Глава 12 Рычаг лояльности

с которым был знаком еще с тех времен, когда трудился здесь
профессором-консультантом. Я пожаловался ему на управляющего,
который распределял помещения, – тот показался мне человеком
некомпетентным и равнодушным.
Ректор ответил: «Стивен, мне очень жаль, что у вас сложилось
такое мнение. Но, уверяю вас, наш управляющий – замечательный
и компетентный человек. Почему бы нам не пригласить его и прямо
сейчас не разрешить проблему совместными усилиями?»
Вы видите, насколько лоялен был ректор по отношению к этому
сотруднику? Я почувствовал себя очень неловко, потому что ректор
поступал правильно. И, конечно же, я не мог ему сказать: «Нет,
это ваше дело, вам и решать. Я просто хотел поставить вас
в известность», потому что он заставил и меня занять ответственную
позицию.
Характер ректора, его лояльность к отсутствующему сотруднику
произвели на меня неизгладимое впечатление. Ректор преподал мне
хороший урок.
Итак, ректор позвонил управляющему и пригласил его к себе.
Увидев, как тот направляется к нам через кампус, я подумал:
«А достаточно ли четко я высказывал ему свои претензии? Может,
в этой ситуации есть и моя доля ответственности?» Когда
управляющий дошел до кабинета ректора, я уже утратил весь свой
боевой пыл и был вполне смирным. Изменилось и мое отношение
к нему. Я вежливо поприветствовал управляющего, а ведь всего
несколько минут назад я критиковал его за его спиной! Я понял,
что ректор отметил мое двуличие, и это смутило меня еще больше.
Но это был очень ценный для меня опыт. Я понял, что нельзя
за спиной человека говорить о нем то, что боишься сказать при нем.
К тому же человек, с которым вы обсуждаете другого, поймет,
что за его спиной вы способны нелицеприятно высказываться и о нем,
особенно если ваши отношения оставляют желать лучшего.
* * *
Прошло время, и в одном из выступлений я упомянул об этой
истории. После выступления ко мне подошел вице-президент одного

крупного банка и сказал: «Со мной тоже произошла подобная история.
Как-то раз я зашел в одно из отделений нашего банка. Кассир,
к которому я подошел, обслуживал меня так плохо, что я пожаловался
на него главе департамента. Многие из глав департаментов до такой
степени передо мной благоговеют, что теряют дар речи. Но этот
произнес: «Мне жаль слышать о том, что вас плохо обслужили. Однако
этот сотрудник – замечательный человек. Давайте вызовем его
и вместе обсудим ситуацию, чтобы вы могли напрямую сообщить ему
о своих претензиях».
Я ответил: «Нет, вы уж сами разберитесь. Я просто хочу, чтобы вы
об этом знали. Сам я не намерен этим заниматься». Однако глава
департамента был настойчив: «Что ж, но на вашем месте я хотел бы
этим заняться. А если бы вы были тем кассиром? Вы бы тоже
не пожелали поучаствовать в этой истории?»
Только представьте, какое мужество потребовалось главе
департамента, чтобы так прямо и искренне разговаривать с вице-
президентом? Ответ вице-президента был очевидным: «Да, вы правы».
Кассира позвали, поговорили с ним, он получил прямой отзыв о своей
работе и отнесся к нему со всей ответственностью.
В конце своего рассказа вице-президент добавил: «Позже, когда
мы искали президента для одного из наших отделений, я выдвинул
кандидатуру этого главы департамента, потому что понимал, что если
он демонстрирует такое мужество, честность и лояльность
по отношению к отсутствующему сотруднику, да еще перед
вышестоящим лицом, то он будет проявлять моральную стойкость
и в других вопросах».
* * *
Менеджер 
станции 
техобслуживания 
учил 
сотрудников
наживаться 
на 
клиентах, 
отыскивая 
в 
их 
автомобилях
несуществующие дефекты.
Первым делом он советовал смотреть на номер автомобиля:
«Обратите внимание, местный это номер или не местный. Если
не местный, то вы вряд ли еще раз увидите этого клиента, поэтому
сразу пытайтесь выяснить, насколько хорошо он разбирается

в машинах. Поговорите с ним о том, что находится под капотом.
Вы можете сказать ему что-то вроде: “Стартер вашего двигателя
выглядит весьма ненадежно”. Если клиент переспросит: “Стартер?
А это что такое?” – вы сразу поймете, что имеете дело с полным
идиотом, которым можно крутить, как вам заблагорассудится.
Так что вы говорите: “Что ж, если б это была моя машина,
я не стал бы с этим шутить. Тем более что вам придется ехать
по пустынной местности. А что если машина заглохнет?”
“Не приведи Господь! Что же мне делать?”
“Что ж, я могу установить новый стартер. Вы заплатите за сам
стартер, а установка обойдется вам бесплатно”.
И чайник думает: “Отличная сделка! Стартер стоит двести
долларов, а вместе с установкой мне пришлось бы заплатить
345 долларов!”»
Тут менеджер подмигнул работникам – мы-то с вами знаем,
что оптовая цена стартера на 40 процентов ниже розничной!
Правда, чуть позже сотрудники станции призадумались: если этот
тип учит нас так обращаться с клиентами, то как он на самом деле
обходится с нами? Они поняли, что менеджер найдет способы
обманывать и их.
* * *
Оказавшись на канадской границе, я зашел в магазин, где была
объявлена пятидесятипроцентная распродажа. Я решил купить там
кожаное пальто. Я был единственным покупателем – кроме меня
в магазине находились лишь два продавца и менеджер. Пальто мне
понравилось, оно отлично на мне сидело, и менеджер горел желанием
мне его продать.
Но я заметил:
– Оно довольно дорогое даже с такой скидкой. А какой налог
я должен буду заплатить за него на таможне?
– Да ничего не надо платить. Зачем? – ответил он.
– Да, но везде сказано, что я должен заплатить таможенный сбор
за приобретенные за границей товары.

– Не беспокойтесь об этом. Просто наденьте пальто на себя.
Все так делают.
– Но я же заполнял декларацию!
– Слушайте, мистер, все так делают. Таможенники даже вопросов
не задают. Просто когда будете пересекать границу, наденьте пальто.
И тогда я сказал:
– Если быть до конца откровенным, то на самом деле меня
гораздо больше беспокоит, что рядом с вами стоят два господина,
которые, слушая наш разговор, невольно задумаются о том,
не обманываете ли вы их с комиссионными, насколько вас волнует
повышение их квалификации и прочие вопросы.
Покраснели все трое – и менеджер, и оба продавца.

жүктеу/скачать 1.41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: