К финишу – в едином строю

Подъяремные добровольцы

В начале 80-х годов в Японию приехала группа менед­жеров и инженеров отделения «Бьюик» американской авто­строительной фирмы «Дженерал моторе». Гости посетили японскую торговую компанию, которая ввозила «бьюики» и продавала их в Японии. Огромный ремонтный, как реши­ли американцы, завод, воздвигнутый торговой фирмой, удивил делегацию. Удивление сменилось стыдом, когда американцы узнали, что завод предназначен не для ремон­та, а для полного демонтажа «бьюиков» и их сборки заново, поскольку в Японии невозможно продать автомашины, столь небрежно собранные на заводе в США.

В сборочном цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» я попросил главного инженера дать интервью для телепрограммы, которую снимал о концерне. Киноопе­ратор включил камеру, я пустил магнитофон.

– Бывает ли в цехе брак?

– Что? – переспросил главный инженер.

– Брак,– повторил я.

– А что это такое? – удивился главный инженер.

Останавливаю магнитофон. Кинооператор опускает ка­меру. Ясно, что без уточнения терминологии интервью не получится.

– Неужели вы не знаете, что такое брак? – Я не верил в искренность главного инженера.

– Что вы имеете в виду под браком? – в свою очередь спросил главный инженер.

– Предположим, с конвейера сходит собранный теле­визионный приемник,– принялся объяснять я.– Вы вклю­чаете его в электросеть, а он не работает. Или начинает работать и через некоторое время гаснет.

– Но почему же собранный у нас телевизор не должен работать? – Главный инженер даже обиделся.– Землетря­сения на заводе не было, в цехе не вспыхивал пожар, на­воднение конвейер не заливало.

Я понял, что брак ассоциируется у главного инженера со стихийным бедствием.

– Уж не хотите ли вы сказать, что ваша продукция сплошь отличного качества? – Я почувствовал безотчетное раздражение.

– К сожалению, не сплошь,– сокрушенно сказал глав­ный инженер.– Дефекты случаются.

– Много? – спросил я. Сознаюсь, в это мгновение я испытал, к стыду своему, удовлетворение.

– Много,– убито ответил главный инженер.– Пять тысячных дефекта на телевизионный приемник. Один дефект на 200 телевизоров, подсчитал я.

– Что же это за дефекты?

– Например, винт, которым крепится задняя крышка к корпусу телевизора, не совсем точно идет по резьбе...

О том, что автомобильная фирма «Ниссан» отзывает из-за дефекта в бензонасосе партию своих машин, я узнал сначала из газет. Первые рекламации пришли, как указы­валось в сообщении, из США. А на следующий день я по­лучил по почте пакет с эмблемой «Ниссан». В пакете нахо­дился сложенный вдвое лист плотной бумаги, на которой в Японии пишут обычно поздравления с памятными дата­ми или приглашения на высокопоставленные приемы. На сей раз это было покаянное письмо.

Левая половина страницы напечатанного типографским способом текста представляла собой одно длинное изви­нение – японский язык позволяет облечь в многочисленные и разнообразные слова самые мучительные угрызения со­вести. Фирма «Ниссан», уведомив, что в ее автомобилях с двигателями от порядкового номера такого-то до поряд­кового номера такого-то имеется дефект в бензонасосе, испрашивала затем у меня, если я являюсь владельцем автомобиля с этим изъяном, прощение прежде всего за сам изъян, потом за то, что продала мне машину с изъяном, и наконец, за неудобства, которые я, вероятно, уже испытал из-за неполадок в бензонасосе. На правой половине стра­ницы в выражениях столь же почтительных, как и те, в ка­ких была исписана левая половина листа, фирма просила известить по телефону, когда мне удобно принять автоме­ханика, который отведет автомобиль в ремонтную мастер­скую.

Автомобиль корпункта, купленный у фирмы «Ниссан», действительно оказался в числе машин, отзываемых фир­мой. Сопоставив номера двигателей, я понял, что фирма отзывает 20 тысяч машин. Я тут же заглянул в справочник и выяснил, что производство достигло в «Ниссан» в том году 2 844 647 автомобилей. Следовательно, дефектная продук­ция составила 0,7 процента.

По указанному в письме телефону я сообщил, когда фирма может забрать машину. И точно в срок прибыл че­ловек в синем фирменном комбинезоне с красной латин­ской надписью на груди: «Ниссан». Я отдал ему ключи от автомобиля. Вечером механик вернул отремонтированный автомобиль на стоянку подле дома, где располагался кор­пункт, а мне принес ключи и вместе с ними подарок – за­жигалку в оклеенной бархатом коробочке с вензелем «Ниссан» на крышке. Фирма, чувствуя себя виноватой, хотела как-то сгладить плохое впечатление о себе, опасаясь потерять в моем лице клиента, который когда-нибудь, воз­можно, снова решит купить ее автомашину.

