Дмитрий Львович Медведев Черчилль: быть лидером



жүктеу 5.65 Mb.
бет21/25
Дата16.06.2016
өлшемі5.65 Mb.
1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   25

Глава 14. Отношения с подчиненными

Первое впечатление обманчиво

Опытный управленец, Черчилль прекрасно отдавал себе отчет в том, что, какой бы властью ни обладал лидер, его положение зависит от настроя подчиненных и крайне негативная реакция со стороны последних может стоить ему поста. За многие годы в политике перед глазами Черчилля прошло много управленцев, прервавших свою карьеру из-за конфликта с сотрудниками. Он хорошо запомнил риторический вопрос кэрролловской Алисы, которая, мечтая попасть в «сад удивительной красоты» в Стране чудес и размышляя о том, какая часть ее тела сможет пройти в крохотную дверцу, спрашивала: «Кому нужна голова без плеч?».

...

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль прекрасно отдавал себе отчет в том, что, какой бы властью ни обладал лидер, его положение зависит от настроя подчиненных и крайне негативная реакция со стороны последних может стоить ему поста.

Построению и развитию отношений с подчиненными Черчилль уделял особое внимание. Лучше всего их описывает фраза Памелы Литтон, уже приводившаяся выше:

«Первый раз, когда вы встречаете Уинстона, вы замечаете все его недостатки, но затем, в течение всей оставшейся жизни, вы будете открывать его достоинства».

Возьмем, к примеру, дневник секретаря Невилла Чемберлена Джона Колвилла и просмотрим записи за первые девять месяцев Второй мировой войны. Среди прочего можно прочитать следующее:



17 ноября 1939 года «Оливер Харви полагает, что если что-то случится с Чемберленом, то при спокойном развитии событий его преемником на посту премьер-министра станет Галифакс, но если военная обстановка изменится кардинально, тогда – Черчилль (не дай Бог!)».

10 мая 1940 года «Говорят, Галифакс отказался сформировать правительство. Соответственно, если премьер-министр подаст в отставку, его сменит Уинстон, кошмар» [1231] .

11 мая 1940 года «Я склонен полагать, что вся эта затея с Уинстоном закончится полным крахом, и мы еще будем умолять Невилла вернуться» [1232] .

А ведь это тот самый Колвилл, который после отставки Чемберлена будет верой и правдой служить Черчиллю как во время войны, так и в мирные годы второго премьерства (1951 – 1955). Впоследствии он издаст одни из самых достоверных и интересных воспоминаний о своем шефе. Негативная реакция Колвилла до переезда Черчилля на Даунинг-стрит была не единственной. Помощник секретаря военного кабинета Ян Джейкоб признавался:

«Едва мы услышали, что Черчилль сменит Чемберлена, досада и опасения охватили большинство членов аппарата» [1233] .

«В мае 1940 года от одной только мысли, что Черчилль станет премьер-министром, у сотрудников Даунинг-стрит, 10 мурашки бежали по спине, – вспоминал очевидец. – Мы считали, что Чемберлен смалодушничал, позволив первому лорду Адмиралтейства вмешиваться в дела, которые выходили за сферу его ответственности. Если бы мы в тот момент знали, что Черчилль поддерживает собственную переписку с президентом Рузвельтом, мы были бы еще более возмущены. Наши чувства разделяли в правительстве и в Уайтхолле. На Даунинг-стрит мы надеялись, что король поручит сформировать правительство Галифаксу, но он выбрал все-таки Черчилля. Нечасто случается, что истеблишмент испытывает такие опасения в связи с приходом нового премьера, опасения, которые, того и гляди, оправдаются» [1234] .



...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Едва мы услышали, что Черчилль сменит Чемберлена, досада и опасения охватили большинство членов аппарата».

Помощник секретаря кабинета Ян Джейкоб

История повторяется: аналогично, в штыки, назначение майора Черчилля восприняли в конце 1915 года бойцы 2-го гренадерского батальона. Похожая ситуация сложилась и с 6-м батальоном Шотландских королевских стрелков, когда в самом начале 1916 года в качестве нового командира им был прислан наш герой.

Но Черчилль сумел изменить негативное мнение о себе. Его адъютант во время службы на фронтах Первой мировой войны, капитан Эндрю Девор Гибб, скажет о своем некогда нелюбимом шефе:

«Я полностью уверен, что еще никогда более популярный офицер не командовал войсками» [1235] .

Также будет и на посту премьер-министра.

«Буквально через две недели после прихода Черчилля к власти все переменилось, – признается Колвилл. – Я сомневаюсь, что когда-либо прежде настолько быстро менялась точка зрения в Уайт-холле» [1236] .

Секреты контактного лидерства

В чем же секрет подобной метаморфозы? Секретарь кабинета сэр Эдвард Бриджес считал, что «основное отличие Черчилля от любого руководителя состояло в тех отношениях, которые он устанавливал с подчиненными» [1237] . В чем суть этих отношений?

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Основное отличие Черчилля от любого руководителя состояло в тех отношениях, которые он устанавливал с подчиненными».

Секретарь кабинета сэр Эдвард Бриджес

Во-первых, Черчилль никогда не испытывал комплексов по поводу недоброжелательной оценки своих действий. Он не позволял точке зрения подчиненных оказывать влияние на его поступки и определять его решения. Единственное, что он настоятельно советовал начинающим управленцам, – внимательно следить за собственной репутацией, замечая, что «уважение к лидеру, как и женская честь, не может быть утрачено частично» [1238] .

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Уважение к лидеру, как и женская честь, не может быть утрачено частично».

Во-вторых, Черчилль ценил тех, с кем работал. Он всегда преклонялся перед профессионализмом и знаниями подчиненных. Понимал он и то, что хорошие кадры на вес золота и поэтому их следует беречь. Британский премьер не разделял лозунга своего современника, что «незаменимых людей нет». Найти хорошую замену иногда бывает сложнее, чем назначить нового руководителя. Именно поэтому Черчилль так беспокоился в годы Второй мировой войны, чтобы ключевые фигуры следили за своей без опасностью.

«Я не знаю, что я буду делать, если потеряю вас всех и сразу, – заявил он, узнав, что Энтони Иден, Алан Брук, Чарльз Портал и Луис Маунтбеттен собираются возвращаться в Лондон после конференции в Квебеке на одном самолете. – Я перережу себе горло, если что-то произойдет. Это не только любовь, хотя она, разумеется, присутствует. Просто вы – моя военная машина. Брук, Портал, Энтони и Дики. Я не смогу вас заменить» [1239] .

...

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Британский премьер не разделял лозунга своего современника, что «незаменимых людей нет». Найти хорошую замену иногда бывает сложнее, чем назначить нового руководителя.

В-третьих, Черчилль не был догматиком в человеческих отношениях и в отличие от Маргарет Тэтчер умел менять мнение о людях, с которыми ему приходилось работать. В начале карьеры трудно было найти полководца в Англии, к которому он относился бы более негативно, чем к фельдмаршалу Герберту Горацио Китченеру. Во время Суданской кампании 1898 года Китченер выступит категорически против участия в ней «охотника за медалями» – 23-лет не го лейтенанта Уинстона Черчилля. Последнего, правда, мнение главнокомандующего не смутило, и Черчилль все-таки вошел в состав 21-го уланского полка и даже смог принять участие в последней атаке британской кавалерии под стенами столицы дервишей Омдурман.



...

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль не был догматиком в человеческих отношениях и умел менять мнение о людях, с которыми ему приходилось работать.

На этом противостояние двух джентльменов не заканчивается. После завершения военных действий Черчилль опубликует двухтомный исторический труд «Речная война», в котором подвергнет резкой критике действия Китченера на посту главнокомандующего.

После всего этого трудно было ожидать, чтобы Черчилль и Китченер, которые в начале 1910-х годов оказались коллегами в правительстве Асквита, начали сотрудничать. Однако в этом был весь Черчилль. Обиды прошлого не смогли скрыть от него, насколько незаурядным полководцем является его бывший визави и какое огромное значение его личность играет для армии.

Шестого августа 1914 года Черчилль пригласил фельдмаршала председательствовать на первом военном заседании «Другого клуба», созданного в 1911 году нашим героем совместно с Ф. Э. Смитом. Во время обеда Черчилль решил нарушить одно из правил клуба, запрещающее произнесение каких-либо тостов, кроме «За здоровье короля», и предложил поднять бокалы «За британскую армию». На следующий день Китченер протянул некогда беспощадному критику руку дружбы, заметив:

– Мой дорогой Черчилль, прошу вас, при обращении ко мне не используйте обращение «лорд» – для вас я просто Китченер [1240] .

В ходе дальнейшей работы и планирования операции по захвату Дарданелл между Черчиллем и фельдмаршалом будут возникать трения. Иногда будет казаться, что их взаимоотношения накалялись настолько, что в любой момент мог разразиться громкий скандал. Однако этого не произошло. Когда в мае 1915 года после провала планируемой операции Черчилль попросит отставку, одним из немногих, кто поддержит его в столь тяжелый час, будет Герберт Китченер.

Четвертой характерной особенностью Черчилля-лидера было использование обширного арсенала инструментов для повышения мотивации подчиненных. «Если хочешь, чтобы лошадь тянула твою повозку, дай ей сена», – говорил британский политик [1241] . Будучи хорошим психологом, он всегда точно знал, какой стимул лучше использовать для повышения производительности того или иного человека. В каких-то случаях это могла быть обычная похвала. Как скажем, с Мэриан Холмс. Часы уже показывали третий час, а Черчиллю требовалось срочно закончить текст речи для предстоящего днем выступления в палате общин. В заключение Мэриан стала читать, что получилось. Для того чтобы хоть как-то приободрить уже успевшую порядком утомиться девушку, Черчилль повторил несколько раз:

– Очень чисто, очень чисто читаешь [1242] .



...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Если хочешь, чтобы лошадь тянула твою повозку, дай ей сена».

В другой раз он сказал о мисс Холмс следующее:

– Чертовски привлекательная девушка. Она как раз относится к тому типу девушек, которые лучше умрут, чем выдадут секреты.

Эти слова прозвучали в отсутствие мисс Холмс, но, как это нередко случается, они дошли до нее, вызвав воодушевление [1243] .

В некоторых случаях, отмечая успешное выполнение порученной работы, Черчилль предлагал повышение по службе. Например, после поездки на Ближний Восток и в СССР летом 1942 года премьер был настолько доволен оперативностью сопровождавшего его Яна Джейкоба, что по возвращении в Лондон написал специальную записку военному министру сэру Джеймсу Григгу и своему представителю в Комитете начальников штабов генералу Гастингсу Исмею:

«Я очень впечатлен работой и поведением полковника Яна Джейкоба. Он продемонстрировал хорошие способности и высокий уровень компетенции, сопровождая меня в поездке. Я полагаю, что положение, которое он занимает, и те функции, которые он выполняет в секретариате Министерства обороны, соответствуют обязанностям бригадного генерала. Я был бы рад, чтобы были проведены соответствующие мероприятия для присвоения полковнику Джейкобу звания бригадного генерала» [1244] .



...

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Характерной особенностью Черчилля-лидера было использование обширного арсенала инструментов для повышения мотивации подчиненных.

Иногда для поощрения сотрудников Черчилль использовал другой «пряник руководителей» – награды. Не будучи знаком с разработанной гораздо позже теорией ожидания, он придавал огромное значение поощрениям еще в самом начале своей карьеры. В архиве британского политика представлено множество документов премьер-министру Герберту Асквиту, где он просит отметить добросовестный труд своих сотрудников путем вручения им государственных наград.

Когда этого требовала ситуация, Черчилль воздействовал на потребности людей в самореализации, искусно используя «верхние уровни» человеческих потребностей, в терминологии основателя гуманистической психологии американского ученого Абрахама Маслоу. Например, в годы Второй мировой войны, во время одного из визитов в Вашингтон, Черчилль столкнулся с недовольством многих сотрудников британского посольства своей работой. По их словам, им не по себе «сидеть здесь в безопасности, когда наша страна испытывает такие потрясения». Для того чтобы изменить пессимистичный настрой, премьер заверил их, что «работа, которую вы выполняете, – достойна, и я очень горжусь вами». «Он словно во одушевил нас!», – восклицала одна из сотрудниц дипломатического корпуса Бренда Дункан [1245] .

Не менее характерен и другой эпизод. Зная, что для многих людей самореализация является одной из самых важных потребностей, Черчилль умело использовал эту особенность, поручая ответственную, требующую выдающихся личностных качеств работу тем, кто действительно жаждал ее выполнения. Этот прием был настолько эффективен, что иногда одного только обещания назначить на ответственный участок было достаточно, чтобы мотивировать человека. Во время первого руководства Адмиралтейством Черчилль привлек к работе Реджинальда Бэкона, ушедшего на покой не по своей воле. По словам политика, Бэкон «владел огромным и ценным багажом технических знаний». Черчилль поручил Бэкону изготовить дюжину 15-дюймовых гаубиц.

«Чтобы стимулировать его, я пообещал ему, что в случае выполнения контракта в условленный срок я отправлю его на фронт командовать ими, – объяснил свое решение военно-морской министр. – Возвращение в боевые ряды стало бы ценнейшим трофеем, на который только мог рассчитывать офицер, оставивший службу вследствие неприятного инцидента» [1246] .

В-пятых, Черчилль умел задать событиям необходимый масштаб. Рядом с ним ощущалось, что ты занят чем-то важным. Это было одинаково справедливо как для верных почитателей британского политика, так и для тех, кто относился к нему с изрядной долей скептицизма. Например, парламентский секретарь Министерства внутренних дел, одна из основателей Коммунистической партии Великобритании Эллен Уилкинсон, испытывавшая к Черчиллю мало симпатий, оставила следующее сравнение управленческих стилей Клемента Эттли и его руководителя – премьер-министра в годы Второй мировой войны:

«Когда в отсутствие премьер-министра на заседании председательствовал его заместитель, мистер Эттли, кабинет собирался в точно назначенное время, следовал утвержденному заранее списку вопросов, принимал необходимые решения и заканчивал работу после трех или четырех часов заседания. Когда председательствовал мистер Черчилль, мы никогда не следовали списку вопросов и никогда не приходили к определенным решениям. Но когда мы возвращались уже далеко за полночь домой, у всех у нас было чувство, что мы присутствовали при чем-то исторически важном» [1247] .

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Когда председательствовал мистер Черчилль, мы никогда не следовали списку вопросов. Но когда мы возвращались уже далеко за полночь домой, у всех у нас было чувство, что мы присутствовали при чем-то исторически важном».

Эллен Уилкинсон



...

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль умел задать событиям необходимый масштаб. Рядом с ним ощущалось, что ты занят чем-то важным.

Шестой особенностью Черчилля было то, что в процессе управленческой деятельности он не стремился специально понравиться своим подчиненным. «Тем, кто не в состоянии принимать непопулярные меры и бросать вызов всеобщему возмущению, не стоит быть руководителем в тяжелые времена», – предупреждал он [1248] .



...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Тем, кто не в состоянии принимать непопулярные меры и бросать вызов всеобщему возмущению, не стоит быть руководителем в тяжелые времена».

«Новые руководители часто терпят фиаско, поскольку хотят понравиться команде, но быстро понимают, что их обязанность делать выговоры и управлять людьми входит в противоречие со стремлением нравиться, – отмечает американский исследователь Сьюзан Снедакер. – Сложно совместить несовместимое. Просто не попадайте в банальную ловушку, когда желание нравиться выходит на первое место, а эффективная работа на второе» [1249] . И не забывайте, как говорил британский политик: «Оценивать будут не по критике соперников, а по результатам действий» [1250] .



...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Новые руководители часто терпят фиаско, поскольку хотят понравиться команде. Не попадайте в банальную ловушку, когда желание нравиться выходит на первое место, а эффективная работа на второе».

Сьюзан Снедакер

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Оценивать будут не по критике соперников, а по результатам действий».

Черчилль не боялся прослыть жестким руководителем. Один из офицеров, служивший под его началом в годы Первой мировой войны, следующим образом описывал их первый совместный ланч:

«Это была одна из самых неприятных трапез в моей жизни. Черчилль не сказал ни слова. Он просто обошел стол, глядя каждому офицеру в глаза не сулящим ничего хорошего взглядом. Когда закончился ланч, он сделал небольшое обращение: „Джентльмены, отныне я ваш командующий. О тех, кто поддержит меня, я буду заботиться. Тех же, кто пойдет против меня, я просто-напросто сломаю. Доброго вечера, джентльмены!“» [1251]

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «О тех, кто поддержит меня, я буду заботиться. Тех же, кто пойдет против меня, я просто-напросто сломаю. Доброго вечера, джентльмены!»

И тем не менее жесткость по отношению к подчиненным никогда не была для Черчилля самоцелью. Скорее наоборот – это было крайнее средство. Как правило, основные усилия тратились на максимальное улучшение рабочих условий. К примеру, возглавив Военно-морское министерство в 1911 году, Черчилль стал одним из первых глав Адмиралтейства, кто не просто обратил внимание на отвратительные условия службы «команды с нижней палубы». Он смог изменить побочную практику, когда большинство матросов влачили жалкое существование в машинных отделениях, практически не имея шансов на повышение. С подачи Черчилля возросло жалованье, не менявшееся с середины XIX столетия, введен выходной день, отменены унизительные телесные наказания, а также предоставлена возможность продвижения по служебной лестнице до офицерских чинов.

«Ни один первый лорд в истории военно-морского флота не проявлял такой заботы об условиях матросов с нижних палуб, как Уинстон Черчилль», – отмечали обозреватели ежемесячного журнала Fleet [1252] .

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Ни один первый лорд в истории военно-морского флота не проявлял такой заботы об условиях матросов с нижних палуб, как Уинстон Черчилль».

Fleet


С таким же успехом Черчилль улучшил условия для военных летчиков. В частности, он писал одному из своих заместителей по Адмиралтейству:

«Положения по условиям службы должны быть тщательно проработаны. Необходимо дать понять, что из-за присущих ей опасностей военная авиация относится к одной из самых благородных профессий, которую молодые англичане могут выбрать. Никакие административные проволочки не должны препятствовать молодым и способным летчикам, успевшим уже столько сделать для нового рода войск, возглавлять эскадрильи и занимать руководящие посты» [1253] .

Аналогичное поведение станет характерным для Черчилля и в других ведомствах. Во время работы в Министерстве снабжения он сумеет, несмотря на изрядное сопротивление со стороны некоторых коллег по правительству, провести законопроект о повышении жалованья военным инженерам. В годы работы в Казначействе Черчилль предложил множество социальных решений, улучшающих условия жизни вдов военнослужащих.

После возвращения в Адмиралтейство в 1939 году Черчилль, одновременно с развитием ВМФ и решением срочных задач, стоящих перед его ведомством, нашел в своем плотном графике время для того, чтобы подумать над тем, как улучшить условия труда матросов и офицеров. В первую очередь он выступил против проявлений расовой дискриминации.

«При приеме в военно-морской флот индусов и жителей других колоний не должно быть никаких дискриминирующих действий на почве их национальности и цвета кожи, – указывал Черчилль в одной из записок своим заместителям. – Я не вижу никаких возражений, если индусы будут служить на кораблях Его Величества, если в них есть такая потребность, а у них, в свою очередь, соответствующая квалификация. Я не возражаю, если благодаря своим достоинствам и положительным личным качествам они заслужат присвоение им звания адмирала флота» [1254] .

В другой раз, когда к Черчиллю поступила информация, что трех претендентов в ВМФ, показавших хорошие результаты во время экзаменов, отказались принять из-за низкого происхождения, британский политик потребовал пересмотра решения, а также распорядился, чтобы таких казусов впредь не повторялось.

«Совершенно верно, что у первого кандидата произношение кокни [1255] , два других – сыновья главного старшины и инженера торгового флота, – отмечал первый лорд. – Основная цель, которую преследуют экзамены и конкурсы, состоит в том, чтобы открыть дорогу способным, вне зависимости от их происхождения и достатка. Отказывать парням, которые заняли в рейтинге высокие позиции, полностью противоречит базовым принципам, получившим одобрение парламента. Прошу дать мне предложения для изменения существующей системы, чтобы она соответствовала предписанным условиям» [1256] .

Не забывал Черчилль и о тех, кто работал под его непосредственным началом. Еще за день до официального вступления в должность главы Адмиралтейства он написал начальнику военно-морского штаба, первому морскому лорду сэру Дадли Паунду:

«Должно быть, Вы испытываете большие неудобства, работая в этой душной, маленькой комнатке, в условиях, которые никак не идут во благо Вашей серьезной деятельности. Я предлагаю Вам вернуться в старые военные кабинеты Адмиралтейства, откуда велось управление военно-морскими операциями в предыдущую войну, а подвал использовать только после получения сигнала о приближающемся авиационном налете» [1257] .

Парламентский секретарь Адмиралтейства Джеффри Шекспир, служивший до этого под началом Дэвида Ллойд Джорджа на Даунинг-стрит, сравнивал двух крупнейших государственных деятелей XX столетия:

«Из них двоих Черчилль, по-моему, был более лоялен, чем Ллойд Джордж. В то время как последний часто не обращал внимания на близких ему людей, Уинстон никогда не забывал оказанную услугу и всегда с большим воодушевлением вознаграждал друзей, иногда даже себе во вред» [1258] .

Аналогичного мнения придерживался и Джон Колвилл:

«Уинстон обладает удивительными способностями быть привязанным и лояльным по отношению к тем, кого он знает в течение длительного периода времени и кто служит ему верой и правдой. Порой проявление лояльности заходит слишком далеко, и он совершает поступки, которые вызывают пересуды и обвинения в непотизме» [1259] .

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Уинстон обладает удивительными способностями быть привязанным и лояльным по отношению к тем, кто служит ему верой и правдой».

Секретарь Джон Колвилл

Черчилль был не только лоялен, но и более человечен по отношению к тем, кто служил под его началом. Например, когда ему приходилось в силу суровых обстоятельств увольнять достойные кадры, понимая, какой это стресс для человека, он не ленился составить объяснительное письмо. В частности, в мае 1940 года, приступив к формированию нового состава правительства, Черчилль написал бывшему главе Би-би-си, а ныне министру информации сэру Джону Рейту:

«К тому времени, когда Вы получите это письмо, Вы уже будете проинформированы о перестановках в кабинете. Я пользуюсь этой возможностью, чтобы выразить мое восхищение Вашей работой на этом посту. Я надеюсь, Вы простите меня, что я не поставил Вас раньше в известность о предстоящих переменах. Формирование нового правительства является задачей первостепенной важности, и в интересах государства она должна быть проведена без малейшей задержки» [1260] .

Отдельного упоминания достоин тот факт, что Рейт и Черчилль никогда не были в хороших отношениях, если не сказать больше. Отставка главы крупнейшей радиовещательной компании была предрешена. На его место Черчилль наметил своего человека – Альфреда Даффа Купера, покинувшего правительство Чемберлена в октябре 1938 года из-за разногласий по поводу Мюнхенского соглашения. Несмотря на враждебные отношения с сэром Джоном Рейтом, его огромный управленческий опыт не остался без внимания. Спустя два дня после отправки приведенного письма премьер предложил ему пост министра транспорта, на котором Рейт проработал до октября 1940 года.

Письма тем, кто получал отставку, были не единственной формой эпистолярного жанра, используемой Черчиллем в годы войны. Когда на фронтах гибли молодые офицеры, с которыми британский премьер успел пересечься по службе и которые произвели на него впечатление, он находил время, чтобы от руки написать соболезнование родственникам. Так было с лейтенантом-коммандером Бикфордом. В декабре 1939-го Черчилль ходатайствовал перед королем о его награждении, но в июле 1940 года Бикфорд пропал без вести. Его матери Черчилль написал:

«Для меня было большим ударом, когда я узнал, что Ваш храбрый и удивительный сын попал в списки пропавших без вести. Мне посчастливилось дважды встречаться с ним. Я знаю мало молодых офицеров, в которых столь удивительным образом сочетаются превосходные физические качества и умственные способности. Ваша потеря также представляет огромную утрату для страны. Я, моя супруга и дочь, которые также встречались с Вашим сыном, соболезнуем Вам. Да поможет Вам Бог справиться с Вашей болью. Да утешит Он Вас в невыразимом горе и одиночестве» [1261] .

Несмотря на масштаб решаемых проблем, Черчилль был мастером нюансов. Он умел якобы незначительным жестом доставить удовольствие и придать воодушевление сотрудникам и коллегам по правительству. Секретарь Черчилля Джон Мартин после нескольких дней работы на Даунинг-стрит с восторгом писал своим родителям:

«Премьер-министр так человечно и по-доброму пожелал мне спокойной ночи! Перед тем как в час ночи отправиться спать, он положил свою руку на мою и сказал, что ему очень жаль, что в суматохе последних дней ему не хватило времени узнать меня лучше» [1262] .

...

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль был мастером нюансов. Он умел якобы незначительным жестом доставить удовольствие и придать воодушевление.

В другой раз, во время авианалета 15 августа 1940 года, когда было сбито почти восемьдесят самолетов люфтваффе, Черчилль попросил Джона Колвилла срочно связаться с Невиллом Чемберленом и сообщить ему приятную новость о потерях врага. Экс-премьер на тот момент занимал пост лорда-председателя Совета. Сначала он встретил своего бывшего секретаря прохладно, выразив недовольство из-за прерванного обеда. Однако, когда Колвилл сообщил ему об успешном воздушном бое, Чемберлен пришел в «неописуемый восторг». И он был тронут тем, что в столь торжественный час Черчилль вспомнил о нем.

– Лорд-председатель благодарит вас, – сказал Колвилл, повесив трубку.

– Еще бы, – помяв сигару во рту, воскликнул Черчилль, – это один из величайших дней в истории!

«Это очень типично для Уинстона – совершать такие маленькие поступки, которые приносят столько удовольствия», – прокомментирует Колвилл [1263] .

Словно в подтверждение этих слов, 15 мая 1940 года, спустя пять дней после ухода из Военно-морского министерства и назначения на пост премьер-министра, Черчилль послал короткую телеграмму всем офицерам, матросам и служащим ВМФ Его Величества. В ней он отметил, что его переполняло чувство гордости от «возвращения в Адмиралтейство в час опасности» и ему грустно покидать это ведомство. Единственное, что его утешает, так это осознание «факта, что я по-прежнему буду недалеко от вас» [1264] .

Благодаря «маленьким жестам» и заботе о матросах и офицерах, Черчилль пользовался заслуженной популярностью в Адмиралтействе. Эта поддержка снизу, а также уверенность в ближайших помощниках – особенно в первом морском лорде адмирале сэре Дадли Паунде – позволяли нашему герою проводить такие кадровые перестановки среди адмиралов, на которые не каждый министр смог бы решиться. Но Черчилль знал: адмиралы – еще не весь флот, укрепив свои позиции сразу на нескольких уровнях, он мог не бояться хулы со стороны отдельных (хотя и влиятельных) личностей.

Черчилль-босс

Несмотря на все вышеперечисленные особенности Черчилля-лидера, он не был легким руководителем для подчиненных. Да он и сам это признавал:

«Я порой использую очень строгие слова не только устно, но и письменно. Меня даже удивляет, что после этого некоторые из моих коллег продолжают со мной общаться» [1265] .

Какими же не самыми лестными чертами руководителя обладал Черчилль?

Во-первых, он был непредсказуем. Однажды страдавший глухотой герцог Девонширский сказал Герберту Асквиту:

– Я всегда слышу лорда Спенсера, потому что я точно знаю, что он собирается сказать.

«Проблема с Уинстоном Черчиллем заключалась в том, что никто никогда не знал, что он скажет или что он сделает», – добавляла леди Бонэм Картер [1266] .



...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Проблема с Уинстоном Черчиллем заключалась в том, что никто никогда не знал, что он скажет или что он сделает».

Леди Бонэм Картер

Непредсказуемость распространялась не только на коллег по правительству, но и на обслуживающий персонал, который обычно настолько хорошо знает характер и привычки своих шефов, что может угадать реакцию по малейшим признакам.

«С Уинстоном это было невозможно, это признавала даже его супруга, – вспоминал Джон Колвилл. – Меня часто спрашивали, что премьер-министр думает по тому или иному поводу. И бывали случаи, когда мне казалось, что я знаю ответ наверняка. Иногда я действительно оказывался прав, но чаще всего я ошибался. Среди всего его штата не было помощника, который мог бы похвастаться способностями предугадывать решения Уинстона. По всей видимости, это было связано с невероятной интуитивной силой, которая побуждала его принимать решения в противоречие обычным законам логики или общепринятой модели поведения» [1267] .

Во-вторых, Черчилль-руководитель – как, впрочем, и Черчилль-человек – был нетерпим.

«Терпение было как раз той добродетелью, с которой Уинстон был практически незнаком, – признавался один из его секретарей. – Как только он отдавал распоряжение что-то сделать, он хотел, чтобы это было выполнено немедленно. Часто случалось, что он давал мне какие-то поручения, и я еще не успевал дойти до рабочего места, как он уже звонил и спрашивал об их исполнении» [1268] .

В-третьих, будучи любителем оказывать небольшие, но приятные знаки внимания, Черчилль подчас проявлял невнимательность к своим подчиненным. Упоминая эту особенность, Норман Брук объясняет ее тем, что «ум Черчилля был сосредоточен» на «более важных делах» [1269] .

«Когда он был поглощен решением какого-то вопроса, он полностью посвящал себя решению стоящей перед ним задачи и становился практически невосприимчивым к другим проблемам», – дополняет Джон Колвилл [1270] .

Однажды, во время визита во Францию, Черчилль сказал сопровождавшим его генералам, что время отправки в Англию – утро, 5 часов 45 минут. Когда наступил назначенный час и генералы собрались у самолета, выяснилось, что их шеф передумал вылетать столь рано. Он решил поспать до семи часов утра, позавтракать и только потом отправиться на аэродром. Сопровождавшие его военные все это время слонялись без дела, даже не имея возможности поесть [1271] .

Джон Пек, один из секретарей Черчилля, составил от имени своего шефа шутливое письмо, которое пользовалось большой популярностью в секретариате.

Отметка « Сделать сегодня ». «Прошу вас подготовить для меня шесть новых офисов. В шесть часов каждого вечера я буду вас информировать, какое из помещений я выберу для своего ужина, ночной работы и сна. Необходимо, чтобы в указанных помещениях было предусмотрено все необходимое для миссис Черчилль, двух стенографисток, трех секретарей и Нельсона [1272] . В офисах должны иметься бомбоубежища. Также необходимо предусмотреть площадку на крыше, чтобы я смог наблюдать авианалеты. Все работы должны быть закончены к понедельнику. И последнее, в рабочие часы – с семи часов утра до трех часов ночи – в указанных помещениях не должно быть слышно никаких посторонних шумов и стуков».

По словам Джона Колвилла, это письмо, «хотя и пародия», «не слишком далеко от истины»

«Уинстон мог жаловаться на задержки, которых на самом деле не было, – продолжает Колвилл. – Он мог в самую последнюю минуту поменять тщательно разработанные планы. Он мог перенести встречу, как ему было удобно. Кроме того, он постоянно требовал любезного и обходительного поведения, что доставляло массу хлопот уставшим сотрудникам его аппарата» [1273] .

Как-то Черчиллю понадобилась срочная информация от одного из членов штаба военно-воздушных сил. Каково же было его удивление, когда он узнал, что этот человек взял на несколько дней отгул. Потребовалось вмешательство близких к премьеру людей, чтобы отговорить его от снятия ничего не подозревавшего офицера с занимаемой должности [1274] .

«Уинстону никогда не приходило в голову, что кто-то может устать или перетрудиться, – констатирует его секретарь. – Он мог немедленно послать за кем-нибудь, принимающим ванну, даже не отдавая себе отчета в том, что человеку нужно время на то, чтобы одеться. Во время обедов в Чекерсе он часто посылал меня к телефону. И когда я, прекрасно зная, что телефонный звонок может спокойно подождать, пытался донести это до него, никакие возражения не принимались. Несмотря на подобное поведение, то, что в общении с другим человеком вызывало бы негодование и обиды, в случае с Черчиллем принималось с удивительной невозмутимостью. Причем это касалось не только секретарей, но и стенографисток, которые нередко засиживались до трех-четырех часов утра» [1275] .

Преданность и хладнокровие стенографисток вызывает тем большее уважение, что работа до утра была еще не самым неприятным моментом. Куда больше нервов и сил требовали бесконечные диктовки, утомлявшие как своей длительностью, так и неразборчивостью того, что говорил британский политик. В частности, Элизабет Лэйтон писала после очередного утомительного дня своим родителям:

«Сегодня мистер Черчилль был не в самом хорошем расположении духа. Он неожиданно сказал мне: „ Gimme t-gr-spts-pk“ , что означало „ Give me a toothpick “ [1276] . Я осмотрелась вокруг и, не увидев зубочистки, стала рыскать в сумке, где подобного рода предметам самое место. Не прошло и тридцати секунд, как раздался надменный голос: „Мисс Лэйтон, хватит суетиться, обратитесь к Сойерсу (слуга Черчилля. – Д. М .)“. Я не могла не изумиться от подобных слов. Дальше последовала диктовка. Обнаружив, что в одном месте я вставила „ Somehow I think it right “ (на самом деле я подумала, что именно так он и сказал), Уинстон спокойным тоном произнес: „Нет, нет, я сказал now the time is right “, сделав акцент на „ now the time “. Я исправила и вернула ему. Здесь раздалась вспышка ярости: „О боже! Девушка, разве нельзя написать это правильно второй раз, я сказал ripe , ripe , ripe P , P , P !“ Несмотря на мою оплошность, он быстро меня простил и был очень учтив оставшееся время» [1277] .

Коллега Элизабет Лэйтон Патрик Кинна описывал процесс диктовки следующим образом:

«Если вы проявите безрассудство и попросите Черчилля повторить какое-нибудь слово, он, скорее всего, вый дет из себя, поскольку ваше вмешательство нарушает ход его мыслей. Он никогда не делает пауз. Кроме того, из-за легкой шепелявости не всегда легко разобрать, что он говорит» [1278] .

Помимо сложностей в стенографировании, Патрик Кинна также стал свидетелем другого качества своего шефа – любви к шуткам. В 1944 году, во время возвращения из США, самолет с премьер-министром стал терять высоту. Черчилль сказал, что в сложившейся ситуации следует разгрузить машину, выкинув за борт несколько пассажиров. Поймав на себе удивленный взгляд молодого секретаря, политик широко улыбнулся и произнес:

– Вас, Патрик, выбрасывать нет смысла. Вы – только кожа да кости, из вас даже сэндвич с ветчиной не сделаешь [1279] .

Кинна засмеялся, но далеко не у всех подобные реплики вызывали аналогичную реакцию. Однажды Черчиллю подарили льва по имени Рота. За восемь лет Рота дал многочисленное потомство, что вызывало гордость как у служителей зоопарка, так и у эксцентричного владельца «царя зверей». Черчилль часто брал с собой в поездки фотографии любимца и во время одного перелета решил поддразнить своего секретаря.

– Если я буду недоволен вами, отдам ему на съедение, – заявил премьер бедному юноше, показывая фотографию льва с разинутою пастью. – Мяса ведь сейчас не хватает.

Секретарь сообщил в Лондон, что у премьер-министра начался бред. Черчилль был настолько удивлен его реакцией, что вставил этот эпизод в свои мемуары [1280] .

Мисс Лэйтон подметила еще одну особенность Черчилля-руководителя. Естественный в проявлении эмоций, он иногда выходил из себя, не стесняясь окружающих.

«Его гнев был подобен вспышке молнии и являл собой жуткое зрелище, хотя и носящее кратковременный характер, – пишет об этом же Колвилл. – Уинстон мог вести себя очень оскорбительно по отношению к тем, кто работал на него, при этом практически никогда не извиняясь за свое поведение» [1281] .

Когда его однажды одернули за нелицеприятные слова в адрес подчиненных, Черчилль тут же ответил:

– Если мы победим, это никого не будет волновать. Если же мы проиграем, тогда вообще не о ком будет волноваться [1282] .

Самым обидным было то, что Черчилль порой выплескивал эмоции не на тех, кто этого заслужил. Например, однажды, еще в самом начале своего премьерства, он вышел из себя, узнав, что начальники штабов не прибыли вовремя, и начал отчитывать ни в чем не повинного Колвилла.

«Он ругался очень громко, но я особенно не возражал, зная, что моя совесть чиста, – записал секретарь в тот день в дневнике. – Уинстон часто бранится на первого попавшегося человека, независимо от того, повинен он в произошедшем или нет» [1283] .

При всем этом гнев Черчилля редко был связан с действительно негативным отношением к тому человеку, на которого он изливался, и больше являлся результатом кратковременного недовольства, чем затаенной злобы.

«Вам никогда не следует меня бояться, когда я ругаюсь, – предупреждал Черчилль, когда принимал новых секретарей на работу. – Я ругаюсь не на вас, я думаю о работе» [1284] .

Однажды, беснуясь из-за того, что ему не передали вовремя запрашиваемые документы, Черчилль моментально сменил интонацию, когда помощник спросил, согласится ли он встретиться завтра с главнокомандующим и премьер-министром Польши в изгнании генералом Сикорским. Премьер сказал, что встретится в полдень и тут же начал цитировать фрагмент из «Ромео и Джульетты», касающийся этой части дня [1285] .

Для тех же, кто соприкасался с премьером ежедневно и ежечасно, даже отсутствие в гневе испепеляющей ненависти вряд ли могло послужить утешением. Зная о неприятных особенностях своего супруга, Клементина, едва Черчилль возглавил в мае 1940 года правительство, написала ему длинное письмо. Принимая во внимание необычный характер этого послания, а также обстоятельства, в которых оно было написано, имеет смысл привести его без купюр.

«Мой дорогой.

