Задавайте  маленькие вопросы

54 Шаг за шагом к достижению цели
перед своими сотрудниками, без умолку тараторя 
громким голосом: «Что собирается делать каждый 
из вас, чтобы наша компания стала первой и самой 
лучшей?» Это был «фирменный» вопрос Патрика, 
который он задавал и на официальных собраниях, 
и на неформальных встречах.
Патрик стремился вселить в своих сотрудников 
чувство ответственности и гордости. Он считал, что 
подбадривает их, заражает энтузиазмом и разжи-
гает творческий запал. Но добивался совершенно 
противоположного эффекта. Сотрудники явно чув-
ствовали себя не в своей тарелке, нервничали, пя-
лились в пол и ерзали в креслах. Я даже обратил 
внимание, как у одного из них задрожали руки: 
от страха или от злости, я так и не понял. Позже 
я услышал, как сотрудники обреченно жаловались 
друг другу: «И чего Патрик от нас ждет? Почему мы 
должны придумывать какие-то новые идеи? Это 
его работа! У нас и так забот хватает!» Несколько 
поступивших предложений — нанять больше со-
трудников, чтобы справляться с большими объ-
емами работы, купить новое оборудование и за-
менить устаревшее — требовали дорого стоящих 
и непрактичных действий и в действительности 
являлись завуалированными жалобами. За три 
месяца, прошедших с первого призыва Патрика, 
число больничных среди сотрудников увеличи-
лось на 22%.
Я сказал Патрику, что в целом согласен с его 
политикой обращения к сотрудникам как к ис-
точнику свежих идей. В японских деловых кругах 

 Глава вторая. Задавайте маленькие вопросы 55
основным принципом использования кайдзен яв-
ляется поощрение активности среди сотрудников, 
подход, который обеспечивает прибыльные идеи по 
снижению затрат и заинтересованную производи-
тельную рабочую силу. Однако кайдзен предпола-
гает не маниакальные призывы к революционным 
переменам в компании, а простые и ненастойчи-
вые просьбы. Я посоветовал Патрику смягчить свой 
тон и изменить формулировки. На следующем со-
брании он спокойным голосом задавал несколько 
иной вопрос: «Можете ли вы предложить один ма-
ленький шаг, который помог бы усовершенство-
вать производственный процесс или продукцию?» 
К его великому удивлению, все головы сразу же 
повернулись к нему; сотрудники задумались над 
заново сформулированным вопросом, и даже вы-
прямились в процессе размышления, а в их глазах 
появилась заинтересованность и осмысленность.
И качество, и количество предложений резко 
взлетело вверх. Один сотрудник сразу же озвучил 
дельную и толковую идею. Он заметил, что метал-
лическая стружка, остающаяся в машинном цеху, 
в конце рабочего дня собирается и выбрасыва-
ется. А нельзя ли найти на нее покупателя? (Впо-
следствии компания действительно стала прода-
вать отходы металлов.) Другой сотрудник обратил 
внимание, что все ошибки, связанные с механиче-
скими станками, совершаются новичками в пер-
вые шесть месяцев их работы. Он вызвался по два 
часа обучать каждого нового сотрудника ради эко-
номии времени и денег. (Обучение помогло сэконо-

56 Шаг за шагом к достижению цели
мить и то и другое.) Третье предложение звучало 
так: первые пять минут каждого ежемесячного 
собрания сотрудники могли публично выражать 
свою благодарность тем, кто оказал им помощь. 
Идея немедленно была приведена в исполнение 
и завоевала такую популярность, что докатилась 
до цехов, где рабочие стали хвалить друг друга, не 
дожидаясь собраний. Вскоре и энтузиазм, и про-
изводительность стали стремительно расти. Со-
трудники получили возможность внедрять соб-
ственные предложения и улучшать ежедневный 
рабочий процесс, испытывая при этом огромное 
удовольствие от активного участия в жизни ком-
пании. И количество больничных тут же опусти-
лось на прежний уровень.
Что же случилось?
Нашу жизнь формируют вопросы, которые мы 
задаем, которые мы не задаем и задать кото-
рые нам никогда не приходит в голову.
Сэм Кин

жүктеу/скачать 0.61 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: