Глава 12. Эмоциональное лидерство

Глава 12. Эмоциональное лидерство

Квинтэссенция лидерства

По мнению Черчилля, основу лидерства составляет способность оказывать влияние на людей, с которыми соприкасаешься, и на события, в которых участвуешь.

«Одно дело – испытывать уверенность, и совершенно другое – уметь передать ее другим людям, которые не разделяют твоих планов, которые так же, как и ты, уверены в себе, своих решениях, своем опыте», – считал британский политик [1076] .

...

«Способность управлять делами, чтобы ход событий всегда подчинялся собственным решениям», он называл «одной из отличительных черт великого человека во власти» [1077] .

Размышляя над жизнью своего современника Джона Натаниеля Керзона, который в свое время занимал пост вице-короля Индии и министра иностранных дел, Черчилль пришел к выводу, что, несмотря на его выдающиеся качества, Керзона нельзя назвать лидером в полном смысле этого слова.

«Мистеру Керзону чего-то не хватает, – отмечал Черчилль. – Конечно, речь не шла о его информированности, усердии, ораторском мастерстве или привлекательности его манер и наружности. Все это было при нем, но общий итог не выглядел окончательным. Палата общин сочла его легковесным. Он вызывал восхищение и зависть, но он не вызывал ни любви, ни ненависти. Он мог точно изложить вопрос и дать толковый ответ. Он владел малым парламентским мечом стильно и безупречно, он работал и путешествовал, он читал и писал (только в одной книге о Персии тысяча триста страниц) и делал все, что ему было предназначено, но он не мог повлиять на чужую точку зрения или изменить события (здесь и далее выделено мной. – Д. М .). В палате общин его коса наскочила на камень, и в сравнении с великими парламентскими фигурами он никогда, даже в свои лучшие дни, не выглядел как достойный боец или соперник. Обладателю всех талантов, которые кружили голову и привлекали, ему не хватало одного – он никогда не вел за собой. Ему часто приходилось командовать, но в центре он никогда не господствовал» [1078] .

В отличие от Керзона, Черчилль умел вести за собой и оказывать влияние на события и мнения людей. Умел он и вдохновлять, заряжать энергией, что также принято считать качеством эффективного лидера.

Американский дипломат Саммер Уэллес, посетивший Великобританию в марте 1940 года, в ходе своего европейского турне (предпринятого по личному указанию президента США Франклина Д. Рузвельта), встретившись с Черчиллем, был потрясен масштабом воздействия первого лорда Адмиралтейства.

«Мистер Уэллес оказался под большим впечатлением от личности мистера Уинстона Черчилля, – говорится в докладной записке, составленной на основе слов самого Уэллеса чиновником МИД Беркли Кейджом. – К моменту встречи с мистером Черчиллем он сильно устал и боялся, что ему будет трудно сконцентрироваться на разговоре. Однако случилось все с точностью до наоборот. По ходу беседы, которая продлилась три с лишним часа, речи мистера Черчилля стали увлекать его все больше и больше, он даже почувствовал прилив сил. Мистер Уэллес выразил мнение, что мистер Черчилль – одна из самых притягательных личностей, которую он когда-либо встречал» [1079] .

«Когда Уинстон был в Адмиралтействе, все жужжало, гудело, атмосфера словно наэлектризовывалась, – вспоминала секретарь Кэтлин Хилл. – Когда он был в отъезде, все затихало» [1080] .

...

Секретарь Кэтлин Хилл

При этом Черчилль не просто загружал подчиненных работой – благодаря личному обаянию и энергии, он убеждал их в необходимости выполнения этой работы, раскрывая в них потенциал, используя скрытые возможности.

«Уинстон практически добивал огромными объемами работ, – делился своими впечатлениями один из секретарей Адмиралтейства Клиффорд Джарретт. – В то же время он вдохновлял, вызывая чувство невероятной преданности» [1081] .

Подобная эмоциональная заразительность является одним из главных отличий лидера от менеджера. «Менеджеры больше тяготеют к коллективной деятельности и не принимают отношения близко к сердцу», – отмечает профессор кафедры лидерства Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник. Нередко от них можно услышать «о почти безболезненном превращении потенциально конфликтной ситуации в семейную идиллию». Это может показаться удивительным, но «на самом деле никакого парадокса тут нет: это сочетание как раз и позволяет менеджеру выполнять свои функции, находить компромиссные решения и добиваться паритета сторон» [1082] .

Лидеры действуют иначе.

«Великие лидеры воодушевляют нас, – объясняют ученые Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки. – Они вдохновляют нас, пробуждая наши лучшие чувства. Когда мы пытаемся объяснить, почему они столь эффективны, то начинаем говорить о стратегии, прозорливости или о великих идеях. Но все это имеет на самом деле куда более древнюю первооснову: гениальное лидерство затрагивает наши эмоции» [1083] .

...

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки

Первое подробное исследование социологии власти и эмоционального влияния провел в конце XIX столетия немецкий социолог Максимилиан Вебер. Им было выделено три типа влияния – рациональное (или, как его еще иногда называют, – законное), традиционное и харизматическое. Харизматический тип чаще всего используют при описании лидерства.

Слово «харизма» заимствовано из греческого языка и означает «Божественная благодать», «милость», «дар». Для обозначения типа влияния, основанного на личных качествах лидера, его обаянии и уникальных способностях, Вебер взял этот термин из работы Рудольфа Сома «Церковное право».

По мнению исследователей, лидеры этого типа «оказывают сильное эмоциональное влияние на людей», они «вдохновляют своей страстью к работе, апеллируя к чувству и разуму подчиненных», они «создают атмосферу изменений и идеализирующую картину будущего», они «вдохновляют последователей своей увлеченностью» [1084] .

Харизматический лидер

Был ли Черчилль харизматической личностью? С одной стороны, он и в самом деле обладал большинством из вышеперечисленных качеств. С другой – харизма определяется не только этими качествами. Не случайно это слово переводится, как «Божественная благодать». Нередко определение харизмы связано со сверхъестественными способностями лидера, с мистической стороной восприятия его личности. В этом плане очень характерен пример Адольфа Гитлера, сила воздействия которого на подчиненных имела порой сверхрациональную природу. «Если Гитлер скажет вам, что вы женщина, вы покинете здание, веря в то, что вы женщина», – описывал влияние фюрера один из его соратников [1085] . Способности своего визави влиять на людей признавал даже Черчилль: «Гитлер, бесспорно, обладал даром зачаровывать людей, а сознание силы и власти может производить непомерно сильное впечатление на посетителя» [1086] .