Я надеюсь, ты меня простишь, но я должна тебе сказать несколько вещей, которые, по моему мнению, тебе следует знать.

Один из членов твоего окружения (преданный друг) обратился ко мне. Он опасается, что из-за твоих грубых, саркастичных и несносных манер коллеги и подчиненные тебя недолюбливают. Твои личные секретари согласны вести себя, словно школьники, смиренно принимая в твоем присутствии все, что выплескивается на них, но, едва исчезнув с глаз долой, они лишь пожимают плечами. Еще хуже, когда начинается обсуждение (скажем, на конференции), но из-за твоего пренебрежительного поведения не поступает никаких предложений. Я была поражена и огорчена, поскольку в течение всех этих лет я привыкла говорить всем, кто работает с тобой, предан тебе и любит тебя, что „подобное поведение вызвано огромным напряжением умственных и физических сил“.

Мой дорогой Уинстон, я должна признаться, что заметила ухудшение в манере твоего поведения, и все чаще ты не столь доброжелателен, насколько мог бы быть.

Тебе даны полномочия отдавать приказы или, если они не выполняются, за исключением короля, архиепископа Кентерберийского и спикера палаты общин, ты можешь отправить в отставку любого. С такой огромной властью тебе следует проявлять учтивость, доброту и, насколько возможно, олимпийское спокойствие. Ты часто цитируешь „Лишь спокойствие дает власть над душами“. Я не верю, что те, кто служит своей стране и тебе, не будут любить, восхищаться и уважать тебя, если только ты не станешь добиваться результатов, проявляя раздражительность, несдержанность и грубость. Подчиненные будут вынашивать недовольство или превратятся в рабов (о восстании я не говорю, в военное время об этом даже вопрос не стоит!).

Прошу простить твою любящую, преданную и бдительную Клемми» [1286] .

Клементина сомневалась, стоит ли отдавать письмо супругу. Сначала она решила, что этого делать не следует, и разорвала письмо, однако выкидывать его в корзину не стала. Спустя четыре дня она передумала. Склеив страницы по кусочкам, Клементина передала послание мужу.

Это письмо представляет собой уникальный документ, интересный не только с исторической точки зрения. На те же принципы, которые перечислила миссис Черчилль, стоит обратить внимание многим современным руководителям. Сегодня на нем основана концепция, получившее название «суровое участие».

«Суровое участие»

Когда в 1908 году Герберт Асквит предложил Черчиллю место в правительстве, назначив его на должность министра торговли, он процитировал слова четырежды премьер-министра Великобритании Уильяма Юарта Гладстона: «Первое и самое главное правило премьер-министра – это быть хорошим мясником» [1287] . Черчилль эти слова запомнил, однако прибегал к ним в управленческой практике крайне редко.

По словам Джона Мартина, «всякий раз, когда Уинстону приходилось в результате кадровых перестановок в кабинете отправлять в отставку верного министра, подобные решения давались ему нелегко и совершались неохотно» [1288] . Генерал Эдмунд Айронсайд, дважды снятый Черчиллем со своих постов – сначала начальника имперского Генерального штаба, затем главнокомандующего войсками метрополии, – считал, что «Уинстон не любил производить увольнения, он всегда был очень лоялен по отношению к друзьям» [1289] .

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Уинстон не любил производить увольнения, он всегда был очень лоялен по отношению к друзьям».

Генерал Эдмунд Айронсайд

Доверие было ключевым понятием в отношении Черчилля и его подчиненных.

«Доверие – потрясающее качество, – отмечает Элизабет Лэйтон. – Я уверена, что доверие аппарата Черчилля усиливалось благодаря его доверию по отношению к нам. Будучи однажды приняты в штат, вы знали, что вас никогда не выкинут, на ваши ошибки могли указать с горячностью, но это быстро забывалось. Я полагаю, он был привязан к своим сотрудникам и в целом не любил их менять» [1290] .



...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Я уверена, что доверие аппарата Черчилля усиливалось благодаря его доверию по отношению к нам».

Секретарь Элизабет Лэйтон

Лояльность была принципиально важна для Черчилля. Он проявлял ее сам и требовал того же от подчиненных. В начале своей карьеры Черчилль призывал «доверять человеку у штурвала, особенно когда бушует шторм» [1291] . После нескольких десятилетий активной управленческой деятельности он развил эту мысль:

«Наверху многое упрощается. Лидер просто должен быть уверенным в том, что следует делать. Лояльность, которая аккумулируется вокруг него, огромна. Во время путешествий его следует поддерживать. Если он делает ошибки, их нужно прикрывать. Если он спит, его не следует необдуманно тревожить. Если от него нет пользы, ему следует отрубить голову. Но последнюю крайность нельзя совершать каждый день – и уж определенно не стоит к ней прибегать сразу после назначения» [1292] .



...

ЛИДЕРСТВО ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Лояльность была принципиально важна для Черчилля. Он проявлял ее сам и требовал того же от подчиненных.

Питер Друкер считал, что «эффективный лидер должен заслужить доверие». «В противном случае он не может рассчитывать на появление последователей, – объясняет ученый. – Чтобы доверять лидеру, вовсе не обязательно любить его или безоговорочно соглашаться с ним. Доверие к лидеру – это убежденность в том, что он действует на основании своих убеждений» [1293] .



...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Эффективный лидер должен заслужить доверие. В противном случае он не может рассчитывать на появление последователей».

Питер Друкер

Не став «мясником», Черчилль не превратился и в участливого менеджера, готового пойти на все, лишь бы не обидеть подчиненных, каждым решением удовлетворяя их планы, желания и потребности. Заместитель одного из министров в кабинете Черчилля вспоминает:

«Всякий, кто служил где-либо рядом с ним, был предан ему. И трудно сказать почему. Он не был ни добрым, ни внимательным. Его не трогали наши дела. Он знал имена только тех, кто был близок к нему, и едва ли позволил бы кому-либо войти к себе. Он не сдерживался в брани и жалобах. Он был излишне требовательным и безжалостно критичным. Однако никто не препятствовал ему идти своим путем. Он был необычным, непредсказуемым, воодушевляющим, оригинальным, стимулирующим, провоцирующим, яростным, талантливым, полным юмора, готовым пошутить – почти все в нем было, что делает человека великим» [1294] .

В управленческой деятельности Черчилль использовал подход, известный среди современных ученых как модель «сурового участия» . Нельзя согласиться с теорией, будто лидеры должны демонстрировать этакое вяло-сентиментальное сочувствие к подчиненным. «Напротив, истинный руководитель должен относиться к людям с суровым участием, – указывает профессор Лондонской школы бизнеса Роберт Гоффи. – Этот своеобразный подход означает, что сотрудники получают от начальника то, что им необходимо, а не то, что им хочется» [1295] .

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Истинный руководитель должен относиться к людям с суровым участием. Этот подход означает, что сотрудники получают от начальника то, что им необходимо, а не то, что им хочется».

Профессор Роберт Гоффи

Черчилль был жестким, но не жестоким руководителем.

«Основное впечатление, которое сложилось у меня после общения с секретарями Черчилля, заключается в том, что он сам был приверженцем тяжелого труда, он подгонял их сурово, но с юмором и добротой», – отмечает официальный биограф Черчилля сэр Мартин Гилберт [1296] .

В отношениях с коллегами и подчиненными Черчилль был истинным аристократом. В первую очередь это отмечалось в осознании иерархии – как в общении с властями предержащими, так и с теми, кто стоял ниже по социальной и должностной лестнице. Со своим «начальством» Черчилль не переходил на панибратские отношения, но чувствовал себя на равных. В отношениях с подчиненными, каким бы жестким он ни был, Черчилль никогда не унижал собеседника. Его подчиненные вспоминают о человечности своего шефа, проявление которой было тем более заметно в моменты гнева. Черчилль не был злораден и не таил злобы.

«Если на свете есть вещь, которую я ненавижу больше всего, то это преследовать людей», – говорил он о самом себе [1297] .

Приведем ниже несколько цитат из писем и воспоминаний людей, проработавших с Черчиллем много лет.

«Может показаться, что непосредственное и частое общение с подобной личностью уменьшает уважение и восхищение ею или, по крайней мере, превращает ее в более обыденное явление, – писала в одном из писем родителям Элизабет Лэйтон. – Но только не в случае с мистером Черчиллем. Он и изумителен и ужасен (выделено в оригинале. – Д. М .), у него такой же огромный темперамент в частной обстановке, как и во время выступлений в палате общин и по радио. Он может запугать слуг, но одной искренней, очаровательной улыбкой компенсировать свое поведение. В редких случаях, когда какой-нибудь храбрец старается его образумить, он восклицает: „Не принимайте близко к сердцу, такой я человек!“ Мы его так и воспринимаем. На прошлой неделе у меня все валилось из рук, и в мой адрес он действительно сказал несколько крепких слов. Я была очень расстроена, но он настолько нежно пожелал мне спокойной ночи, что после этого я уже не могла таить на него никакой злобы» [1298] .

«Он был прекрасно осведомлен о том, что его сотрудники перерабатывают для него, – вспоминала о своем шефе спустя сорок лет Мэриан Холмс, коллега Элизабет Лэйтон. – Он требовал, чтобы мы следовали высоким стандартам, и становился нетерпелив, если что-то шло не так. Но в каком бы настроении он ни пребывал: был ли полностью погружен в проблемы, глубоко ли переживал плохие новости, был ли переполнен жалостью и состраданием или был ли свиреп и груб, едок и саркастичен, а иногда озорным и веселым, – он всегда оставался забавным, милым и человечным» [1299] .

Несмотря на всю жесткость в общении с подчиненными, последние любили и уважали «мистера Черчилля». Мисс Холмс писала в дневнике после общенациональных выборов 1945 года и отставки бывшего шефа:

«Работаю с новым премьер-министром, все совершенно по-другому. Мистер Эттли вызывает нас только тогда, когда ему что-то надо продиктовать. Никаких бесед, комплиментов, шуток или капризов. Только стаккато поручений. Но все в очень вежливой форме. Я уверена, мистер Эттли достойный христианин и джентльмен. Но разница между ним и Черчиллем, как между водой и шампанским» [1300] .

«Плохое настроение Черчилля было преходящим, – констатирует Джон Колвилл. – Постоянными были уважение, восхищение и привязанность почти всех тех, кто соприкасался с ним» [1301] .

Подобные чувства испытывали и секретари, и члены военной и политической элиты Соединенного Королевства. «Восхищение Гастингса премьер-министром не знает границ» – такими словами охарактеризовал отношение генерала Исмея к лидеру нации один из очевидцев [1302] . По словам Макса Бивербрука, для тех, кто служил под началом великого британца, было «огромной честью именовать себя человеком Черчилля» [1303] .

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Плохое настроение Черчилля было преходящим. Постоянными были уважение, восхищение и привязанность почти всех тех, кто соприкасался с ним».

Секретарь Джон Колвилл

Черчилль обладал всем спектром эмоций, и это не могло не восхищать его подчиненных:

«Великий человек, который в любой момент мог быть нетерпеливым, добрым, несдержанным, сокрушительным, великодушным, вдохновляющим, трудным, тревожным, забавным, непредсказуемым, деликатным, очаровательным, требовательным, нетактичным – словом, незабываемым» [1304] .

Еще одна причина, почему личный аппарат Черчилля и его подчиненные были бесконечно преданы ему, заключалась в его собственной преданности делу. Согласно мнению специалистов в области психологии труда, увлеченность работой является одним из фундаментальных понятий «сурового участия» и эффективного лидерства.

«Наиболее искусно суровое участие применяют те лидеры, которым действительно небезразлично то, чем они занимаются, – считает Р. Гоффи. – Увлеченные личности не только излучают естественность – а это непременное условие эффективного лидерства, – но и показывают всем, что их обязанности для них – это не пустое „обрабатывание номера“, не навязанная роль, а дело, которому они отдают себя полностью. Сотрудники не признают истинного лидера в руководителе, который механически выполняет требования, связанные с должностными обязанностями. Им необходимо нечто большее. Им необходимо видеть перед собой человека, который искренне волнуется за судьбу людей и общего дела – как и они сами» [1305] .



...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: Увлеченность работой является одним из фундаментальных понятий «сурового участия» и эффективного лидерства.

В заключение приведем слова Элизабет Лэйтон, сказанные в одном из интервью:

«Меня часто спрашивают: „Разумеется, вы часто вспоминаете о Черчилле много хорошего, но вы ведь можете быть и более объективной?“ Обычно в таких случаях я отвечаю: „Когда задумываешься над тем, что мистер Черчилль сделал, чего он добился для страны и мира, тогда приходишь к мысли, что он заслужил нашей лояльности, а не нашей критики, оценки или суждений. Давайте будем помнить Уинстона Черчилля и будем просто ему благодарны!“» [1306] .

1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   25


©dereksiz.org 2016
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет