Длинные уши лучше острых когтей

Нет бога, кроме «Бога совета»

Нью-йоркский адвокат Вильям Уолкер, работавший в Токио в качестве заместителя торгового представителя США, жаловался: «Часто случалось так, что мы получали одобренное японским министром предложение, а потом узнавали: предложение блокировано другим министром, имею­щим к нему весьма далекое отношение. Как правило, выяс­нить, кто этот второй министр, невозможно,– подчерки­вал Уолкер.– То есть мы почти всегда работали в темноте, в постоянном ожидании пресловутого японского единства».

Если считать, что рождение японского менеджера освя­щено синтоистскими богами, что обвенчан он перед ликом бога христианского и что после смерти он обретает нирвану в «бриллиантовом раю Будды», то свою трудовую деятельность менеджер осуществляет под сенью еще одного вер­ховного существа – «Омоиганэ-но ками» – «Бога совета». Как известно, боги подобны тем, кто им поклоняется, и по­тому «Бог совета» – точная копия японцев, которые в дале­кую пору их истории не предпринимали никакого важного дела, не обсудив его на общеродовом совете и не приняв единогласного решения, обязательного для всех. Менеджер, как и большинство японцев, запанибрата с любыми всевышними, кроме «Бога совета». Этот небожи­тель для менеджера – поистине верховное существо. Надо полагать, потому и механизм принятия решений в Японии походит на священнодействие – массовое, как крестный ход на картине Репина, долгое, как великий пост, и замы­словатое, как ритуал очищения души и тела «истинным све­том» в религиозной секте «Махикари». Механизм этот носит наименование «ринги», что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».

Ритуал «ринги» начинается на самом низу фирменной иерархии. Сотрудник, заинтересованный в решении пробле­мы, которой он занят, после консультации со своим непо­средственным начальником составляет «рингисё», то есть излагает на бумаге суть проблемы и проект резолюции по ней. В более сложных случаях – например, при строи­тельстве завода, внедрении дорогостоящей технологии, выпуске новой продукции – создается инициативная груп­па из трех-четырех менеджеров среднего звена. Она и пишет «рингисё».

Затем «рингисё» отправляют в долгое путешествие по секторам, отделам, управлениям фирмы или ведомства, имеющим касательство к делу. Каждый, кто получает «рин­гисё», должен изучить его и приложить «ханко» – именную печатку. Если именная печатка поставлена прямо, это означает согласие. Если «ханко» повернута боком, облада­тель печатки дает понять, что «рингисё» он прочел, но высказать мнение не может или не хочет. При открытом голосовании такой обладатель печатки был бы в числе воздержавшихся. Самое неприятное – перевернутая «ханко», знак возражения. Чтобы все печатки оказались поставлен­ными прямо, инициаторы «рингисё» проводят операцию, метко прозванную «нэмаваси».

Слово это передает целый комплекс действий при пересадке дерева: окапывание корней, удаление корешков и очистку ствола от веток для сохранения баланса между корневищем и кроной, заворачивание корневища в соло­менную циновку и выдерживание некоторое время дерева в тени. Только после такого «нэмаваси» дерево высаживают в новый грунт. Чтобы предложение, содержащееся в «ринги­сё», попало в благоприятную среду, проросло и дало плоды, его инициаторы – сначала тот, кто составил «рингисё», затем непосредственный начальник, давший «добро» на написание «рингисё», потом начальник этого начальника – проделывают почти то же самое, что и садоводы.

Напрасно думать, что созываются совещания, собрания, проводятся дискуссии. «Нэмаваси» осуществляется путем личных контактов, чаще всего – неофициальных. Бывает, в ресторане или в баре – за счет представительских средств фирмы. Поскольку продвижение по службе зависит от возраста и стажа, то «рингисё», циркулирующее на одном уровне менеджеров, довольно быстро расцвечивается «хан­ко», проставленными прямо, так как эти менеджеры – одногодки, вместе вступившие в фирму и образовавшие в ней свой клан, свою общину. Члену общины трудно отка­зать в просьбе побыстрей и повнимательней прочесть «рингисё», подойти к нему с доброжелательных позиций. Одно­кашники легче достигают компромиссов, охотнее делятся соображениями, как улучшить «рингисё».

Необходимые «ханко» собраны, и «рингисё» передается на следующий уровень управления. Там все повторяется. «Рингисё» поднимается выше и доходит до директора, вице-президента, президента. Они, не задумываясь, ставят свою «ханко», поскольку видят на «рингисё» по меньшей мере полтора десятка именных печаток.

Нет, не «свадебный генерал» – обладатель самой важной для судьбы «рингисё» печатки. Благодаря использо­ванию приемов японского менеджмента, руководитель фир­мы создал условия, в которых персонал не может работать плохо. Насаждая общинный дух, он привил персоналу групповую логику и сделал свой авторитет бесспорным в его глазах. Поэтому в полной уверенности, что точным является решение и выгодно оно фирме, и прикладывает обычно руководитель свою печатку к «рингисё».

С некоторой толикой юмора, однако очень верно по сути Мицуюки Масацугу написал в книге «Общество современ­ных самураев»: «На взгляд японцев главное достоинство руководителя – искусство делать вид, что он ничего не понимает в происходящем, но в действительности пол­ностью владеть ситуацией. Поступая так, будто дела в фирме для него – «темный лес», руководитель не сковывает желание подчиненных проявлять свои способности и де­монстрировать лояльность предприятию,– указал далее Масацугу.– В японском обществе, ориентированном на «группизм», умелым слывет тот руководитель,– заключил менеджер,– которому удается мобилизовать персонал на полную отдачу фирме умственных и физических сил, оставляя за собой лишь власть принять окончательное решение».

Инициатор «рингисё» не несет персональной ответствен­ности за принятие ошибочного решения, как, впрочем, не пользуется и привилегиями в случае, если решение приносит успех. Все, украсившие «рингисё» именными печатками, одинаково разделяют бесславие провала и лавры победы. «Коллективная безответственность»,– скажет читатель. К этому, вероятно, система «ринги» действительно привела бы, если бы не пожизненный найм, прочно привязывающий к фирме персонал. Правильное решение благотворно ска­зывается на состоянии фирмы и, следовательно, на положении персонала, ошибочное – вредит всем.

Групповой метод принятия решений не подвергает ис­пытанию гармонию внутри группы. Как правило, такая ситуация, когда один член ее может потерять престиж, а другой – возвыситься над остальными, маловероятна. Убеждение, что именно группа выработала, а руководи­тель лишь подписал директиву, регулирующую деятель­ность фирмы, еще больше цементирует группу и, что самое, пожалуй, главное для предпринимателя, рождает у группы веру в ее участие в управлении производством. Такая вера важна, так как она гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение «своим», «добровольным». Волу с ярмом на шее, вращающему ворот, тоже кажется, что он движется по кругу добровольно. Вола не направляют кнутом. Сойти с круга не позволяет ему ворот. В японской фирме роль такого ворота и выполняет система «ринги».

В ходе изучения «рингисё» и в процессе «нэмаваси» каж­дый в группе вник в существо проблемы, собрал сам и полу­чил от других подробную о ней информацию, поразмыслил над множеством альтернативных решений и сообща с дру­гими членами группы остановился на том единственном, которое должно привести к удаче. И после верховного одоб­рения «рингисё» группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать. У решения нет врагов. Никого не нужно убеждать в его эффективности.

В резиденции Коносуке Мацуситы, претенциозно наз­ванной «Синсинъан» – «Обитель истины», среди пышно разросшихся кустов камелии стоит храм, маленькая копия Великого храма Исэ. Подобно тому как японский импера­тор, следуя древнему обычаю, уведомляет прародительницу царствующей фамилии – богиню Солнца Аматэрасу о крупнейших государственных событиях, так и Мацусита «общался с богами» перед принятием самых важных произ­водственных, технологических или торговых решений. Сидение перед алтарем было, однако, не более чем спектак­лем, рассчитанным на жизнеописателей электронного «короля». На самом деле Мацусита, как и большинство японских предпринимателей, избегал волюнтаристских действий, даже «подсказанных» богами, поскольку знал: чем активнее участвует персонал в подготовке решений, тем меньше он будет сопротивляться переменам, которые будут вызваны этими решениями.

Во многих крупных японских фирмах предприниматели, прежде чем внедрить ту или иную производственную или технологическую новинку, проводят беседы с менеджерами разных уровней, незаметно подталкивая их к своей точке зрения, но до поры скрывая ее от них. И еще: демагоги­ческие советы с персоналом – Мацусита не гнушался бе­сед с простыми рабочими – усиливают иллюзию, что персонал оказывает влияние на управление предприятием. Это – другой, не менее иезуитский, путь превращения предпринимателем своего решения в решение персонала и получения гарантии, что решение будет выполнено наилучшим обра­зом.

В торговых фирмах часто нет времени на совершение ритуала «ринги». Проволочка с вынесением решения может повлечь потерю выгодной сделки. И менеджер вынужден совершить самостоятельные шаги. Но потом он все равно исполнит «нэмаваси» и постарается заполучить побольше «ханко» на контракте, оформляющем сделку.

Заимствованный из политической жизни пример си­стемы «ринги», функционирующей не снизу вверх, а сверху вниз,– это усилия правительства, направленные на то, чтобы навязать стране милитаризм. Быстрое наращивание японской военной мощи вызывает беспокойство даже у ряда видных деятелей правящей либерально-демократической партии, не говоря уж об общественности, которая резко протестует против курса премьер-министра. И правительст­во задним числом взялось за «нэмаваси».

Обработку корневища и кроны оно поручило совещатель­ным комиссиям, образованным при правительственных ве­домствах. Доклады, газетные статьи, телевизионные выступ­ления членов комиссий могли бы обречь на политическую смерть любого депутата парламента, партийного лидера или министра – столько в них антиконституционных заявле­ний: о необходимости увеличивать военный бюджет на 20 процентов ежегодно и вооружаться ядерными бомбами и даже о «нейтрализации советских военно-воздушных и военно-морских сил». Но статус «независимого деятеля» позволяет в Японии избегать политической ответствен­ности. Отсюда – безнаказанность членов комиссий, чьи призывы уходят так далеко, что на их фоне действия пра­вительства кажутся многим японцам не такими уж милита­ристскими. Члены комиссий стараются, кроме того, приу­чить общественность к мысли о необходимости и неизбежности вооружения Японии и создать видимость одобрения общественностью уже принятых в этом направлении мер. В условиях группового метода принятия решений воз­никает естественное сомнение в действенности японско­го парламента. Вероятно, о его полезности можно говорить только в том смысле, что демократической оппозиции уда­ется, прибегая к парламентской процедуре, тормозить, а иногда и срывать осуществление некоторых антинародных политических мер правительства. Но, с другой стороны, внутри парламента не родилось ни одного важного поли­тического решения, сделавшегося государственным законом. Пользуясь большинством депутатских мандатов, правящая партия препятствует детальному обсуждению даже законопроектов, вносимых правительством. В парламентских комиссиях консервативные депутаты устраивают своего рода фехтование на шпагах с целью поразить не до­воды оппонента, маску которого надевает правительство для придания парламентскому процессу демократического обличья, а воображение избирателей.

Законопроект, который предлагает правительство, со­ставляют люди двух-трех уровней бюрократии – инициа­тивная группа.

Она пишет «рингисё», производит «нэмаваси» сначала в министерской усадьбе, а потом в квартале Касумигасэки, где расположены почти все правительственные учреждения. Протащив законопроект через иерархические дебри своего и других министерств, инициативная группа доставляет «рингисё» в парламент.

Если президент промышленной или торговой фирмы только делает вид, что не понимает происходящего на его предприятии, то министру строить мину некомпетентности нужды нет. За редким исключением японские министры на самом деле профаны в деятельности своих министерств. «Ротация», позволяющая в промышленности или в торгов­ле формировать разносторонних и знающих бизнесменов, вырождается в политике в нелепый, если исходить из здравого смысла, фарс с переодеванием. Занятие поочередно постов министра строительства, министра финансов, ми­нистра внешней торговли и промышленности или постов министра здравоохранения и министра иностранных дел – явление в Японии нередкое. Поэтому министерствами уп­равляют фактически не министры, являющиеся непремен­но депутатами парламента, а заместители, выросшие из недр своих ведомств.

Ориентируясь на «ханко» зама, министр прикладывает к «рингисё» собственную именную печатку. О каком госу­дарственном подходе к законопроекту может идти в этом случае речь? Законопроекты часто отражают интересы узких слоев правящего класса – в зависимости от того, кто оказывает влияние на авторов «рингисё». В результате бюрократия приобрела в Японии весьма внушительную силу.

Она особенно чувствуется, когда «рингисё», содержащее законопроект, курсирует между министерствами и ве­домствами. Если «нэмаваси» в рамках министерства все же способствует совершенствованию документа, то «окапыва­ние корней» в квартале Касумигасэки выливается в беспринципный торг: я тебе – «ханко» на твоем «рингисё», ты мне – «ханко» на моем. Мое «рингисё» противоречит тво­им интересам, и ты именную печатку не приложишь? В та­ком случае я не припечатаю «ханко» к твоему документу, хотя он и не затрагивает моей выгоды. И получается, что участь законопроекта зависит не от его нужности и важ­ности, а от «нэмаваси», точнее, от межведомственного интриганства.

Однажды в Нью-Йорке выступал старейший и извест­нейший в Японии депутат парламента. Он рассказал о том, какие капиталовложения в американскую промышленность намерена произвести Япония. Вдруг депутата прервал вставший с места чиновник министерства финансов Япо­нии, присутствовавший в зале. Чиновник сказал, что хотел бы дополнить слова депутата, и принялся говорить прямо противоположное тому, что минуту назад утверждал депу­тат. А тот не издал и звука протеста против чиновничьей бестактности.

Предположим, депутат захотел бы отстоять в парламен­те собственную точку зрения, отличающуюся от той, какую занимает, например, министерство финансов. Чиновники министерства быстренько поставили бы депутата на место. Главное средство, с помощью которого депутаты привле­кают голоса избирателей,– охват избирательных округов проектами государственного строительства. Благодаря строительству повышается занятость в округе, местные предприниматели получают новые возможности увеличи­вать прибыли. Чиновникам министерства финансов вполне по силам наказать депутата-«строптивца» исключением его избирательного округа из государственных строительных планов. В министерстве строительства им не составит сложности отыскать людей, с которыми вместе окончили университет, и те, подчиняясь общинным узам, выполнят просьбу бывших сокурсников.

В начале семидесятых годов японские судостроительные фирмы поняли, что углубление энергетического кризиса нанесет ощутимый удар по их бизнесу. В министерстве внешней торговли и промышленности сразу нашлись чинов­ники, возжелавшие составить «рингисё» с законопроектом, разрешающим вывести судостроительную отрасль из-под действия антимонопольного законодательства. «Рингисё» положенным маршрутом проплыло через это и несколько других министерств и вынырнуло в парламенте, который и одобрил законопроект. Судостроители смогли сократить производство на треть и не слишком при этом пострадали благодаря образованию картеля, позволившего поддержи­вать монопольно высокую цену на суда.

Журнал «Юнайтед Стейтс ньюс энд Уорлд рипорт» поинтересовался у председателя правления фирмы «Сони» Акио Мориты, в чем причина тесного содружества бюро­кратического аппарата с предпринимателями. Морита ска­зал: «Каждая фирма выплачивает свыше 50 процентов своих прибылей правительству в виде налогов. Это значит, что правительство и фирма – совместное предприятие с долей участия пятьдесят на пятьдесят. Почему же пра­вительству не относиться дружески к фирме?»