В отличие от большинства других известных политиков Соединенного Королевства, Черчилль никогда не встречался с вождем Третьего рейха. В 1932 году Гитлер сам отказался принять потомка герцога Мальборо, находившегося в это время в Баварии, в Хехштедте, близ которого англо-австрийская армия под командованием Евгения Савойского и герцога Джона Мальбора в 1704 году разбила франко-баварскую армию [1087] . Нежелание видеть британского политика было вызвано неуместным, как посчитал Гитлер, вопросом: «Как можно быть против человека только потому, что он от рождения принадлежит к той или другой нации? Разве человек властен над своим рождением?» [1088] . В последующие годы против совместных встреч выступал уже Черчилль, благоразумно полагая, что его беседы – обычного депутата парламента – с главой иностранного государства могут быть неправильно восприняты общественностью и электоратом.

Харизма Черчилля имела иную природу, чем у Гитлера. Во-первых, вместо мистицизма британский политик делал ставку на доверие и непринужденное человеческое общение. Не случайно он всегда отдавал предпочтение живым, неформальным беседам, в ходе которых каждый мог почувствовать себя эмоционально раскованно. Участники таких бесед относились друг к другу с максимальной степенью доверия (какая вообще возможна, когда речь идет о человеческих взаимоотношениях в процессе управления), не стесняясь, выражали свои мысли и отстаивали свою точку зрения.

...

Черчилль считал формат живого общения (неприемлемый в окружении фюрера) одним из наиболее эффективных инструментов управления.

«Преимущество свободного обсуждения вопросов без всяких формальностей и протоколов людьми, тесно связанными общей задачей, очень велико, – говорил британский политик. – Подобные заседания служат важным дополнением к официальным встречам, когда делаются дела, а решения заносятся на бумагу в качестве руководства к действию. И то и другое необходимо для решения труднейших вопросов» [1089] .

...

В процессе управленческой деятельности Черчилль любил организовывать всевозможные мероприятия, способствовавшие развитию неформальных коммуникаций и укреплявшие социальные связи. Так, например, будучи главой Министерства снабжения, он создал специальный «клуб ланча», в состав которого вошли 60 – 70 сотрудников министерства. Подобный клуб «позволял сотрудникам ежедневно встречаться в спокойной и приятной обстановке, разбившись на пары и тройки». В результате «все познакомились друг с другом» [1090] . По мнению политика, подобные встречи значительно облегчали процесс управления.

В Адмиралтействе в годы Второй мировой войны Черчилль стал собирать по вторникам обеды, на которые приходили до четырнадцати человек гостей. Как правило, это были сотрудники других ведомств, а также представители различных родов войск.

Черчилль нередко обращался к неформальным беседам, когда ему необходимо было пообщаться с кем-то из подчиненных, узнать его точку зрения на проблему, а иногда и просто определить, что собой представляет человек и можно ли на него положиться. Последнее было особенно актуально во время приема на работу новых членов команды. Один из них, секретарь Лесли Роуван, следующим образом вспоминал собеседование у премьер-министра.

Прежде чем начать разговор, Черчилль специально развернул стул, на котором сидел Роуван, чтобы лучше видеть его лицо.

«Уинстон любил смотреть на лица тех, с кем имел дело, и очень часто принимал решения на основе того, что видел», – скажет потом Роуван о своем шефе.

...

– Чем вы сейчас занимаетесь в Казначействе? – спросил Черчилль, хотя прекрасно знал ответ на этот вопрос.

– Расходами в военно-морской сфере.

Не успел Руван договорить, как Черчилль вдруг произнес:

– Пытаетесь их сократить, конечно?

Это был вопрос-ловушка. Ответить утвердительно означало признаться в действиях, направленных на сокращение военной мощи Британии, да к тому же в столь близкой к премьеру сфере, как военно-морской флот. Ответить отрицательно означало погрешить против истины: удержание статей расходов в разумных пределах было одной из основных забот экономистов.

Роуван решил сказать правду.

– Да, сэр, – ответил он. – Делаю, что в моих силах.

Возникла небольшая пауза. В конце концов Черчилль сказал:

– Ну что ж. Кто-то же должен это делать. Спасибо, что пришли.

На следующий день Роувану сообщили, что он принят на работу в секретариат премьер-министра.

«Оглядываясь назад, я полагаю, что это была проверка. Уинстон ненавидел больше всего „официальные ужимки“, как он их называл. Он позволял сказать вам правду и доверял вашим взглядам. В его лице вы получали честного слушателя, готового к обсуждению. Если бы я приукрасил свой ответ неискренним высказыванием, чтобы только доставить ему удовольствие, я уверен, что не получил бы эту должность» [1091] .

Расширение кредита доверия особенно актуально в реалиях сегодняшнего дня.

«Потребность в повышении личного доверия в последнее время резко возросла вследствие устойчивой тенденции к усилению взаимоотношений, не основанных на властных полномочиях, как внутри, так и между организациями, – констатирует профессор Стивен П. Роббинз. – Лидерам все чаще и чаще приходится управлять людьми, которые не всегда находятся в их непосредственном подчинении: членами межфункциональных рабочих групп; агентами поставщиков и клиентов; даже представителями других организаций, входящих в стратегические альянсы. В таких случаях они не могут использовать власть, основанную на должностных полномочиях. Кроме того, многие взаимоотношения данного типа характеризуются повышенной изменчивостью, скоротечностью. Таким образом, способность быстро развивать и укреплять в людях чувство доверия к себе весьма значительно влияет на успех сотрудничества» [1092] .

...

Профессор Стивен П. Роббинз

Вторым отличием харизмы Черчилля от таковой у Гитлера было отсутствие культа. Несмотря на масштаб личности Черчилля, в сознании обычных граждан он оставался обычным человеком, из той же плоти и крови, что и все. Черчилль и сам немало способствовал подобному восприятию. Например, в октябре 1940 года он заглянул в курительную комнату палаты общин, словно был простым депутатом. Удобно устроившись на кожаном диване, он поцеживал портвейн и добродушно приветствовал входящих: «Как дела?»

«Это была не поза, – записал в дневнике Гарольд Никольсон. – Просто на несколько мгновений он захотел снова вернуться в курительную комнату. Одно только его присутствие наполнило нас весельем и смелостью. Вокруг премьера собралось множество людей, которые стали задавать ему вопросы».

Один из депутатов, Роберт Кэри, сказал, что народ требует в отместку за налеты на Лондон неограниченных бомбежек Берлина. Черчилль сделал медленный глоток и, посмотрев на Кэри, произнес:

– Сэр, это война военных, а не гражданских. Вы и небольшая группа других лиц хотите убивать женщин и детей. Мы же хотим, причем мы преуспели в нашем желании, разрушать военные объекты противника. Я ценю вашу точку зрения, но мой девиз: «Сначала – дело, потом – удовольствие».

«Выходя из комнаты, мы все повторяли про себя: „Вот это человек!“», – заключает Никольсон [1093] .

Представить аналогичное поведение Гитлера невозможно. Несмотря на усердно создаваемый докто ром Геббельсом миф о «народном фюрере», чему способствовали разные PR-ходы, включая фотосессии с детьми и животными, лидер Третьего рейха был практически недоступен для обычных смертных. Вспомнить хотя бы его любимое убежище в баварских Альпах, Берхтесгаден, бронированные лимузины и поезда. Даже стометровой коридор перед огромных размеров кабинетом – все это лишний раз подчеркивало недоступность и «избранность» фюрера.

С Черчиллем было иначе. Вместо штурмовиков СС он предпочитал верного телохранителя Вальтера Томпсона, вместо бронированных лимузинов – прогулки пешком от Даунинг-стрит до парламента (расстояние хотя и небольшое, но вполне достаточное для покушения на лидера воюющей державы), вместо виллы в горах – загородную резиденцию премьер-министров Чекерс или Дитчли-парк в лунную ночь.

Совершенно по-разному относились лидеры противоборствующих государств и к своему внешнему виду. Будучи от рождения близоруким, Гитлер никогда не носил на публике очки. В тех случаях, когда ему требовалось зачитать заранее составленные тексты, секретари специально отпечатывали их крупным шрифтом. Черчилль, напротив, не только не стеснялся прилюдно ходить в очках, но даже с удовольствием позировал фотографам, когда подхватил воспаление легких. На нем был его любимый халат с драконами и почему-то шляпа, правда не менее любимая.

Британский премьер вообще свободно трактовал правила дресс-кода. Фото– и кинохроника оставила нам Черчилля в строгом военном мундире, в классическом костюме при галстуке-бабочке – и в бесформенном комбинезоне «сирена» (модель, придуманная Черчиллем-модельером), в тапочках с вензелем «WSC». Сохранились фото (до и после войны), на которых запечатлен Черчилль, принимающий водные процедуры. Для фюрера подобная фривольность в одежде и уж тем более демонстрация собственного тела абсолютно недопустимы. Даже прислуга не должна была видеть его раздетым. Узнав, что проворные репортеры – предшественники Папараццо Фредерика Феллини – умудрились запечатлеть синьора Муссолини в плавательных шортах, фюрер отчитал дуче за беспечность и заявил, что с ним такого никогда не произойдет [1094] .

Однако, пожалуй, главное отличие двух лидеров заключалось в том, какое воздействие они оказывали на окружающих, какое «послевкусие» оставалось после встреч с ними. В случае с Гитлером подчиненные были уверены в том, что велик – фюрер, а у англичан после общения с Черчиллем уверенность появлялась в них самих. В современной теории лидерства подобные модели поведения называются персонализированным и социализированным лидерством .

«Лидеры, заботящиеся только о собственных интересах, могут приносить большой вред окружающим, – объясняет профессор Ричард Л. Дафт. – Персонализированным харизматическим лидерам свойственны самовозвеличивание, антидемократичность и эксплуататорское отношение к людям. Социализированные харизматические лидеры получают власть, а не захватывают ее сами; они демократичны и склонны оказывать поддержку окружающим. Персонализированные харизматические лидеры наносят значительный вред, имеющий долгосрочные негативные последствия. Социализированные харизматические лидеры, напротив, улучшают организационную деятельность» [1095] .

...

Профессор Ричард Л. Дафт

Механизмы влияния

В приведенной выше характеристике Джона Натаниеля Керзона обращает на себя внимание следующая фраза: «Он вызывал восхищение и зависть, но он не вызывал ни любви, ни ненависти». В начале своей карьеры Черчилль признался, что «всегда стремился к тому, чтобы вызывать у своих оппонентов не только похвалу, но и порицание». По его мнению, лидера «следует оценивать по тому недовольству, которое он вызывает у своих противников» [1096] . Он очень тонко подметил эту особенность, которая современными учеными рассматривается как еще одно отличие между менеджерами и лидерами. «Подчиненные характеризуют менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов <…> процесса, призванного сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и беспристрастную», – отмечает профессор А. Залезник. Что же касается настоящих лидеров, то они «вызывают в людях сильные чувства: солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, эмоционально насыщенными и порой даже хаотичными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам» [1097] .

...

Чем вызвано подобное восприятие лидеров и как это отражается на результатах их деятельности? Для того чтобы ответить на эти вопросы, рассмотрим сначала такое понятие, как эмоциональная заразительность . В ходе проведенных исследований была установлена положительная корреляция между финансовыми показателями компании и настроением ее руководителя.

«Настроение и поведение шефа по цепочке передается вниз, формируя настроение и поведение всех членов коллектива, – признают исследователи. – Все имеющиеся данные показывают, что волна, порождаемая эмоциональным интеллектом лидера, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. Настроение лидера буквально заражает окружающих, быстро и неотвратимо передаваясь по всем звеньям организационной структуры» [1098] .

Именно об этой эмоциональной заразительности говорил заведующий лабораторией секретных исследований при Министерстве военно-воздушных сил Р. В. Джонс, когда признавался, что «после общения с Черчиллем вы чувствовали себя словно подзаряженная батарейка» [1099] .

...

Р. В. Джонс

Чем вызвано, что человек с хорошо развитым эмоциональным интеллектом способен оказывать воздействие на эмоциональное состояние и настроение других людей? Ученые объясняют это явление незамкнутым характером лимбической системы мозга, отвечающей за наши эмоции. В отличие от замкнутых, саморегулируемых систем, системы с незамкнутым циклом предполагают подпитку из внешних источников, что обуславливает необходимость общения с другими людьми для поддержания хорошего настроения.

Подобный механизм выработался в процессе эволюции и позволяет людям не только оказывать друг другу эмоциональную поддержку, но и благотворно влиять на здоровье. Психофизиологи называют незамкнутую систему инструментом «межличностной лимбической регуляции», предполагая, что «один человек может передавать другому сигналы, изменяющие уровень гормонов, сердечно-сосудистый тонус, ритмы сна и даже иммунные функции». Экспериментальные исследования, проведенные в отделениях интенсивной терапии, показали, что одно только присутствие рядом с человеком, который вызывает у пациента приятные эмоции, способно снизить кровяное давление и сократить выработку в организме жирных кислот, приводящих к закупорке артерий [1100] .

В 1981 году психологи Говард Фридман и Рональд Ридджо доказали, что оказание сильного воздействия на окружающих возможно и без применения вербальных коммуникаций. «Если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят одну-две минуты, настроение самого эмоционального среди них передастся остальным» [1101] .

Согласно ученым – сопредседателю Консорциума по исследованию социального и эмоционального обучения на рабочих местах доктору Дэниелю Гоулману, профессору и заведующему кафедрой организационного поведения в Школе менеджмента Уедерхеда Университета западного резервного района Ричарду Бояцису и преподавателю магистратуры Пенсильванского университета Энни Макки, чьи выводы уже неоднократно цитировались в нашем исследовании: «Концепция эмоционального стиля, родившаяся на стыке нейрофизиологии, психологии и организационной бихевиористики очень мощный инструмент лидера» [1102] .

Ниже мы рассмотрим, как этот «мощный инструмент» использовал в своей практике Уинстон Черчилль.

Эмоциональное лидерство в действии

На протяжении всей своей жизни Черчилль обладал удивительной жизненной энергией, его сила воли и настрой в решении проблем порой не знали границ, его оптимизм заражал окружающих. И при этом не важно, шла ли речь о техническом перевооружении флота в 1911 году или о борьбе с Гитлером тридцать лет спустя. «Я не могу выразить, насколько ободряющим и обнадеживающим было увидеть тебя и найти тебя полным мужества и настроя», – писал Черчиллю его сын Рандольф после очередной встречи [1103] . Приведенные строки больше походят не на общение отца и сына, но лидера и человека, попавшего под его влияние.

Когда Черчилль спросил своего секретаря Мэриан Холмс [1104] , боится ли она «Фау-2», женщина решительно ответила «нет» и, увидев удивленный взгляд премьера, добавила:

– Как кто-то может испытывать страх, находясь рядом с вами? [1105]

Сила воздействия британского премьера на тех, с кем ему приходилось общаться, пользовалась такой славой среди его подчиненных, что сэр Джеймс Григ, личный секретарь Черчилля во время его работы в Казначействе в 1924 – 1929 годах, а в 1940 году – постоянный заместитель военного министра, убедил бывшего шефа принять генерала Пакенхэма-Уэлша перед его отправкой в США с важнейшей миссией по закупке вооружения. Генералу свое решение Григ прокомментировал следующим образом:

– Если хочешь видеть сияние горы Синай [1106] до своего прибытия в Вашингтон, обязательно переговори с премьер-министром [1107] .

«Уверенность и энергичность Черчилля потрясающи, – писал своим родным секретарь премьера Джон Мартин. – „Никто не покидал его, не став смелее“. Так говорили о Питте. Но эти слова не меньше подходят и к Черчиллю» [1108] .

...

Секретарь Джон Мартин

Уже после смерти политика, размышляя над его лидерским стилем, секретарь кабинета лорд Бриджес придет к следующему выводу:

«Черчилль был способен не только вдохновлять тех, кто работал с ним. Он сумел передать им частичку собственной силы, собственной смелости, собственной стойкости» [1109] .

...

Секретарь кабинета лорд Бриджес

Одной из удивительных особенностей незамкнутой лимбической системы мозга, отвечающей за эмоции, является то, что Черчилль, вдохновляя подчиненных, сам заряжался энергией.

«Уинстон черпал освежающие порции вдохновения из тяжести положения и тесного общения с людьми, способными действовать», – отмечал телохранитель Черчилля Вальтер Томпсон [1110] .

Не случайно Марк Твен говорил: «Если хочешь приободриться сам, сначала приободри другого». Это, конечно, шутка, но, как и в большинстве шуток классика, в ней слишком много правды, чтобы просто улыбнуться.

Удивительно, но энергии Черчилля хватало на всех. Во время многочисленных поездок по городам Британии в годы Второй мировой войны он воодушевлял своих соотечественников, подвергавшихся страданиям в ходе непрерывных бомбежек.

Об одном из таких визитов в Бирмингем он вспоминал после войны:

«Три последовательных налета с 19 по 22 ноября 1940 года причинили городу большие разрушения. Около 800 человек были убиты и более двух тысяч ранены. Однако жизнь в Бирмингеме и дух бирмингемцев восторжествовали над этим испытанием. Когда я посетил этот город день или два спустя, чтобы самому посмотреть, что случилось с заводами, произошел инцидент, который меня растрогал. Было время обеда, и к машине подбежала очень хорошенькая девушка и бросила в нее коробку сигар. Я сейчас же остановил машину, и она сказала: „На этой неделе я получила премию за самую большую выработку. Я услышала о вашем приезде всего час назад“. Подарок, должно быть, стоил ей два или три фунта. Я с радостью (как официальное лицо) поцеловал ее. Затем я отправился посмотреть длинную братскую могилу, в которой только что были похоронены много граждан города и их детей. Бирмингемцы сохраняли превосходную бодрость духа, проявив высокую организованность, сознательность и понимание, они стали выше физических страданий» [1111] .

В другой раз Черчилль посетил после авианалета Бристоль. По воспоминаниям Джона Колвилла, «жители были в замешательстве, но в них ощущалось воодушевление и прилив мужества от визита Уинстона. Сидя верхом на складном верхе автомобиля, он приветствовал собравшихся, размахивая шляпой» [1112] . По словам дочери Черчилля Мэри, это было невероятное зрелище: «Люди все продолжали приходить. На большинстве были выходные наряды, наспех надетые на мокрую одежду, в которой только что тушили пожары» [1113] .

Вечером Черчилль вновь осмотрел руины. «Люди шли и шли, и на их лицах не было никаких следов растерянности и нерешительности – только решимость и твердость», – вспоминал генерал Исмей [1114] .

Когда поезд с премьером стал отъезжать от бристольского вокзала, на перрон выплеснулась толпа жителей, желавших проводить своего лидера. Аверелл Гарриман, присутствующий при этом, обратил внимание, что глаза Черчилля наполнились слезами. Политик закрыл газетой лицо и, задыхаясь от волнения, произнес:

– У них такая уверенность! Поддерживать ее огромная ответственность! [1115]

Посещение разрушенных городов, встречи лицом к лицу с пострадавшими людьми были так же важны для Черчилля, как и для них – общение с ним. С одной стороны, он ободрял англичан, с другой – сцены людского горя вселяли в него еще большую решимость продолжать борьбу, сражаться с нацистами до победного конца.