В концерне «Мацусита дэнки» всякий раз, когда я заво­дил разговор о качестве продукции, собеседники – кем бы они ни являлись: инженерами, кадровиками или работника­ми сектора сбыта – пересказывали мне сентенцию Масахару Мацуситы, принявшего от тестя Коносукэ Мацуситы бразды правления концерном. «Даже если брак состав­ляет только 0,01 процента от общего количества продук­ции концерна,– говорил Масахару Мацусита,– то для отдельного покупателя, который приобрел наш дефектный телевизор или видеомагнитофон, процент брака, выпускае­мого «Мацусита дэнки», составит 100».

Масахару Мацусите, как и хозяевам фирмы «Ниссан», ; в высшей степени безразличны, однако, интересы покупа­теля, иначе они не наживались бы за его счет, сбывая продукцию по цене, в десятки раз превышающей издержки производства. Но покупатель безразличен предпринимате­лям лишь до тех пор, пока он не оказывается их клиентом. На первую покупку товара, произведенного в «Мацусита дэнки» или в «Ниссан», покупатель может соблазниться под воздействием рекламы. Максимальная же прибыль зависит от того, остановит ли покупатель свой выбор на их товарах во второй, третий, пятый раз. Сделать это побудит покупа­теля только высокое качество товара. Вот почему, прежде чем пустить изделие в серию, в концерне «Мацусита дэнки», например, его «истязают» в особой лаборатории 33 инженера-инспектора по качеству. Инженеры-инспекторы сви­репствуют вдохновенней Торквемады. Они заставляют стереопроигрыватели проигрывать пластинки 10 тысяч часов кряду. Телевизоры морозят на арктическом холоде и под­жаривают в тропическом пекле, радиоприемники топят в спирте, пропускают через камеры с высоким давлением, кидают на пол с большой высоты.

Японские поговорки осмеивают тех, кто покупает трость после падения и зовет доктора, похоронив больного. Вы­являть брак, когда изделие уже создано, очень важно, ко­нечно, но целесообразней не допускать появления брака.

Двести пятьдесят поставщиков, пользующихся услуга­ми 15 тысяч субпоставщиков, производят комплектующие части для сборочных заводов автомобильной фирмы «Тоёта». Если оценить ее автомобиль, скажем, в миллион иен, то поставщиками и субпоставщиками вложено в машину ма­териалов, деталей, узлов и труда на 700 тысяч иен. Отсюда ясно, сколь велика зависимость качества готового изде­лия – автомобиля от качества продукции смежников. Про­верять кондиционность продукции смежников при ее по­ступлении на сборочный завод физически невозможно, да и времени на это нет: договариваясь о поставке комплек­тующих частей, стороны определяют не только день, но и час их подвоза на конвейер. Поэтому 250 поставщиков вошли в «семью» «Тоёты» только после полной и тщатель­ной «диспансеризации», которой подвергла их фирма.

Роль докторов, к услугам которых поговорка учит при­бегать задолго до похорон, выполнили специальные фир­менные контролеры. Они выяснили, как у поставщиков про­веряется качество исходного материала, какое производ­ственное оборудование они используют, достаточно ли вы­сока квалификация персонала и даже насколько тщательно упаковывается продукция. Президент одного из смежных со сборочными заводами «Тоёты» предприятий говорил мне, что после экзамена, учиненного контролерами фирмы, он на неделю слег в постель – не выдержали нервы.

На заводе видеомагнитофонов фирмы «Сони» под рукой у сборщиц – кнопки остановки конвейера. Приступая к своей операции, сборщица сначала проверяет качество исполнения предыдущей, и если операция произведена неудовлетворительно, то не возвращает узел соседке на переделку, а исправляет дефект сама. В случае серьезного дефекта, устранение которого требует времени, сборщица останавливает конвейер. Впрочем, остановки очень редки – ведь в психологически совместимом коллективе, в кругу преданных подруг, в старой общине, воссозданной в цехе, неловко плохо работать.

– Не бывает ли остановок конвейера, ну, скажем, из озорства? – поинтересовался я на заводе.

– Не бывает никогда! – последовал убежденный ответ.

– Это объясняется дисциплинированностью членов бригад? – спросил я.

– Не только,– ответили мне в заводоуправлении.– Сказывается и такая черта персонала, которая, например, освобождает нас от необходимости иметь в столовых касси­ров. Рабочие и служащие тщательно высчитывают стои­мость обедов и в конце месяца вносят деньги в бухгал­терию.

Связь между тщательным соблюдением ритмичности движения конвейера и отсутствием кассиров в столовых я тогда, признаться, не уловил. Связь эту я понял позже.

Повсюду в цехах телевизорного завода «Мацусита дэнки», где мы снимали телерепортаж, я видел стенды с почетными грамотами, переходящими кубками и вым­пелами. «Это – награды нашим «кружкам контроля ка­чества»,– объяснили мне.

Как и очень многое в японском менеджменте, идея «кружков контроля качества» пришла в Японию из-за гра­ницы. Менеджеры обратили внимание на идею, вероятно, потому, что «кружки контроля качества» легко вписы­ваются в японское понятие общинных отношений, в кото­рых главное – это групповое мышление, стимулирующее групповые действия. Подобно тому как любое общинное дело – прокладка ли общей для всей деревни ороситель­ной системы, сооружение ли «омикоси» для коллективного праздничного шествия, починка ли объединенными уси­лиями крыши у односельчанина – может быть выполнено лишь в том случае, если каждый внесет свой вклад и прило­жит все свои усилия, так и повышение качества сделается реальным и достижимым в результате совместных стараний. Эта мысль и была положена в основу организации японских «кружков контроля качества».

Форма их работы тоже подсмотрена за рубежом. Руково­дителем кружка – он состоит из 10–12 участников, как правило, членов одной бригады – избирается рядовой рабо­чий. Собрания проводятся еженедельно или раз в полмеся­ца. Собрание образует президиум во главе с председате­лем. Выступить обязаны все. Ведется протокол, пишется ре­золюция, которая затем утверждается путем голосования. Вот только повестка дня включает не разнообразные вопро­сы, а один и тот же.

На собраниях «кружка контроля качества» в сборочном цехе телевизорного завода «Мацусита дэнки», где мы вели съемки, на протяжении нескольких месяцев обсуждался один вопрос: «Как улучшить качество продукции за счет повышения точности работы механизмов на конвейере». Когда члены кружка сочтут, что достигнута необходимая точность работы механизмов, повестка дня изменится. Воз­можно, ее подскажет администрация. Собрания кружков – единственный вид непроизводственной деятельности, раз­решенный в рабочее время.

Кружок считается официально признанным после реги­страции в Японском союзе ученых и инженеров и опове­щения об этом в журнале «Мастер и контроль качества». Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков. Дважды в году конференции устраивает фирма. А дальше – всеяпонские съезды. В стране – более мил­лиона кружков. Каждый пятый, работающий по найму, состоит их членом.Для телевизионных съемок «кружок контроля качест­ва» расположился в комнате, которую я назвал бы «красным уголком», имея в виду слово «красный» в его прямом смыс­ле: стены были увешаны красными вымпелами. Они пере­межались лозунгами: «Качество определяет судьбу пред­приятия», «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет. Думай о качестве ежеминутно». До открытия соб­рания я успел задать руководителю кружка несколько вопросов. И первый касался, естественно, вымпелов, по­четных грамот и кубков, поощряющих деятельность круж­ков.

– Знаков отличия так много,– сказал я,– что воз­никает мысль об огромных премиях, получаемых круж­ками.

– Премии? – удивился руководитель кружка.– Какие премии? Мы ничего не получаем. Разве не должны мы отда­вать долг признательности концерну, который заботится о нас?

Я догадался, что у руководителя кружка при поступле­нии в «Мацусита дэнки» в голове был, наверняка, самый белоснежный лист бумаги – читатель, вероятно, помнит высказывание кадровика страховой фирмы, куда пришли наниматься «и физики и лирики». На этом листе живопис­цы концерна вовсю поработали кистями, подумал я. Когда же узнал, что за улучшение технологии пайки печатных плат члены «кружка контроля качества» этого же цеха по­лучили по 13 долларов, а в целом рабочие завода вознаграж­даются шестьюдесятью центами за предложение, то понял: самым большим вымпелом следовало бы отметить сотруд­ников концерна «Мацусита дэнки», которые занимаются идеологической обработкой сознания рабочих. На каждом предложении «кружков контроля качества» японские пред­приниматели зарабатывают в среднем 5 тысяч долларов в год. Таких предложений набирается в Японии в расчете на одного рабочего до шестидесяти, а в «Мацусита дэнки» – до 99 ежегодно.

– Каковы цели, общие для всех кружков в цехе? – был следующий мой вопрос.

– Их три,– сказал рабочий.– Первая – максимально выявлять и развивать способности каждого члена кружка. Вторая – создавать благоприятную, светлую атмосферу на рабочих местах. И третья цель, самая главная – дости­гать, благодаря осуществлению двух предыдущих, высокой производительности и отличного качества.

Все цели как нельзя лучше соответствуют интересам предпринимателей. В первое десятилетие периода пожизненного найма рабочие учатся за счет фирм в общей слож­ности 500 дней. Поскольку станки, механизмы на крупных японских предприятиях обновляются через 5–7 лет, нужна постоянная учеба. Но предпринимателям она обходится дорого. Так почему бы не переложить часть забот по повы­шению квалификации рабочих на «кружки контроля качест­ва»? Ведь участие в кружках действительно расширяет их технический кругозор.

Что касается создания «благоприятной, светлой атмос­феры» на рабочих местах, второй цели кружков, то и здесь предприниматели извлекают изрядную выгоду. Усиленно пропагандируемые иллюзии, что члены кружка наряду с ме­неджерами решают вопросы производства и вместе с выс­шим руководством обеспечивают усиление позиций фирмы на рынке, прославление ее имени, способны соответствую­щим образом повлиять на моральный климат в бригаде, в цехе, на заводе, на производственную активность рабочих.

«Каждый занятый на заводе – управляющий» – ло­зунг, который встречается в «Мацусита дэнки», в «Ниссан», в других крупных фирмах столь же часто, как и призывы поднимать качество. Менеджеры насаждают фарисейскую мысль о равной роли на производстве трудящихся и пред­принимателей, всячески стремятся культивировать у рабо­чих рачительное отношение к предприятию. В этом случае у них не появится желания беспричинно остановить конвейер, неправильно оплатить обеды в столовых без кассиров. Вот она, связь, которую я не сразу схватил в фирме «Сони».

Исключительная важность для предпринимателей конеч­ной, третьей цели «кружков контроля качества» очевидна. На телевизорном заводе «Мацусита дэнки» я спросил у глав­ного инженера, сколько времени нужно предприятию для внедрения в производственный процесс принципиально новой технологии? Из ответа явствовало, что на внедрение, например, полностью роботизированной поточной линии по сборке телевизорных шасси со всей смонтированной на них электроникой потребовался год. Если бы я собственными глазами не видел эту линию и не познакомился с доской показателей соревнования бригад наладчиков, я не поверил бы главному инженеру. Диаграммы соревнования подтверждали, что монтаж линии длился ровно год.

– От начала разработки до выпуска в продажу теле­визора с абсолютно новой электронной схемой, смонтиро­ванной на более совершенном, ранее не применявшемся шасси, проходит обычно год. На освоение очередной мо­дели телевизора, отличающейся от прежней внешним видом и ограниченными конструктивными изменениями, мы тра­тим примерно три месяца,– сказал главный инженер. И это тоже было правдой.

В ряду главных причин, позволяющих добиться высокой производительности и отличного качества продукции, глав­ный инженер назвал поголовный охват рабочих «кружками контроля качества». Тем самым „он засвидетельствовал достижение цели, ради которой предприниматели пошли на создание кружков и постепенно расширили диапазон их деятельности. В «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспече­ния качества, а 40 процентов – повышения производи­тельности труда. В других фирмах кружки берутся за снижение издержек производства, за усовершенствова­ние инструмента и оборудования, за улучшение техноло­гического процесса. Иными словами, «кружки контроля качества» стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы рабочих. Собрание кружка на телевизорном заводе «Мацусита дэнки» подтвердило это.

Первым выступил руководитель кружка. Он напомнил, в каком состоянии находится разработка темы «Улучшение качества продукции за счет повышения точности рабо­та механизмов на конвейере», что сдерживает продвиже­ние работы вперед. Затем слово взяли один за другим члены кружка. Видно было, что все готовились к собранию – у многих я заметил в руках выписки, схемы, листочки с вереницами цифр. Судя по обсуждению, некоторые пред­ложения оказались неудачными, но никто не подверг насмешкам их авторов – замечания касались только выдви­нутых ими идей. И эта уважительность, несомненно, способствовала творческому настрою участников собрания.

Сотрудник концерна, организовавший для нас телеви­зионные съемки на заводе, объяснил, что собрание получи­лось продуктивным – в общих чертах найден путь улуч­шения качества за счет повышения точности работы меха­низмов. Осталось конкретизировать его в технической документации. Итог, как общую, групповую идею, записали в резолюции собрания. В нее отдельным пунктом включили просьбу к администрации помочь с расчетами на ЭВМ и с чертежными работами. «Администрация в таком содействии никогда кружкам не отказывает»,– сказал сотрудник кон­церна, наш гид.

Увлеченно, я сказал бы, азартно говорили рабочие на собрании. Я далек от мысли, что только озабоченность улуч­шением качества продукции вызвала в них душевный подъем. Уверен, что современные иезуиты с менеджерски­ми дипломами блестяще использовали в интересах бизнеса и такую специфически японскую черту, как почти полное отсутствие у японцев общественной жизни и внеслужебного общения друг с другом. На крупных предприятиях запре­щена деятельность любых политических партий. Нет и об­щественных организаций. Профсоюзы в концернах и фир­мах типа «Мацусита дэнки» и «Ниссан» не в счет. Их недаром называют «хозяйскими профсоюзами». У японцев не принято ходить в гости. Но людей тянет к общению, тем более что волею кадровиков и их усилиями в бригадах соб­раны сходные по характеру люди. Вот менеджеры и предо­ставили им возможность человеческого общения, нефор­мального контакта друг с другом в «кружках контроля качества».