Дружески относиться к фирмам побуждают правитель­ственную бюрократию и иные, кроме налогов, денежные поступления. По «делу Локхид» проходили перед судом 17 человек. Четверо из них – государственные служащие. Через японские фирмы они получали взятки от американ­ской авиастроительной корпорации. За послевоенные годы около двадцати членов правительства, включая четверых премьер-министров, оказались замешанными в крупных финансовых злоупотреблениях. Число изобличенных коррупционеров в верхнем слое руководителей министерств – от «буте», заведующего отделом, и выше – составило за тот же период, по самым скромным подсчетам, 270 человек. Можно понять сетования Блументаля, бывшего амери­канского министра финансов, и Уолкера, занимавшегося в Токио американской внешней торговлей: сложно вести дела со страной, где действует не одно правительство, а множество маленьких правительств, часто соперничающих друг с другом, и где для осуществления какого-либо начинания надо провести «нэмаваси» во всех до единого мини­стерствах.

Нелегко бывает и самим японским премьер-министрам, если они проявляют вдруг самостоятельность. Какуэй Танака в сердцах бросил как-то: «Работа премьер-минист­ра на 80 процентов сводится к тому, чтобы заставлять государственный аппарат подчиняться ему». Американский сенатор Роберт Доул возмущенно говорил, что «профессио­нальные чиновники, которые руководят японским государ­ственным аппаратом, вежливо выслушивают своих полити­ческих лидеров и полностью игнорируют их указания». Негодование сенатора вызвал чиновничий саботаж прави­тельственных мер по сокращению огромного актива Япо­нии в торговле с США. Американский вице-президент Джордж Буш попросту потребовал от министра иностранных дел Японии Синтаро Абэ взнуздать наконец государ­ственный аппарат, препятствующий открытию японского рынка для иностранных товаров. И Абэ вынужден был признать, что японские политические деятели «недостаточ­но влияют на бюрократию».

Вместе с тем и в США и в Западной Европе отдают должное формальной дисциплинированности японских чиновников. Всесведущая японская статистика знает даже число нарушений правил внутреннего распорядка в ми­нистерствах и ведомствах. В 1984 году таких нарушений было 2142 – совсем немного для страны с двухмиллионным штатом чиновников.

Есть ли будущее у системы «ринги»? В управлении пред­приятиями, промышленными и торговыми фирмами, бан­ками система «ринги», мне кажется, уцелеет еще долго. При всех недостатках она позволяет увеличивать прибыль. Но сохранится ли эта система в управлении страной? Внутри министерств и ведомств станут, вероятно, и дальше решать вопросы посредством «рингисё» и «нэмаваси», од­нако в методах и манере руководства на вершине государ­ственной власти могут произойти серьезные изменения.

Лидеры XXI века: поточное производство

В этом комплексе производится сборка. Нет, не телеви­зоров, автомобилей или часов, а... политических и экономи­ческих лидеров Японии XXI века. Так отозвались на откры­тие в Тигасаки «Школы государственного управления и промышленного менеджмента имени Коносукэ Мацуситы» японские газеты. Коносукэ Мацусита первым в Японии применил в своем концерне на сборке поточную линию. Формы обучения в школе показались журналистам весьма похожими на конвейерное комплектование продукции.

Имя Мацуситы неспроста значится на фронтоне учеб­ного заведения – в его строительство вложено 7 миллиар­дов иен личных денег электронного магната и 5 миллиар­дов иен, принадлежащих концерну.

«Дел спешных и разных – гора, и все же необходимо отложить их и подумать о воспитании человека». Биографы Коносукэ Мацуситы относят это его высказывание к 1928 году. То было время, когда в Японии состоялись первые в ее истории парламентские выборы и пролетарские пар­тии завоевали 8 депутатских мест, когда укрепилось первое подлинно революционное профсоюзное объединение, когда полицейский террор уже перестал быть всесильным. Мацу­сита понял, что если не принять меры, то рухнут пошед­шие трещинами стены общинного сознания, которое помога­ло надежно охранять от экономических и социальных потрясений огромные прибыли предпринимателя.

Тогда-то Мацусита и заложил основы собственной «философской» системы, суть которой сводится к сформу­лированному им постулату: «Главной заботой рабочих,– слово «персонал» станут употреблять значительно позже,– должны быть прибыли «Мацусита дэнки» и гармония на предприятиях». В «философской» системе концерн выстав­лялся конечно же семьей, рабочие – ее членами, а сам Мацусита – заботливым отцом. Рабочие были обязаны штудировать нравоучительные трактаты Мацуситы в учрежденном им «Научно-исследовательском институте мира, счастья и процветания».

Много лет спустя Мацусита, передав наследникам скипетр и державу электронной империи, целиком посвятил себя раздумьям о «воспитании». Поражение японского милитаризма во второй мировой войне, резкий подъем антимонополистического движения трудящихся в первые послевоенные годы, потускнение общинных моральных ценностей, что приносили Мацусите ценности материаль­ные, снова привели магната к мысли о необходимости образовать специальное учебное заведение – на сей раз не для «персонала», а для лидеров. Мацусита полностью разделял мнение председателя судостроительной фирмы «Мицуи дзосен» Исаму Ямаситы: «На менеджеров возло­жена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью. Прежде всего менед­жеры несут ответственность за сохранение общинной жизни».

Чтобы непрестанно гальванизировать у японцев общин­ное сознание, требуются идеи относительно того, как это делать. Удары молотка по интеллекту, принимаемому за гвоздь,– не лучший, разумеется, способ выковывания таких идей. В результате плотницкого обращения с людски­ми головами остаются в целости черепа крепкие, но пустые. Этим, видимо, и было вызвано предостережение Мацуситы: «Недостаток хороших политиков грозит Японии многими бедами».

О том, что такие беды не за горами, можно заключить из слов крупной буржуазной газеты «Иомиури»: «Ни один японский министр не способен взяться за осуществление какого-либо далеко идущего административного начина­ния». Нет, газета не отрицала решающего значения груп­пового разума, но, чтобы община действовала, она нужда­ется в умелом лидере, считала она.

Известный японский социолог добавил дополнительный штрих к портрету японского политика. «Во время парла­ментских дебатов деятели высшего звена правящей партии похожи на говорящие автоматы, ибо читают по чужой шпаргалке,– сказал он.– Некомпетентность этих деяте­лей потрясающа».

Я знавал влиятельного политика, который был уверен, что Гоген – название фирмы, изготавливающей фотоаппа­раты, и что СССР населяют три нации: славяне, татаро-монголы и казаки. После токийской встречи глав государств и правительств семи развитых капиталистических стран ныне покойный премьер-министр Японии Масаёси Охира пожаловался: «Я чувствовал себя среди них, – Охира имел в виду участников встречи,– чужим. Нас разъединял не только языковой барьер, но часто и непонимание мною сути их разговоров».

Ютака Хисакадо – ректор «Школы государственного управления и промышленного менеджмента» – молод, быстр в движениях, самонадеян и нескрываемо высоко­мерен, что весьма диковинно для японца, вступившего в контакт с иностранцем. Как потом выяснилось, это была не самая большая необычность, с какой я столкнулся в школе.

– После второй мировой войны Япония добилась значительных экономических высот, но развитие духовной жизни, культуры, образования сильно отстало.– С катего­ричностью характеристики послевоенной Японии можно было согласиться. Но затем Хисакадо сказал: – В XXI веке Япония, которая превратится к тому времени в экономи­ческого лидера мира, должна иметь политику, культуру, образование столь же высокого уровня, как и экономика.

Я хотел возразить, но по непоколебимо убежденному тону ректора почувствовал: доказывать обратное означало бы выглядеть в его глазах невеждой, на разговор с которым жаль тратить время, а я только начал знакомиться со школой.

Определив будущее страны, Хисакадо четко обрисовал и место в ней воспитанников школы:

– Они станут,– сказал Хисакадо,– осуществлять руководство политикой, экономикой, идеологией, культурой таким образом, чтобы все это соответствовало предназначе­нию Японии главенствовать над миром.

Я внимательно смотрел на Хисакадо и силился понять, верит ли он сам в то, что говорит? И пришел к выводу: верит. Но откуда у него эти речи, почти дословно повто­ряющие лозунги идеологов довоенного милитаризма об «исторической миссии» Японии? Ведь родился-то Хисакадо после окончания войны и сам лозунгов не слышал.

И я вспомнил другое интервью и тоже с человеком, смотревшим на меня сверху вниз – с высоты своего воз­раста и своего жизненного опыта. Это был Минору Гэнда. Набирался он опыта в эскадрилье, что участвовала в ве­роломном нападении на Перл-Харбор, в боях на Тихом океане и в Юго-Восточной Азии, в штабе японских ВВС, которым руководил в послевоенные годы, и в нынешнем парламенте, куда был избран. «Мы сражались не напрасно,– сказал мне Минору Гэнда.– Пусть мы проиграли. Но это временно. Испытания лишь закалили нас для предстоящего выполнения долга, завещанного богами,– поставить Японию на вершину мира».

Можно было бы не обращать внимания на высказы­вания милитаристского недобитка Гэнды, считая их бредо­выми. Но как сделать это, если премьер-министр Ясухиро Накасонэ заявил нечто очень близкое словам Гэнды? «Мы должны создать,– сказал премьер-министр,– формулу общества, не имеющего прецедента ни в какой другой стране».

Мне сделался ясным источник мыслей ректора школы. Понял я также, почему именно ему Коносукэ Мацусита поручил заведовать школой.

Кого же учат в школе «создавать формулу общества, не имеющего прецедента»?

«Это – здоровые мужчины не старше 25 лет, уже полу­чившие образование в объеме университета или колледжа и имеющие стаж практической деятельности,– написал Коносукэ Мацусита в основополагающих указаниях по организации обучения в школе.– Из числа таких учащихся Япония получит в XXI веке молодых, энергичных и знаю­щих лидеров. Мы отбираем учащихся,– подчеркнул Ма­цусита,– исходя из их жизненных устремлений и личных качеств».

Распознать «жизненные устремления и личные качества» слушателей школы труда не составляет. Все они – выход­цы из верхнего слоя общества: сыновья президентов круп­ных фирм, губернаторов, консервативных депутатов пар­ламента.

– Чему обучают в школе? – спросил я у Ютака Хисакадо.

То, что услышал в ответ, оказалось еще одной особен­ностью учебного заведения. Характер обучения в нем самым разительным образом отличался от принятых в Японии принципов образования, основанных на «забивании гвоздей». В школе строго следовали предписаниям Мацуситы: «Школа даст лидерам XXI века знаний больше, чем нынеш­ние политики получили в любом из университетов. Японские учебные заведения выродились,– богатство и влияние Мацуситы позволяли ему не церемониться,– в фабрики по производству схоластов в лучшем случае или тупиц – в худшем».

– У нас нет обязательных теоретических дисциплин,– рассказал ректор о практическом преломлении педагоги­ческих взглядов Мацуситы.– Слушатели школы изучают теорию самостоятельно – ведь они уже имеют высшее образование. Единственное, что на первом курсе мы им показываем, это – методы самостоятельного приобрете­ния знаний по книгам.

Я навострил уши. Школа и ее учащиеся не могли не вызвать у меня антипатии. Она появилась в начале ин­тервью с ректором. Но я вынужден был признать рацио­нальность принятого в школе способа приобщения к тео­ретическим знаниям. Научившись самостоятельной работе с книгами, выпускники школы сумеют потом регулярно обновлять свой теоретический багаж, устаревающий, как подсчитано специалистами, каждые пять – десять лет.

Хисакадо продолжал:

– Для занятий по практической политике, практи­ческой экономике, практической идеологии мы приглашаем председателей и генеральных секретарей политических партий, в первую очередь – либерально-демократической партии, президентов фирм и банков, министров, известней­ших журналистов телевидения и газет. Чтобы слушатели привыкали к атмосфере международных конференций, лекции и семинары мы проводим в помещении с круглым столом, с телекамерами и микрофонами. Даже таблички с фамилиями слушателей ставим на стол.

Я побывал на таком семинаре. Его вел кто-то из высших чиновников министерства внешней торговли и промышлен­ности. Если бы не знать, что находишься в учебном заведении, то можно было бы подумать, что идет сессия како­го-либо органа ООН. Такое впечатление вызывалось содер­жанием и формой обсуждения проблем.

– Политический или экономический лидер должен обладать истинно японским духом,– сказал далее ректор школы.– Для этого слушатели занимаются традиционной японской каллиграфией, постигают «чайную церемонию», икебану.

Я вспомнил выпущенную накануне парламентских вы­боров пропагандистскую брошюру о премьер-министре Накасонэ. На самой крупной фотографии в брошюре премьер-министр был изображен с палитрой в руках перед мольбертом. Премьер-министр мог бы позировать фото­графу и за составлением икебаны. Дело ведь не в занятии, а в образе, который принимает политик в глазах избирате­лей. Добропорядочностью, солидностью, просвещенностью веяло от снимка в брошюре. Не проголосовать за такого почитателя искусств значило бы изменить здравому смыслу.

– Физическое воспитание – один из двух обязатель­ных предметов,– продолжал объяснять ректор Хисака-до.– Физическому воспитанию отводятся ежедневно 90 минут. Лидер – будь то премьер-министр или глава кор­порации – должен обладать крепким здоровьем, выносли­востью.

Что верно, то верно: надо быть поистине закаленным марафонцем, чтобы выдержать избирательную кампанию, длящуюся обычно месяц. Я не раз ездил с японскими премьер-министрами в предвыборные поездки. Восемь часов пути в автобусе. Пять-шесть выступлений в разных городах с крыши автобуса. Пресс-конференции для журналистов. Более тысячи рукопожатий с избирателями. И почти все время на ногах с поднятой для приветствия рукой и жизне­радостной улыбкой на лице.

– Другой обязательный предмет – английский язык.– Ректор добросовестно излагал ход учебного процесса в школе.– Руководить страной – мировым экономическим гигантом – невозможно без знания иностранного языка. В XXI веке японских руководителей будут слушать все, причем без переводчика.

Помните сетование премьер-министра Охиры после токийской встречи глав государств и правительств семи развитых капиталистических стран? Разрабатывая учебную программу в школе, Коносукэ Мацусита стремился не к то­му, чтобы японские лидеры XXI века понимали руково­дителей других государств, а чтобы другие руководители незамедлительно уясняли волю лидеров Японии.

Следует, однако, отдать должное Мацусите – учебный процесс в школе отвечает ее назначению готовить деяте­лей крупного масштаба. Штамповка, принятая в обычных японских высших учебных заведениях, здесь не годилась. Требовалась индивидуальная сборка, тщательная подгонка комплектующих деталей. Талантливый политический или экономический руководитель – все равно что произведе­ние искусства. И на создание шедевров в школе не жалеют ни денег, ни времени, ни сил.

Слушателю, прочащему себя, скажем, в партийные лидеры, индивидуальные консультации дает генеральный секретарь правящей в Японии партии. Этот слушатель получает командировку в Европу, чтобы услышать о дея­тельности английских консерваторов непосредственно от председателя партии тори, а о тактике французских социа­листов – от первого секретаря социалистической партии. Будущему президенту банка лекции читают министр финансов Японии и глава Японской торгово-промышлен­ной палаты. Для семинарских занятий стараются пригла­сить кого-нибудь из директоров Международного валютно­го фонда или члена совета управляющих Международного банка реконструкции и развития.

Пять часов утра. Темно. С моря доносится грохот мечущихся под злым осенним ветром волн. Ветер бесцере­монно проникает под куртку, заставляя ежиться и приплясывать, чтобы согреться. Наконец побудка. Вижу, как в окнах общежития вспыхивает свет. Через минуту во двор школы выбегают слушатели – в одних лишь спортив­ных трусах и майках. В динамиках раздается музыка и начинается физзарядка. После нее – уборка двора и ули­цы подле здания школы. Затем – завтрак. В столовой – самообслуживание. Слушатели сами моют за собой посуду. Если в расписании дня есть урок труда, то слушатели или отправляются на близлежащий вокзал чистить прохожим ботинки, или выходят в поле разбрасывать навоз, или едут на завод, где их используют в качестве разнорабочих. Нет сомнения, политическому или хозяйственному руководителю полезно знать жизнь во всех ее проявлениях, но демаго­гия основателя школы Мацуситы видна, как говорится, невооруженным глазом.

Когда консервативные депутаты парламента принимают­ся уверять, что выражают интересы народа, это звучит смешно. Депутаты далеко не бедствуют – каждый из них имеет годовой доход, превышающий 25 миллионов иен, а у депутата от либерально-демократической партии Сёкити Уэхара он составлял 2 миллиарда иен. Японскому рабочему надо трудиться тысячу лет, чтобы заработать такую сумму. Хотелось конечно же Уэхаре ударить себя в грудь и вос­кликнуть: «Да я улицы подметал!» Но он отродясь не дер­жал в руках метлы, не наводил глянец на чужих ботинках и не разбрасывал навоз. А лидеры XXI века смогут заявить, что делали и то, и другое, и третье.

За долгую жизнь Мацусите пришлось быть очевидцем немалого числа экономических и политических потрясений. Он понимал, что история Японии, как и всего капиталисти­ческого мира, и впредь будет двигаться по такой же уха­бистой дороге. Лидеры XXI века обязаны знать, как действовать в кризисных ситуациях, смекнул Мацусита, и включил в учебную программу школы практику в ком­паниях, терпящих банкротство и выкарабкивающихся из него.

Перед тем как разойтись по кабинетам – у каждого слушателя своя рабочая комната,– проводятся общее построение, декламация заповедей школы и хоровое пение ее гимна, как и на заводах концерна «Мацусита дэнки».

«Построим мир таким, чтобы он соответствовал нашим идеалам добра, счастья и процветания»,– скандировали будущие премьер-министры и руководители политических партий.

«Собственной силой пробьем свой путь, и мир будет прислушиваться к нам, преисполненный почтения за нашу мощь и энергию»,– возглашали министры обороны и ми­нистры иностранных дел XXI века.

«Откроем миру новое будущее и создадим его в соответ­ствии с нашими транснациональными идеями»,– пели свой гимн кандидаты во властелины мира.

– Кем вы хотите стать после окончания школы?

– Кем? – переспросил учащийся школы Аисава, и его губы тронула снисходительная усмешка, означавшая, как мне показалось, что Аисава, чей путь четко прочерчен на десятилетия вперед, считает мой вопрос, мягко говоря, странным. Он медленно откинулся в кресле у письменного стола и небрежно бросил: – Я буду политическим лидером высшего ранга, буду занимать ведущее место в полити­ческой жизни страны.

– Я думаю сейчас не о том, кем стану после окончания школы, а о том, кем сделаюсь еще в ее стенах.– Такой ответ дал мне другой слушатель, Уэниси.– Я планирую пройти в депутаты городского или префектурального соб­рания. А после окончания школы двинусь выше – в цент­ральные органы власти.

– Среди заповедей школы есть такая: «Любить япон­ское государство, вносить вклад в процветание и счастье всего человечества».– Это сказал мне третий учащийся школы, Сима.– Иными словами, работая на благо Японии, я буду способствовать процветанию и счастью всего мира. Я намерен стать лидером мирового масштаба.

Новый вопрос, заданный мною всем троим, я сформули­ровал так: «Как вы намерены служить интересам страны?»

– Надо будет образовать такой мировой порядок,– сказал Аисава,– при котором Япония получит наилучшие условия для своего развития. Основа японской мощи – экономика,– продолжил он.– Значит,– подвел он итог,– предстоит перестраивать мировой экономический порядок, чтобы ничто не мешало быстрому экономическому росту Японии. В этом я усматриваю служение японским государ­ственным интересам.

– Если каждая организация, каждое предприятие будут наилучшим образом выполнять свои функции, то это и станет наилучшей формой служения государству,– дал свой ответ Уэниси.– Возьмем городское или префектуральное собрание,– решил пояснить он.– Сохранение в них сотрудничества между всеми партиями – правящей и оп­позиционными, достижение социального согласия в об­ществе и есть служение государственным интересам. То, что я сказал,– закончил Уэниси,– относится и к парламенту тоже.

– Японские национальные интересы неразрывно связа­ны с интернациональными интересами, поскольку японская экономика является частью мирового хозяйства,– сказал Сима.– Поэтому, служа японским государственным ин­тересам, я буду служить одновременно интересам всего человечества. Добиваясь процветания Японии, я буду содей­ствовать тем самым процветанию всего человечества.

Я понял, что эти уже готовы для прохождения через отдел технического контроля на конвейере сборки японских лидеров XXI века, сконструированном Мацуситой. Эти вполне усвоили его «философию», воспринятую всеми японскими монополистами: «Прибыль японских предприни­мателей является патриотическим вкладом на благо Японии прежде всего, а затем и остального мира».

В нынешний век ни один предприниматель не объяв­ляет своей главной целью достижение максимальных прибылей. Это столь же старомодно, как желание завладеть золотым руном или сокровищами инков. Зато все предпри­ниматели дружно твердят о неустанной заботе о благе об­щества.

В школе я услышал, как учащиеся благоговейно произ­носили «философские» сентенции Мацуситы, и вспомнил интервью профессора Стэнфордской школы бизнеса в США Ричарда Паскаля журналу «Юнайтед Стейтс ньюс энд Уорлд рипорт». Перечисляя способы, с помощью которых японцы приводят в движение свою производственную си­стему, крупнейший американский знаток японского ме­неджмента упомянул также об идеалах и моральных устоях, настойчиво и постоянно пропагандируемых в Японии на предприятиях и в фирмах. «Японцы относятся к ним,– ска­зал Паскаль,– почти так же серьезно, как мы относимся к ценностям, заложенным в наших религиозных институтах».

Известно, что проповедь тем действеннее, чем глубже вера самого проповедника. Потому-то и добиваются в школе от слушателей не простого заучивания постулатов Мацуси­ты, а проникновения в их суть. Когда придет для слушателей время убеждать других в истинности этих постулатов, то лидеры XXI века должны уметь делать это с наибольшим эффектом.

Однако идейной подготовки к выполнению роли лидера мало, чтобы успешно управлять министерством или корпо­рацией. Нужны профессиональные знания. Какие прежде всего? Ректор Ютака Хисакадо дал мне прослушать запи­санную на магнитофон лекцию по менеджменту, с которой непременно знакомят новичков в школе.

«Может ли директор завода стать со временем прези­дентом фирмы? – доносился из динамика ровный голос лектора.– Может. И вероятно, фирма будет успешно ре­шать многие технологические проблемы. Может ли глава финансового департамента стать со временем президентом фирмы? Может. И вероятно, фирма будет на хорошем счету у банков и ей никто не откажет в кредитах. Может ли глава департамента реализации готовой продукции стать со вре­менем президентом фирмы? – голос из динамика звучал по-прежнему бесстрастно и ровно.– Может. И вероятно, фирма будет быстро завоевывать рынки. Но кем должен быть президент до назначения на этот пост, чтобы фирма достигла успеха и в технологии, и в финансах, и в реали­зации? – в голосе появилась приподнятость, и после паузы, настраивавшей на повышенное внимание к тому, что прозву­чит дальше, он торжественно произнес: – Чтобы фирма процветала во всех областях, президент до того, как занять свой пост, должен достаточно долго поработать администратором, ведающим организацией совместной деятельности людей, и накопить опыт налаживания человеческих отно­шений. В этом случае он подберет нужных для фирмы работ­ников и наилучшим образом подвигнет их эффективно трудиться».

Естественно, следующий мой вопрос к ректору был та­ким: «Что это за наилучший способ, побуждающий людей эффективно трудиться, и обучают ли ему слушателей?»

– Конечно, обучают,– сказал Хисакадо. Он привел меня в школьную библиотеку и показал длинный ряд стел­лажей с магнитофонными кассетами.– Здесь записаны лекции, прочитанные в школе на эту тему,– пояснил ректор.

Со стеллажа, где, судя по прикрепленной к нему карточ­ке, хранились лекций по учебному курсу «Какой быть промышленной компании», я снял одну из кассет и поста­вил на магнитофон. Уже после первых слов лектора – им оказался сам Коносукэ Мацусита – мне сделалось ясно: учащимся школы внушают, что наилучший способ побудить персонал продуктивно и высококачественно трудиться – это создать на предприятии, в учреждении, в конторе об­становку земледельческой общины.

«На менеджеров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общин­ной жизнью». В очередной раз обстоятельства заставили меня вспомнить высказывание судостроительного «короля» Исаму Ямаситы и его заповедь: «Прежде всего мы, менедже­ры, несем ответственность за сохранение общинной жизни».

Для людей труда, для персонала, но не для лидеров, ко­торые намерены руководить Японией в XXI веке, уготованы общинные порядки, рождающие холопство и растаптываю­щие личность, словом, плодящие манкуртов. У пестуемой в «Школе государственного управления и промышленного менеджмента имени Коносукэ Мацуситы» элиты – пред­назначенность мыслить, созидать, предвидеть, а также поворачивать в нужном ей, элите, направлении усилия манкуртов.

И еще. Учащиеся школы, интервью у которых мне было разрешено взять, вполне созрели, чтобы еще раз попытаться создать так называемую «великую восточноазиатскую сферу сопроцветания», как именовала старая военщина японскую колониальную империю. Только границы новой «сферы сопроцветания» мыслятся несравненно шире, чем прежней. Учащиеся не могут не знать, к чему это однажды привело страну. Однако понимают ли они суть преподанного милитаристской Японии урока? Сдается, что не понимают.