«Было просто невозможно, даже для самого объективного наблюдателя, не быть глубоко тронутым при виде великого человека, филигранно балансирующего на заднике автомобиля со слезами на глазах, – писал один из обозревателей. – Он был, с одной стороны, очень растроган при виде страданий, с другой – он видел, и его это несомненно радовало, что британцы настроены на победу. Черчилль – лидер, переполненный человеческой симпатией, эпическая фигура посреди эпического масштаба разрушений» [1116] .

Как правило, проезжая по улицам, Черчилль выкрикивал: «Благослови вас Господь!» или «Хорошо держишься, Плимут, Бристоль, Бирмингем…» В ответ раздавалось: «Спасибо, старый добрый Уинни!» или «Ты – словно маяк!»

В среде политиков, однако, поведение Черчилля не всегда вызывало восторг. К примеру, Дэвид Ллойд Джордж выступил с критикой премьер-министра, заявив, что он предпочел бы видеть его у руля государства, а не рассматривающим руины после очередной бомбардировки.

«В реальности же, – парирует А. И. Уткин. – Черчилль избегал той ошибки, которую сделал в свое время Ллойд Джордж. Он не замкнулся в узком кругу приверженцев на Даунинг-стрит и сохранил облик живущего ранами страны политика. В дотелевизионное время лидер еще был для большинства достаточно таинственной фигурой, и каждый его публичный выход имел резонанс. Черчилль использовал этот резонанс для укрепления своей массовой поддержки» [1117] .

...

Профессор А. И. Уткин

Черчилль никогда не стеснялся демонстрировать эмоции на публике. «Я плакал слишком много», – признается он в конце жизни своему секретарю Энтони Монтагю Брауну [1118] . Он плакал, узнав, что жители Лондона, когда разворачивалась Битва за Британию, выстраивались в очередь за птичьим кормом для своих канареек. Он плакал после своей знаменитой речи, в которой обещал нации «кровь, труд, слезы и пот». Он плакал, услышав гул одобрения в палате общин, когда сообщил собравшимся о своем приказе потопить французский флот в Оране. Он плакал во время поездок по пострадавшим от авианалетов городам. Он плакал, провожая Гарри Гопкинса, впервые посетившего Туманный Альбион. Он неизменно плакал во время просмотра фильма Александра Корда «Леди Гамильтон». Он плакал на богослужении, проходившем на шканцах линкора «Принц Уэльский», на котором присутствовал Рузвельт. Он плакал во время торжественного парада в его честь в Тегеране – в дни работы конференции ему исполнилось 69. Он плакал, когда получил известие о потоплении линкора «Королевский дуб» в октябре 1943 года. Он плакал на похоронах Невилла Чемберлена…

Герцог Виндзорский писал своей супруге, отправляясь на похороны своего младшего брата, короля Георга VI, в 1952 году: «Я надеюсь увидеть плачущего мальчика. Никто не плакал в моем присутствии. Только Уинстон, как обычно» [1119] .

Слезы – проявление слабости, и для любого другого политика это могло закончиться катастрофическим падением рейтинга. Но не для Черчилля «Это была часть его характера, и он никогда не боялся проявлять искренние эмоции», – отмечал Джон Колвилл.

Искренние слезы показали британцам еще одну сторону лидера нации. Черчилль – не только энергичный, решительный, уверенный в победе человек, но и не чуждый обычным слабостям, небезучастный к горю других людей. И ему платили взаимностью.

Восьмого сентября 1940 года, на следующий день после первой массированной бомбежки Лондона, Черчилль, его брат Джек, зять Дункан Сэндис и генерал Исмей отправились в доки Ист-Энда осматривать разрушения. В ту ночь столица Британии потеряла 300 жителей, еще 1337 получили серьезные ранения. В районе, куда направился премьер-министр, были убиты 40 человек и свыше сотни – ранены.

Когда машина въехала в Ист-Энд и из нее появилась грузная фигура с неизменной сигарой в зубах, тут же послышались одобрительные возгласы:

– Хорошо, что ты приехал, Уинни!

– Мы знали, что ты приедешь!

– Мы выстоим!

– Отплати им тем же!

По воспоминаниям очевидцев, это была трогательная сцена. Когда генерал Исмей стал помогать Черчиллю протиснуться сквозь толпу, его поразил оклик одной из женщин:

– Посмотрите, он действительно переживает за нас, он плачет! [1120]

Черчилль действительно переживал. Спустя годы два британских политика, Тони Бенн и Уильям Дидс, замечательно выразят этот дуализм черчиллевского лидерства.

«Его голос по радио, его котелок и костюм-„сирена“, его настрой и решимость – было просто невозможно поверить в поражение, когда он был рядом», – отмечал Бенн.

Дидс вторит ему, открывая в образе новое измерение и добавляя глубину: «Одна из удивительных особенностей личности Черчилля, которая обеспечивала ей устойчивость, заключается в том, что в ней присутствовала и более мягкая, дружелюбная сторона» [1121] .

Главное – благодаря эмоциональному лидерству Черчилль смог поднять народ на борьбу. И первая из его побед – и как премьер-министра, и как национального лидера – была одержана не в небе над Британией, а в сердцах британцев, решивших вести борьбу не на жизнь, а на смерть. Вернувшийся на остров в июне 1940 года после пребывания во Франции, длившегося несколько недель, Сомерсет Моэм был поражен, насколько изменилось лицо страны.

«Это была совершенно другая Англия, – восторгался он. – Уинстон Черчилль вдохновил страну своей стойкостью и силой духа, в ней больше не было места нерешительности» [1122] .

...

Сомерсет Моэм

В марте 1941 года журнал Time назвал британского премьера «человеком года»:

«Он дал согражданам то, что и обещал: кровь, труд, слезы, пот и кое-что еще – безоговорочную храбрость. Его пылающие слова обобщили сущность войны, повернув страну спиной к слабостям прошлого и лицом к неизвестному будущему» [1123] .

Р. Родс Джеймс пишет:

«Никто из живших в Англии летом 1940 года не забудет живительной возбужденности, царившей в народе. Это не был юмор висельников. Черчилль как бы заражал всех своим настроением – наступили великие времена испытаний. Конечно, это настроение не могло быть постоянным, и в реальной жизни самопожертвование выглядело иначе. Но ужас войны был в значительной степени смягчен пафосом борьбы, и у меня нет сомнений в том, что именно это позволило английскому народу пройти сквозь испытания» [1124] .

Одним из результатов воздействия Черчилля на общество было появление у рядовых англичан странного чувства незаменимости и несокрушимости их лидера.

«Мы больше не можем поверить в то, что что-то может случиться с премьер-министром, – делились своими наблюдениями журналисты Spectator . – Это не просто потому, что наш разум не представляет положение дел без него (мы уже определились – никаких дел без него быть не может), – это потому, что мы уверены: что-то есть в нем самом, что будет поддерживать его на посту, позволит сохранить активность и работоспособность, пока (по его же собственным словам) он не „закончит работу“ [1125] » [1126] .

Во время всеобщих выборов, проходивших в Британии летом 1945 года, некоторые из избирателей настолько уверуют в незаменимость Черчилля, что будут искренне полагать: он останется премьер-министром независимо от того, какая из партий одержит победу [1127] .

«Я передал народу то, что вызвало у них горячую поддержку, – настрой победить», – сказал как-то Черчилль своему секретарю [1128] .

...

Этот настрой нельзя объяснить и делегировать, его можно только передать – передать посредством эмоционального лидерства. Какие именно особенности эмоционального лидерства британский политик использовал в своей деятельности, мы рассмотрим в следующем разделе.

Особенности эмоционального лидерства

Где брало свою основу эмоциональное лидерство Уинстона Черчилля? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным. Но одно можно утверждать определенно: в оптимизме британского политика.

«Я один из тех, кто верит, что мир становится все лучше и лучше», – заметит он однажды [1129] .

...

Широко известен факт, что Черчилль иногда страдал приступами депрессии, которую он сам прозвал «черным псом». К старости лай «черного пса» становился все громче, а желание укусить – все более напористым. И тем не менее, когда дело касалось реализации намеченных планов, когда речь шла о достижении поставленной цели, когда требовалось вдохновить, убедить, растормошить подчиненных, «черному псу» не было места в оптимистичном настрое британского политика. Не случайно в кризисных ситуациях Черчилль рекомендовал никогда не забывать о смехе – наиболее эффективном способе распространения положительных эмоций.

«Война – это игра, в которую следует играть с улыбкой на лице, – объяснял он своим однополчанам в окопах Первой мировой войны. – Учите ваших подопечных смеяться. Не можете смеяться, усмехайтесь. Не умеете усмехаться, идите прочь, пока не научитесь!» [1130]

...

Согласно психологическим исследованиям, любое свойство человеческой личности набирает силу, закаляется (если так можно выразиться) лучше всего в неблагоприятных условиях. И оптимизм Черчилля оказывал тем больше воздействия, чем критичнее становилась ситуация.

«Отчаиваться – преступление, – заклинал Черчилль во время Мюнхенского соглашения. – Нам следует научиться черпать в поражениях силы для будущих свершений» [1131] .

...

Именно оптимизмом были пропитаны все великие речи британского политика в суровое лето 1940 года.

Подобный настрой стал определяющим в поведении Черчилля в годы Второй мировой войны. После начала «долгого и мучительного противостояния» в письмах и речах Черчилля часто будет встречаться фраза «Все будет хорошо» [1132] . Он позаимствовал ее у президента Оранжевого свободного государства времен англо-бурской войны Мартинуса Штейна – « Alle sal reg kom ». Другой девиз Черчилля в годы Второй мировой войны – «Держи грудь колесом!» [1133] .

...

Девиз Черчилля в годы Второй мировой войны

Прекрасно понимая, какую роль играет эмоциональный настрой в достижении поставленных целей, с первых же дней в Адмиралтействе в годы Второй мировой Черчилль начал беспрецедентную кампанию за поднятие морального духа британцев.

«Боевой дух, к сожалению, не может заменить вооруженные силы, но он в состоянии послужить хорошим подкреплением», – утверждал великий британец [1134] .

Буквально через пару дней после своего назначения глава Адмиралтейства связался с премьер-министром, предложив усовершенствовать систему затемнений с тем, чтобы «гнетущий эффект от излишней темноты» не сказывался отрицательно на силе духа населения [1135] .

Поддерживая боевой дух, Черчилль строго пресекал любые пагубные для морального облика солдат и офицеров действия, включая воровство и мародерство. Узнав, что во время абордажа теплохода «Альт марк» в марте 1940 года на сувениры были взяты часы, хронометр и Железный крест капитана немецкого судна, Черчилль отреагировал незамедлительно:

«Инциденты подобного рода должны пресекаться в самой жесткой форме, – заявил он своим заместителям по Военно-морскому министерству. – Ни один сувенир любой ценности не может быть присвоен без соответствующего запроса и получения разрешения. Личная собственность противника может быть конфискована только государством, но никак не отдельными гражданами» [1136] .

Для сравнения приведем эпизод с участием самого Черчилля. На обратном пути с Ялтинской конференции он заехал в Каир, где встретился с королем Хиджазом Ибн Саудом. Государственные деятели обменялись подарками. Вернувшись в Лондон, премьер обнаружил, что среди прочих подарков, принятых от короля, был небольшой ларец, в котором находились бриллианты стоимостью три тысячи фунтов стерлингов – по тем временам сумма огромная. Как и следовало ожидать, все подарки британский политик сдал в Казначейство. Однако самое удивительное заключается в том, что он поступил так вопреки просьбам членов правительства оставить подарки себе [1137] .

Возглавив в мае 1940 года национальное правительство, Черчилль утроил свою активность в борьбе за эмоциональный настрой. Он отлично отдавал себе отчет в том, что поражение во Франции и эвакуация британских экспедиционных сил из Дюнкерка несет в себе опасность не только из-за потерь в технике и людях, но и из-за падения боевого духа в армии и среди гражданского населения. Поэтому в конце мая им был составлен документ, который был разослан по специальному списку, включавшему в себя 35 членов правительства, 39 парламентских заместителей министров, 46 высших должностных лиц и 6 представителей доминионов. Текст документа под грифом «строго конфиденциально» был следующим:

«В эти тяжелые дни премьер-министр будет благодарен, если все его коллеги по правительству, а также высшие должностные лица будут поддерживать моральный настрой в своем окружении на высоком уровне. Не уменьшая тяжести положения, необходимо демонстрировать уверенность в наших способностях, силе и несгибаемой решительности продолжать войну до тех пор, пока мы не сломим волю противника, порабощающего Европу. Не следует допускать никаких мыслей о том, что Франция заключит сепаратный мир. Но как бы ни развивались события на континенте, мы не должны сомневаться в нашем долге, и мы наверняка используем всю нашу силу для защиты острова, империи и нашего дела» [1138] .

Для поддержания необходимого настроя Черчилль принял суровое решение: в преддверии возможного вторжения немецких войск он отверг предложения об эвакуации королевской семьи.

«Я уверен, мы заставим их пожалеть, что они вторглись на наш остров, – заявил Черчилль. – Никаких разговоров об эвакуации не может быть и речи» [1139] .

Аналогичный ответ получил и директор Национальной галереи Кеннет Кларк, предложивший перевезти, пока не поздно, наиболее ценные шедевры в Канаду.

– Нет! – сказал премьер. – Спрячьте все в подвалы и погреба. Ничто не должны быть перевезено. Мы собираемся разбить врага [1140] .

Предложение Кларка возникло не на пустом месте. В Британии уже был прецедент по отправке произведений искусства и артефактов прошлого за океан. Так, например, в ноябре 1939 года, при Чемберлене, в Библиотеку Конгресса США была перевезена одна из четырех бесценных копий Великой хартии вольностей [1141] .

Черчилль считал, что подобные действия отрицательно сказываются на моральном духе нации. Своими решениями премьер давал понять: впереди британцев ожидает либо победа, либо смерть, и никаких путей к спасению, кроме одного – сломить врага, у них нет.

«Активная кампания в пользу эвакуации детей в Канаду и США служит распространению пораженческих настроений, которые не соответствуют действительному положению дел и должны быть пресечены на корню», – потребовал Черчилль 1 июля 1940 года на заседании военного кабинета [1142] .

В июле 1940 года The Times опубликовала письмо 11-летнего мальчика, который отказался эвакуироваться в Канаду. Он заявил: «Пусть Англию разбомбят на куски, я не покину свою страну» [1143] . Дэвид Веджвуд Бенн, написавший письмо, был младшим сыном экс-министра по делам Индии, члена Лейбористской партии Уильяма Веджвуда Бена. Бредан Брекен отправил копию письма Черчиллю, который написал Веджвуду Бенну-старшему: «Замечательное письмо от вашего мальчика. Мы все должны стремиться жить по таким стандартам» [1144] . Самому Дэвиду британский премьер отправил подписанный экземпляр своей книги «Моя ранняя жизнь».

Именно борьбой за боевой дух продиктована категоричная позиция Черчилля против расширения программы рационализации питания. Ответственному за питание военных лорду Вултону он писал:

«Все чудаки в питании, которых я когда-либо встречал, любители орехов и им подобные, как правило, умирали молодыми. Британские солдаты гораздо чаще оказываются правы в вопросах питания, чем ученые. Все, что им нужно, – это говядина. Один из путей про играть войну – это заставить британский народ перей ти на молоко, овсяную муку, картофель и т. д., с добавлением по особенным случаям небольших порций сока лайма» [1145] .

Среди других инициатив британского премьера, направленных на поддержание настроя граждан, была борьба с автобусными пробками, создание независимого центра пропаганды в США под руководством Эмери Ревеса, а также непрерывный мониторинг британской прессы с целью выявления нежелательных публикаций в СМИ.

«Непосредственная цель, которую стремятся достичь подобными статьями, заключается в подрыве армейской дисциплины, попытке разбалансировать правительство, а также поссорить его с организованными трудовыми коллективами, – возмущался Черчилль на одном из заседаний кабинета после публикации критических статей в Daily Mirror и Sunday Pictorial . – Они исповедуют наиболее опасную и вредную попытку довести страну до состояния готовности к сепаратному миру» [1146] .

Другой особенностью эмоционального лидерства является внешность руководителя. При изучении поведения исторических фигур прошлого внимание Черчилля привлекло, как некоторые лидеры вызывали у подчиненных нужный эмоциональный настрой и оказывали влияние благодаря своему внешнему виду. Взять, к примеру, Джорджа Вашингтона, с его напудренным париком, идеально вычищенным синим мундиром, трико и чулками без единой складки и отполированными до блеска черными ботинками. Его облик олицетворял власть, уверенность в себе, несокрушимость. По словам Черчилля, одного только присутствия генерала Вашингтона на поле боя было достаточно, чтобы армия сохраняла боевой дух, несмотря на недостаток в оружии и людях [1147] .

По мнению Черчилля, «одной из самых обязательных вещей каждого публичного человека должен стать некий отличительный знак, по которому его всегда будут узнавать, как, например, монокль Чемберлена, завиток Дизраэли или трубка Болдуина» [1148] .

...

Руководствуясь этой мыслью, Черчилль создаст свой собственный стиль. Полосатый костюм-тройка, темно-синий галстук-бабочка в горошек, необычные шляпы, ну и конечно, трость – все эти элементы гардероба навсегда будут связаны с личностью британского политика. Добавим к ним специально разработанную модель комбинезона (костюм-«сирена»), а также военный мундир. Черчилль станет единственным премьером в многовековой истории Со единенного Королевства, кто будет носить военную форму. В различных ситуациях его можно было видеть в мундирах полковника 63-го противотанкового полка, коммодора 615-й эскадрильи Королевских военно-воздушных сил, старшего брата маячно-лоцманской корпорации «Тринити-хаус», а также лорда-хранителя Пяти портов.

В 1941 году, когда Черчиллю сообщат, что отряды Сопротивления рисуют на стенах в оккупированной Франции латинскую букву «V», означающую по-французски «победа» ( Victoire ), а по-голландски – «свобода» ( Vrijheid ), он возьмет этот знак в арсенал позиционирования своей личности. Новый бренд будет пользоваться заслуженной популярностью. Би-би-си, к примеру, обнаружив, что передача V-символа кодом Морзе – точка-точка-точка-тире – аналогична известному «мотиву судьбы» Пятой симфонии Бетховена – соль, соль, соль, ми-бемоль, – станет использовать этот фрагмент при объявлении военных новостей или в патриотических передачах [1149] .

Отдельного упоминания заслуживает использование Черчиллем в создании своего имиджа гаванских сигар. В этом отношении очень показательно выглядит следующий эпизод. Пятого марта 1946 года, подъезжая к Вестминстерскому колледжу в Фултоне, где будет произнесена знаменитая речь о «железном занавесе», Черчилль обратился к президенту колледжа доктору Макклюру:

– Попросите остановить машину, а то я не могу зажечь сигару при таком сильном ветре.

Увидев удивленный взгляд Макклюра, он добавил: – Публика будет ждать от меня фирменного знака, и я не могу их разочаровать! [1150]

«Уинстон Черчилль – большой знаток основных законов психологии и весьма умело обыгрывает свою диковинную шляпу, непомерно толстые сигары, галстуки бабочкой и пальцы, раздвинутые буквой „V“, – отмечал французский писатель Андре Моруа. – Я знавал некоего французского посла в Лондоне, который не мог произнести ни слова по-английски, но зато носил галстук в горошек, завязанный пышным бантом, что необыкновенно умиляло англичан, а ему в течение длительного времени позволяло сохранять свой пост» [1151] .

...

Андре Моруа

«Ах, Уинстон – он всегда был настоящим шоуменом!» – воскликнул как-то Энтони Иден [1152] .

...

Энтони Иден

«Высококлассный шоумен или нет, – скажет одна из сотрудниц Белого дома времен администрации Дуайта Эйзенхауэра, – но я полностью попала под его влияние» [1153] .

«Отличительные знаки» современными учеными признаются неотъемлемой составляющей эффективного лидера.

«Многие люди не решаются проявить свою индивидуальность, и иногда проходят годы, прежде чем они сумеют наконец понять, что же отличает их от остальных, – делятся результатами своих исследований профессор Лондонской школы бизнеса Роберт Гоффи и профессор по вопросам организационного развития в колледже Хенле Гарет Джонс. – Эта безликость – серьезный недостаток в наше время, когда личные контакты играют такую большую роль. Способность извлекать выгоду из своих отличий – еще одно качество лидеров, умеющих вдохновлять. Умение максимально использовать свои уникальные черты – одно из важнейших качеств руководителей» [1154] .

...

Профессора Роберт Гоффи и Гарет Джонс

Под чутким руководством Черчилля СМИ развернули настоящую PR-кампанию в пользу британского премьера. Где бы ни появлялся Черчилль, его всегда сопровождали толпы журналистов. «Отличительные знаки» делали его узнаваемым и родным, превратив британского политика в «Уинстона-суперзвезду». Каждую неделю двадцать, а иногда и тридцать миллионов человек смотрели в кинотеатрах на своего лидера; плакаты с изображением знакомого лица развешивали повсюду, от стен домов до афишных тумб. Их дополняли постеры с лозунгами «Заслужи победу» и «Пойдемте вперед вместе», которые встречались буквально на каждом шагу. Такие постеры можно было найти даже в пустыне и на военных кораблях.

В годы войны в облике Черчилля произошли изменения. Французский писатель Альбер Коэн, посетивший Великобританию в 1943 году, оставил следующий портрет британского премьера:

«Ему шестьдесят восемь лет. Гляжу на него: он стар, как пророк, юн, как гений, и серьезен, как ребенок. Гляжу на него и вижу перед собой большого, грузного, сильного, несмотря на сутулость, грозного и одновременно добродушного человека. Его тянет к земле бремя власти и ответственности. На нем элегантная шляпа, как у нотариуса, и неизменная сигара во рту. По выражению его лица видно, что он человек упрямый. У него тяжелая и одновременно торопливая, ловкая походка. Не снимая перчаток, он приветствует расступившуюся перед ним толпу двумя победоносно поднятыми пальцами. Премьер-министр напоминает веселого Нептуна – добродушно усмехающегося, умиленного проявлением всенародной преданности. Он то величествен и важен, то смеется, хитро щуря озорные глаза, при этом он честен и всецело предан своему делу. Черчилль немного старомоден, но всегда бодр и активен. Иногда он бывает почти забавным, а иногда – ворчливым и решительным. Он то фамильярен, презрителен, почти жесток в своей требовательности, то сменяет гнев на милость, и тогда перед вами сама любезность и беззаботность. Бесспорно одно: этот аристократ всегда совершенно счастлив» [1155] .

Известному экономисту Джону Стрейчи Черчилль напоминал кружку «Тоби» [1156] , а у историка Джона Лукача лицо британского премьера вызывало ассоциацию с символом блица – куполом собора Святого Павла.

«В 1940 году рот Уинстона удлинился, правый уголок опустился ниже, а левый впал вглубь, – делится своими наблюдениями известный американский скульптор Билл Маквей, просмотревший не одну сотню фотографий британского политика во время работы над его статуей. – Голова в целом, напоминавшая раньше вытянутый овал, теперь стала иметь более округлую форму» [1157] .

К другим изменениям в лице военного премьера следует добавить появление морщин, которых, по словам его лечащего врача, «не было раньше», а также знаменитый черчиллевский «бульдожий» взгляд. Именно этот «бульдожий» взгляд мы видим на известном фотопортрете, сделанном Йозефом Каршем в Оттаве в декабре 1941 года. Этот портрет станет одним из самых популярных изображений нашего героя. Он разойдется миллионными тиражами на марках, постерах, фотографиях и обложках сотен книг. Сам Карш признавался, что это была первая работа, принесшая ему мировую известность. Но также это был первый портрет, который показал другого Черчилля. До начала Второй мировой войны запечатлеть такой взгляд на пленку было невозможно просто потому, что Черчилль никогда еще не смотрел столь решительно на события, как в годы великого противостояния [1158] .

Британский журналист Джеймс Дуглас, внимательно следившей за карьерой Черчилля, увидел в его поведении одно из важнейших качеств настоящих лидеров – умение создать о себе нужное впечатление.

«Мистер Черчилль обладает больше чем стилем. Он создал грандиозный стиль. То, что другие люди приобретают после десятилетий упорного труда, он получает благодаря одному движению своего воображения. Он обладает пластичностью гения с его творческим началом. Как и все великие ораторы, он виртуозный актер, превосходно владеющий своим телом. Другие видят его таким же, как он видит себя. Вы можете назвать это гипнозом, или магнетизмом, или еще чем пожелаете, но, по сути, это не что иное, как способность навязать другим собственный автопортрет. Человека часто оценивают по его собственным оценкам» [1159] .

...

Джеймс Дуглас

Работая над своим образом и внешностью, Черчилль никогда не превращал это в самоцель.

«Пропаганда замечательная вещь, – заметил он однажды, – но все же наша действительность состоит из событий и действий» [1160] .

...

Производить впечатление лидеру необходимо, но так же, как и другие вопросы, рассмотренные в нашем исследовании, активность на этом поприще должна знать меру и дополняться учетом других факторов.