Другая японская национальная особенность, которая превращает кружки в сильное средство выявления способ­ностей и вдохновения рабочих,– это необыкновенная забо­та японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии ест глаза, однако не в любой ситуации. Мнением случайных попутчиков пре­небречь не страшно. Но оценки членов своей общины – совсем иное дело. Чувство принадлежности к группе, отри­цательное суждение которой ужасней, чем гнев далеких и, по японскому поверью, не слишком строгих богов, и за­ставляет рабочего с жаром участвовать в деятельности «кружка контроля качества».

А чтобы пыл не ослабевал, предприниматели учитывают кружковую активность персонала при начислении, скажем, «бонусов», при сдаче экзамена на разряд или при выплате выходного пособия.

Коносукэ Мацусита в своих философских трактатах наставляет: «Если хочешь получать многое, нужно и отда­вать многое». Судя по годовому финансовому отчету, кон­церн «Мацусита дэнки» немало получил благодаря твор­ческой энергии и инициативе рабочих, реализованных, в частности, через «кружки контроля качества». По сумме продаж концерн занял в Японии второе место, а в списке самых прибыльных электронных и электротехнических фирм мира уступил чемпионский титул лишь американской «Дженерал электрик», обойдя, однако, главного конкурента по такому важному экономическому показателю, как объем реализации в расчете на каждого работника.

Самая тщательно охраняемая тайна концерна – издержки производства. Тайну эту берегут, как атомные сек­реты в военных министерствах. Даже «кружки контроля качества», работающие над снижением издержек при изго­товлении того или иного узла, не знают, во что обходится готовая продукция. Очень уж не хочется концерну, чтобы кто-нибудь знал, какую выгоду извлекают капиталисты из стимулирования творческой энергии и инициативы рабочих, как много недоплачивают им и как обкрадывают покупа­телей. Но однажды данные об издержках производимых в «Мацусита дэнки» телевизоров просочились в японскую печать. Рабочие концерна, потребители и конкуренты ахнули: себестоимость цветного телевизора с экраном 19 дюймов составляла 48 тысяч иен, продавался же он за 200 тысяч. «Участие в «кружке контроля качества» – патриотический вклад в процветание концерна и в техни­ческий прогресс всего общества» – гласил один из лозунгов в цехах «Мацусита дэнки». Его истинный смысл стано­вится особенно обнаженным в свете этих цифр.

Что же отдает концерн рабочим и служащим, получая от них столь много?

Газета коммунистов «Акахата» как-то привела высказы­вание рабочего радиозавода концерна. «У меня был сильный насморк, но из-за высокой скорости конвейера я не мог даже высморкаться,– рассказал рабочий.– Я страдал от удушья, головной боли. Стоило огромных усилий ни разу не про­пустить возложенную на меня операцию».

Девушки на конвейере микросхем должны за минуту шесть раз посмотреть в микроскоп с 24-кратным увеличе­нием. И так все восемь часов рабочей смены. Немудрено, что после нескольких месяцев труда они становятся па­циентками врача-окулиста. На заводе электроосветитель­ных приборов 75 процентов сборщиц флюоресцентных ламп регулярно обращаются за помощью к врачу – беше­ный темп движения конвейера и ослепляющий свет при­водят к тяжелым заболеваниям. «Могу с определенностью утверждать, что треть работающих японцев находится на грани неврастении»,– заявил известный в Японии психиатр Масакацу Сёсаки. Считают, что почти 40 процентов рабо­чих концерна «Мацусита дэнки» спасаются от неврасте­нии с помощью сильнодействующих лекарств.

Такова цена, уплачиваемая постоянными работниками за экономические и социальные привилегии, которые пре­доставляет им концерн.

Американские и западноевропейские делегации менед­жеров, постоянно посещающие Японию, возвращаются на родину не только с ощущением страха перед конкурента­ми, делающимися все более грозными, и чувством зависти к размеру их прибылей. Они увозят из Японии и полезные знания. Сейчас «кружки контроля качества» получают распространение в американской и западноевропейской космической, ракетной и авиационной промышленности, где особенно требуются точность и аккуратность в работе. В американской компании «Локхид» за первые два года дея­тельности кружков было сэкономлено 3 миллиона долла­ров, а количество дефектов на сборочных операциях сни­зилось в 4–6 раз. В английской компании «Роллс-Ройс» за тот же период благодаря внедрению предложений членов кружков в одном лишь отделении авиационных двигателей удалось сберечь 525 тысяч фунтов стерлингов.

Изнанка парадного платья

Американский журнал «Тайм» окрестил японскую эко­номику «шизофренической» и подкрепил свою характери­стику цифрами: 1100 японских заводов производят поло­вину всей промышленной продукции страны. Другую по­ловину выпускают... 5 миллионов предприятий. Это озна­чает, что гиганты индустрии, вроде завода «Ниссан» в горо­де Оппама, где 5600 рабочих ежемесячно собирают 35 тысяч легковых автомобилей, соседствуют с мастерскими под ды­рявыми крышами и с прогнившими стенами, в которых механизмы приводятся в движение ремнями, протянувшимися от динамо-машин. В мастерских «персонал», состоящий из двух, трех или пяти человек, делает «колпаки» для авто­мобильных колес, тумблеры переключателей для телеви­зоров, стрелки для часов.

«Наслаждение пожизненным наймом, ежегодным повы­шением зарплаты, предоставлением льготных банковских ссуд на собственный дом и бесплатными уроками икебаны в заводском культурном центре доступно только 30 процен­там японских рабочих, занятых на заводах «Мацусита дэнки», «Ниссан» или «Сэйко»,– возмутился журнал «Тайм».– Остальные 70 процентов трудятся на мануфак­турах, словно сошедших с иллюстраций из учебника исто­рии XVIII века».

Негодование американского журнала вызвано отнюдь не сочувствием к бедственному положению работников ны­нешних «мануфактур», хотя японские предприниматели в немалой степени благодаря именно низкой оплате труда данной категории трудящихся и отсутствия у них элемен­тарных социальных прав добиваются высокой конкуренто­способности товаров. Журнал разъярен тем, что американ­ские товары вытесняются с мировых рынков японскими. Но при этом он верно подметил: пожизненный найм и все, что связано с ним в положении рабочих и служащих, распространяется лишь на треть японских трудящихся.

В их число входит, однако, не каждый, кто занят в «Ма­цусита дэнки», «Ниссан» или «Сэйко». Родительской забо­той фирмы-«семьи» охвачены только постоянные работни­ки, поступившие в нее сразу после окончания учебного заведения. «Бумажная белизна» их сознания полностью удовлетворила кадровиков, и намалевать на ней угодный фирме рисунок оказалось несложно. Кому не удалось при устройстве на работу потрафить требованиям фирмы, предъявляемым к уровню образования, свойствам характе­ра нанимаемых, кому уже пришлось поменять место ра­боты, те постоянными работниками стать не могут. А вре­менные, внештатные, поденные работники – так именуют нижний слой фирменного персонала – лишены привилегий полагающихся постоянному штату.

В капиталистических странах сокращение производст­ва, внедрение автоматизации, совершенствование техноло­гии неизбежно ведут к увольнениям. Япония в этом отно­шении не составляет исключения. Отличительная ее осо­бенность лишь в том, что увольнения мало касаются посто­янных работников, но временные, внештатные, поденные избежать их не могут. Изгоев поглощают мелкие и средние мастерские и фабрички – в статистике они именуются «предприятиями с числом занятых до 30 человек». Их-то журнал «Тайм» и назвал «мануфактурами».

Мацубара – рабочая окраина промышленного города Осака. Здесь сплошь мелкие и мельчайшие мастерские. Они прижались друг к другу по сторонам узеньких улочек, и их трудно различить, как близнецов-братьев. Вместе с кинооператором мы вошли в первую попавшуюся дверь. Тусклая лампочка еле освещала тесное помещение, заня­тое странной, на мой взгляд, машиной. У нее множество колес, соединенных приводными ремнями, и если бы не эти ремни, то машина очень походила бы на ту, что пропустила через себя Чарли Чаплина в «Новых временах». Самое большое колесо – с фигурными толстыми спицами. Оно придавало мастерской музейный вид. Большая медная пла­стина, приваренная к корпусу машины, усиливала такое впечатление. На пластине было выбито: «Сделано в Швеции, 1901 год». Машина изготавливала металлическую сетку для промышленных вентиляторов.

Грохот, заполнявший мастерскую, не вязался с музей­ной умиротворенностью, а тем более не позволял взять у хозяина мастерской интервью. Я попросил его выйти наружу.

– Как строятся ваши отношения с крупной фирмой-заказчиком?

Хозяин потер ветошью черные от машинного масла руки. Чище они не сделались. Потом аккуратно положил ветошь на ящик у входа в мастерскую, достал из кармана промас­ленных, как и ветошь, штанов застиранную махровую сал­фетку и провел ею по рукам и лицу. Грязи на нем стало мень­ше, и я смог приблизительно определить возраст хозяина – лет пятьдесят.

– Так, об отношениях с фирмой-заказчиком, пожалуй­ста,– напомнил я вопрос.

– Отношения простые: фирма мне – заказ, я ей – сет­ку для вентиляторов. Фирма назначает цену. Я соглашаюсь, хотя цена очень низкая. Приходится побольше да побыст­рей работать. Ничего не поделаешь, с заказов кормимся я и мои домашние.

– Сколько человек работают у вас?

– Я и два сына.

– А рабочий день какой?

– Начинаем часов в семь утра. Если заказ большой, то не уходим из мастерской до девяти или десяти вечера.

– Вы член профсоюза?

– У нас нет профсоюза.

– Пользуетесь ли вы системой социального обеспече­ния?

– У меня нет страховки ни на случай безработицы, ни на случай болезни или увечья на работе.

Я предполагал, что следующий вопрос вызовет у собе­седника или раздражение, или насмешку. И все же задал его: ответ должен был продемонстрировать телезрителям всю глубину пропасти между работниками мелких и сред­них предприятий и персоналом крупных фирм. Реакция хозяина мастерской оказалась резче и злее, чем я ожидал. Услышав от меня: «Ходят ли ваши внуки в детский сад, занимается ли ваша жена в каком-нибудь кружке, пла­ваете ли вы в бассейне или, может быть, играете в волей­бол?», хозяин подобрал с ящика ветошь, повернулся, шагнул в мастерскую и плотно прикрыл за собой дверь, ясно дав понять, что издевательства терпеть не намерен. Сопро­вождавший меня и кинооператора во время съемок в Мацубара представитель Ассоциации мелких и средних пред­принимателей укоризненно сказал:

– Ну где вы видели здесь детский сад или спортивный зал?

За сетку для вентилятора фирма платила хозяину мас­терской 350 иен. Эту же сетку в готовом вентиляторе, шедшем на продажу, фирма оценивала уже в 900 иен. Раз­ница шла на «вложения в персонал» внутри фирмы. «Со­бака выбивается из сил, а пища достается соколу». Будто об источнике финансирования относительного благополучия работников крупных фирм сочинена эта японская поговор­ка. Пожизненный найм, которым пользуется треть работаю­щих японцев, сохраняется за счет вечного страха остаться без средств к существованию у остальных двух третей. Энергетический кризис ударил и по японской мото­циклетной промышленности. Она обладает мощностями для производства 8,6 миллиона машин в год, а выпускала тогда половину этого количества. В фирме «Ямаха» резко сократили сборку мотоциклов, а освободившихся рабочих перевели в сектор бытовой электроники и электромузы­кальных инструментов, которыми «Ямаха» известна не меньше, чем мотоциклами. Но на сборочном заводе создает­ся только четверть стоимости мотоцикла. Три четверти стоимости – плод труда рабочих мелких и средних пред­приятий. Их-то нещадной эксплуатацией и оплачивается сохранение в фирме «Ямаха» пожизненного найма.

В пору высоких темпов роста экономики Японии на город Хамамацу – центр японской мотоциклетной про­мышленности – пролился дождь заказов не одной «Яма-хи», а мотоциклетных фирм «Хонда», «Судзуки», «Каваса­ки». Заработная плата в мастерских и на мелких фабричках Хамамацу, каждая из которых специализировалась на ка­кой-либо одной комплектующей части мотоцикла, не превы­шала 80 процентов того, что зарабатывали сборщики на конвейере в «Ямахе». Но заказы сыпались бесперебойно, и мелкие хозяйчики уверовали, что слово «пожизненный» имеет отношение к их собственным доходам, которые, ка­залось, тоже будут всегда относительно высокими благода­ря процветанию мотоциклетного производства. Они даже не слишком роптали, когда «Ямаха» требовала снижать цены на реализуемую ими продукцию. Один за другим мелкие и средние предприятия обзаводились промышленными ро­ботами и всячески пытались сократить издержки произ­водства.

Золотоносный дождь сменился ушатом ледяной воды, когда энергетический кризис вверг мотоциклетную про­мышленность Японии в депрессию и в Хамамацу переста-|ли поступать заказы. Возникла парадоксальная ситуация, рожденная научно-технической революцией,– чем совре­меннее по технической оснащенности предприятие, тем реальнее для него угроза банкротства. В торгово-промыш­ленной палате города Хамамацу мне дали адреса несколь­ких таких предприятий, и я отправился по ним.

С хозяином «Исихара когё» встретиться не удалось. Соседи наглухо заколоченной мастерской, которой уже коснулось запустение, сказали, что Исихару, хозяина, ищу не один я. Его разыскивают бывшие рабочие мастерской, кредиторы и полиция. Исихара сбежал, не расплатившись с рабочими и не погасив задолженность кредиторам. Поли­ция пыталась напасть на его след по заявлению тех и других. В мастерскую «Итикава банкин» я все же успел. Жизнь в ней еще тлела. В темном, старом и грязном сарае на земляном полу валялись куски железа, мотки провода. Станки тоже выглядели старыми и грязными и казались частью хлама, заполнявшего мастерскую. На одном станке работал хозяин – «предприниматель», как его характери­зует статистика, Макото Итикава. На трех других станках медленно, будто нехотя, трудились пожилые женщины. «Итикава банкин» изготавливала выхлопные трубы для мо­тоциклов.

Тягостную картину заброшенности делал еще более гнетущей омертвевший робот, высившийся у стены сарая. Ярко-красная рука-манипулятор застыла вопросительным знаком, словно робот недоумевал, какой же смысл рабо­тать людям, если есть он, всегда бодрый, неизменно расто­ропный и не допускающий промашки?

Примерно такой вопрос я и задал хозяину «Итикава банкин» Макото Итикаве.

– У меня работали пятеро,– ответил он.– Заказов было невпроворот, и потребовались еще люди. Им полага­лось платить самое маленькое по 200 тысяч иен в месяц, да еще «бонусы» – словом, за год на зарплату одному ухо­дило бы три с половиной миллиона иен,– Итикава выклю­чил станок. Его примеру последовали женщины. Теперь им незачем было торопиться, и они подошли послушать наш разговор. Итикава продолжил: – Прикинув расходы на найм новых работников, я решил, что купить в рассрочку робот выгоднее. Ведь за него следовало выплатить в тече­ние года 2 400 000 иен. Так я и поступил. А тут – депрес­сия.– Итикава безнадежно махнул рукой в сторону робо­та.– Была б работа, так и крутился бы он круглые сутки. Теперь вот стоит...– В голосе Итикавы звучала нена­висть.– За робота-то я еще не расплатился!..

Из рассказа Итикавы выяснилась трагикомическая под­робность. Чтобы оплатить стоимость робота, Итикава отпра­вил в Токио на заработки двух своих племянников. Зака­баленные роботом, они нанялись на стройку разнорабо­чими.

Другая подробность оказалась трагической, без малей­шего намека на комизм. Виновато глядя на женщин, Ити­кава сказал:

– Отгрузим вот последние пятьдесят выхлопных труб и конец. Работы больше не будет. Поделим то, что «Ямаха» заплатит за эти трубы, и я повешу на вход,– Итикава кив­нул в сторону грубо сколоченных покосившихся дверных створок,– замок. Ничего другого, кроме мотоциклетных выхлопных труб, делать мы ведь не можем...

Бывает, что из-за сокращения производства крупные фирмы встают перед настоятельной необходимостью уменьшить численность постоянных рабочих, кому обещан пожизненный найм. Кстати, перед такой необходимостью оказалась и «Ямаха». Безрадостно, конечно, но не катаст­рофично, как в «Итикава банкин», выглядели на фирме увольнения. Они были добровольными. К сумме выходного пособия полагалась 40-процентная надбавка. В первые 6 месяцев после прекращения работы в «Ямахе» фирма выплачивала 80 процентов базисной ставки, в следующие полгода – 60 процентов. Если бывший работник «Ямахи» изъявлял желание овладеть новой профессией, фирма предлагала дотацию в 10 тысяч иен – около 25 долларов в месяц – на весь период обучения. А Макото Итикава мог только опуститься перед женщинами на колени и, скло­нив голову до земли, нижайше просить об отпущении ему вины за то, что не может ничем компенсировать им потерю источника существования.

В «Итикава банкин» рядом с роботом я вдруг приметил вспышки электросварки. Заглянул за металлическую ко­робку с электронным мозгом робота, и глазам предстала картина, еще более тяжелая, чем ранее виденная. У сва­рочного станка стоял мальчик. В широких не по размеру брезентовых штанах, в длиннополой куртке, тоже брезен­товой, в огромных грубых ботинках, он вызывал смех и жалость одновременно. Штаны и куртка пестрели дырами с порыжелыми краями – их прожгли искры. Без перчаток, голыми руками мальчик зажимал на станке деталь, надав­ливал на кнопку пуска и отворачивался – защитных очков у мальчика не было. Когда светившиеся синим огнем искры переставали бить в спину, мальчик поворачивался к станку и ставил следующую деталь.

– Как тебя зовут? – спросил я.

– Дзихару Мацумото.

– Сколько тебе лет?

– Двенадцать.

– Почему ты здесь?

– Помогать должен.

– Кому помогать?

– Фирме господина Итикавы.

– А тебе платят?

– Нет, ничего не платят.

– Так чего ж ты работаешь?

– Господину Итикава не дают теперь заказов, и ему нечем платить.

– Тебе нравится эта работа?

– Совсем не нравится.

– В школе каникулы?

– Ага.

– Значит, вместо каникул ты свариваешь детали?

– Надо. Заставляют...

Промышленный робот, бесчувственно наблюдавший пустыми глазницами индикаторов, как, пряча незащищен­ное лицо от злых искр, трудится мальчик, которому до со­вершеннолетия, по японским законам, оставалось еще долгих восемь лет,– это ли не символ капитализма в его японском варианте?

В это же самое время отказавшемуся от «доброволь­ного увольнения» персоналу «Ямахи» – у постоянных ра­бочих и служащих была такая привилегия – начислялась, .как и раньше, зарплата с учетом возраста и стажа. «Бо­нусы» вышли, правда, меньше, чем до депрессии. Продол­жалась «ротация» – в рамках производства электромузы­кальных инструментов и кассетных магнитофонов. Персо­нал фирмы готовился к семейному выезду в горы. По суб­ботам по-прежнему работали спортивные секции.

жүктеу/скачать 1.06 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: