рассеивания целей на уровне подсистем и персонала, автаркии подразделений, конфликтов, текучести кадров, бюрократии и проч. Эти и другие энтропики подрывают самое фундаментальное условие жизнеспособности оргсистемы — ее целостность. Целостность здесь пони­мается как согласованность целей и действий, управляемость, постоянство состава, развитый организационный Порядок¹.

В борьбе с энтропиками за укрепление целостности организации руко­водство иногда впадает в соблазн превратить целостность в самоцель. Лишь бы одолеть энтропики! И тогда появляется инерционный тип целостно­сти — синкретическая оргсистема.

¹ См. об этом подробнее: Пригожий А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003.

72 Часть I. СИНЕРГИЯ

Синкретическая система есть целостность без развития. Она, конечно, обеспечивает достаточное взаимодействие, но без взаимоусиления. Создает целеполагание, но только реактивное. Способна к инновациям, но частным, подкрепляющим то, что уже есть. Типичными и отъявленными синкретика-ми в бизнес-организациях кроме названных являются: подбор работников под уже имеющиеся функции без учета их личного потенциала, культ конт­роля, сведение назревших изменений к структурным вариациям (перепод­чинение, создание новых подразделений, централизация и т.п.), ставка на исполнительство в ущерб инициативности и др.

Все эти синкретики — клей в организационных механизмах. А если поис­кать еще одну образную аналогию, то вполне подойдет такая: синкретическая оргсистема — это организм, в котором вегетативная нервная система гос­подствует над центральной.

Впрочем, сползание в синкретику в той или иной степени характерно для любой организации в условиях, например, кризиса, отсутствия сильной кон­куренции, т. е. когда либо целостность под угрозой, либо нет стимула к боль­шей активности.

Синкретизм не есть патология. Это замкнутая на себя система, склонная к застою. Ее жизнеспособность, успешность зависят от состояния среды: если в последней нет угроз опережения другими организациями (когда эти последние начнут теснить конкурентов) и если низка вероятность нарушения внешних связей, то синкретичная организация может существовать неопре­деленно долго. Но как только внутренняя или внешняя среды разбалансиру-ются, синкретичность оказывается губительной.

4. МЕТОДЫ-СИНЕРГИКИ

Наращивание организационной синергии — постоянная и беспокойная ра­бота. Синергичная организация в целом отличается постоянным производ­ством и совершенствованием трех продуктов с высшим потенциалом:

• 
  конкурентные преимущества на рынках клиента, труда, поставщика,
  инвестора;
  
• 
  служебные функции в продуктом выражении, максимально центри­
  рованные на общих целях;
  

Итак, о конкурентных преимуществах. Что это такое? И предприниматели, и теоретики, и консультанты часто путают их с другими близкими понятия-