Г. А. Васильев зав кафедрой маркетинга Всероссийского заочного

Эффективность программы измеряется по уровню осведомленности об авиакомпании и ее имиджу в глазах потребителей. Показателями для этого служит доля ответов на непосредственно рассылаемые сообщения и, конечно, финансовые результаты по продажам билетов.

Бренд Gordon's Gin принадлежит United Distillers, многонациональной компании, занимающейся производством спиртных напитков, которая полностью принадлежит Guinness, британской публичной компании с ограниченной ответственностью.

Известно, что джин с тоником является излюбленным напитком представителей среднего класса. Gordon's Gin доминирует на этом рынке, имея долю 70% всего джина, потребляемого в пабах и клубах, и около 40% – в бакалейной торговле и в магазинах, имеющих патент на продажу спиртных напитков навынос. Однако в целом наблюдается общее долгосрочное снижение спроса на джин, и число его поклонников в связи с их старением уменьшается. В этих условиях снижается и доля потребляемого Gordon's Gin.

Таким образом, перед United Distillers стоит выбор: прекратить инвестиции и получать всю меньшую прибыль от Gordon's Gin, смирившись с тем, что общие объемы продаваемого джина сокращаются, или осуществлять инвестиции для того, чтобы увеличить число новых приверженцев этого напитка.

• 
  В течение 12 месяцев остановить снижение числа покупок рассматриваемого здесь бренда (нынешний темп снижения составляет около 7% в год), а в течение 18 месяцев вернуться к позитивному росту (приблизительно на 2–3% в год).
  
• 
  Привлечь к джину новые категории потребителей.
  
• 
  Перевести Gordon's Gin на новую позицию как одного из самых престижных из доступных напитков.
  

Привлечь к джину новые категории потребителей за счет молодежи из среднего класса, представители которого обычно пьют напитки, как бы передающиеся по наследству от родителей, т.е. то, что в их семьях считается волнующим и престижным.

Сделать акцент на приятных воспоминаниях, связанных с употреблением Gordon's Gin с тоником – его острым, чистым, ароматически-пузырчатом вкусом, проникающим во все уголки горла и воздействующим непосредственно на бугорки восприятия, освежающим каждую клеточку организма.

Таким образом, именно свежесть вкуса Gordon's Gin и тоника является той основой, на которой следует описывать новые впечатления,

Успешная реализация этой стратегии зависит от возможности решения следующих задач.

• 
  Задача А: создание у потребителей опыта получения новой свежести.
  
• 
  Задача В: реализация программы «Обновление свежестью» – особенно в пабах и клубах. Маршалл Макклюэн (Marshall McLuhan) в свое время сказал, что «среда – это сообщение», а способом для того, чтобы Gordon's стал ассоциироваться с новой свежестью, может быть в первую очередь обеспечение этой свежести.
  
• 
  Задача С: предельно понятное всем объяснение, что только Gordon's Gin может обеспечить получение новой свежести.
  

Альтернативный стратегический подход связан с устранением нынешнего вялого имиджа Gordon's Gin, с изменением мнения молодежи, что этот напиток старомоден, что, наоборот, он современен и динамичен. Однако, хотя такой подход и улучшит позицию бренда, он не сможет предложить тем, кто вообще не пьет спиртные напитки, причин, по которым им следует пойти и попробовать Gordon's Gin с тоником. Другими словами, новое поколение потребителей может быть набрано, если – и только если – они будут убеждены, что новый опыт для них будет приятен.

Коммуникационный набор состоит из видов деятельности, которые предназначены для решения всех выше перечисленных задач.

Идея программы «Обновление свежестью» лучше всего передается коммуникациями, в которых много динамики и активного вовлечения. Творческая задача в этом случае – использовать чувства зрения и слуха потенциального потребителя для воздействия на его вкус и вызвать дополнительные ощущения, связанные с этим напитком.

Набор медийных средств для использования: кинофильмы с их огромным воздействием на небольшую, но очень восприимчивую аудиторию; телевидение – выход на очень широкие слои потенциальных потребителей; постеры – для выноса сообщения на улицу (где, очевидно, всегда неподалеку можно отыскать пабы и клубы); очень прицельная пресса для воздействия на молодежную целевую аудиторию, чтобы постоянно напоминать ей об уникальности опыта, получаемого при употреблении Gordons Gin.

Интернет также предоставляет значительные возможности для формирования виртуального желания – получить обновление свежестью, которое сетевые пользователи могут сформировать через собственные ПК.

Еще одним подходом, менее привычным в данном случае, является использование в качестве коммуникационного механизма расширения товарной серии. Именно так поступили в компании в отношении дополнительного источника свежести. Одним из возможных решений стало создание порошка для шипучего напитка, основными компонентами которого являются Gordon's Gin и тоник. В результате появился UD, который в настоящее время распространяется как продукт, усиливающий ассоциацию с брендом и делающий акцент на свежести.

Если говорить обобщенно, то все другие коммуникационные инструменты играют обеспечивающую роль, в основном напоминая потребителям о возможности обновления свежестью (конкретными примерами этого могут быть непосредственная рассылка сообщений или фирменное ведерко для льда).

Чтобы проводить в жизнь программу «Обновление свежестью», необходимо постоянно предоставлять это качество потребителям, подкрепленное ясно выраженным брендом.

Частично это достигается соответствующей переподготовкой персонала баров и клубов, а также осуществлением стимулирования в местах продаж.

Переподготовка необходима для того, чтобы сократить число случаев приготовления на основе Gordon's Gin напитков плохого качества, что, к сожалению, часто происходит при обслуживании посетителей (смешивание Gordon's Gin со слабым тоником, добавление старого лимона, добавление полурастаявших кубиков льда, наливание напитка в теплые стаканы для вина и т.п.).

Предметы для стимулирования, используемые в пабах и барах (например, привлекательные подставки под бокалы, высокие элегантные бокалы, щипцы для ведерка со льдом и т.п.), помогают создать соответствующий фон для приготовления и потребления напитков, тем самым повышая ценность опыта, формируемого в ходе их употребления. Это также работает в целом на бренд Gordon's Gin (если графической составляющей этого бренда украшены подставки под бокалы, сами бокалы и ведерки со льдом, а также другие используемые предметы, такие, например, как холодильник.)

В материалах, которые используются в местах продаж, где торговля напитками осуществляется навынос (ценники, специальные предложения и т.п.), должно также осуществляться регулярное напоминание покупателям о связи между Gordon's Gin и программой обновления свежестью.

И, наконец, для упрочения появляющегося опыта с помощью Интернета может указывать бары, в которых предлагается отличный Gordon's Gin с тоником, давать рецепты, как самому приготовить такой напиток, обладающий высокими вкусовыми качествами, т.е. продолжать работать на укрепление связи между обновлением свежестью и Gordon's Gin.

Задача С

Для пояснения того, почему только Gordon's Gin может обеспечить обновление свежестью, используются два подхода, каждый из которых нацелен на конкретную целевую группу потребителей.

Подробное объяснение особенно важно для тех потребителей, которые уже испытывают склонность к употреблению джина. Одним из наиболее эффективных способов общения с теми людьми, о которых известно, что они с удовольствием пьют джин, является непосредственная рассылка им сообщений (их имена и адреса можно получить, например, из поступивших ранее заявок на соответствующие покупки). Эффективность при таком подходе обеспечивается не только минимизацией медийных средств, которые тратятся напрасно (т.е. нет попыток передать сообщение людям, которые совершенно не проявляют интереса к джину), но и также за счет большого числа подробной информации, которая может быть включена в рассылаемые сообщения (например, история секретного рецепта Gordon's, информация о том, как фирма выбирает для приготовления своего джина более качественные ингредиенты, чем другие производители, и т.п.).

На молодых людей и девушек, которые не пьют джин, наибольшее влияние будут оказывать скорее всего признанные личности, пропагандирующие бренд Gordon's Gin. Программа переподготовки барменов является в этом случае способом, при помощи которого они становятся «проводниками» данного бренда, так как у них больше, чем у кого-либо, возможностей вступить в непосредственный контакт с посетителями баров и в ненавязчивой манере объяснить им, почему Gordon's лучше других разновидностей джина.

Кроме того, интернетовский сайт предоставляет возможности рассказать об истории создания Gordon's и, связанные с данным брендом, различные истории, имеющие отношения к уникальным качествам этого напитка.

Ниже один наиболее важный аспект: при помощи паблик-рилейшнз можно распространять рассказы о прошлых достижениях Gordon's и об его превосходном вкусе.

Для управления разработкой каждого из коммуникационных инструментов и его применением были созданы несколько менеджерских команд, каждая из которых занималась своим проектом. Другими словами, реклама, прямая рассылка сообщений, стимулирование, подготовка продавцов и т.д. рассматривались как отдельные минипроекты, хотя, конечно, были взаимосвязаны между собой в рамках единого маркетингового коммуникационного плана и согласованы по времени использования.

Все виды деятельности прошли предварительное тщательное и всестороннее тестирование. Получаемые в ходе реализации рассматриваемой стратегии результаты постоянно отслеживались (по показателям продаж, данным аудита деятельности розничной торговли и исследованиям степени удовлетворенности потребителей). Кроме того, осуществлялось промежуточное отслеживание: осведомленность о бренде, насколько запоминающимися являются реклама и коммуникационные решения, каков профиль имиджа бренда и т.п. Индикаторы ключевых показателей деятельности были заранее согласованы и регулярно (раз в три месяца) уточняются полной формализацией этого процесса. При условии, что результаты реализации стратегии все время на виду, инвестиции в указанную программу все время возрастами.

В мае 1994 г. Парламент Великобритании выдал лицензию компании Camelot на проведение в стране Национальной лотереи. Это означало разрешение на разработку соответствующих названия, логотипа, позиционирования и полностью интегрированного плана коммуникаций для продукта, который должен был предложен в Великобритании под совершенно новой для этой страны концепцией. Для успешного решения этой задачи Camelor заключила соглашение о сотрудничестве с рекламным агентством Saatchi & Saatchi. Первоначально ситуация была таковой, что никаких других конкурентов занимающихся национальными лотереями, в стране не было, однако следовало учитывать, что все-таки в этой сфере на самом деле конкуренция была, и притом очень острая, если рассматривать положение дел не более широкой точки зрения. Здесь конкуренция скорее всего проявляется в форме любых дешевых (для участников) разновидностей ставок на получение выигрыша, таких, как футбольный тотализатор, бинго и т.п., а также случайные ставки, которые делаются между людьми на улицах на какие-то события. Были получены оценки, что в совокупности британский рынок для подобных игр составляет в год приблизительно 14,14 млрд. ф. ст. Кроме того, следовало учесть определенное соперничество (а значит, и дополнительные расходы) со стороны таких дешевых форм массового развлечения и отдыха, как кино и рестораны быстрого питания.

Основная цель бизнеса для Национальной лотереи – обеспечить максимальные денежные поступления для реализации программы пяти «хороших направлений», разработанной парламентом, в которую входят спорт, традиции, благотворительность, встреча нового тысячелетия и искусство. Чтобы добиться решения этой цели, необходимо было создать новый национальный институт, имеющий привлекательность для всего взрослого населения Великобритании. Маркетинговые цели для лотереи были разбиты на следующие этапы: предварительный, запуск и последующий.

• 
  достичь осведомленности на 39%;
  
• 
  выработать мнение, что Национальная лотерея для Великобритании – полезное дело;
  
• 
  создать широко распространенное желание у населения принять участие в лотерее;
  
• 
  создать позитивно настроенную и мотивированную базу из розничных торговцев лотерейными билетами.
  

• 
  выйти на уровень 100-процентной осведомленности о лотереи взрослого населения страны;
  
• 
  сформировать правильные ценности лотереи (через соответствующие заявления разработчиков лотереи);
  
• 
  добиться полного понимания того, где можно принять участие в лотерее;
  
• 
  добиться, чтобы по крайней мере 60% людей считали, что в Национальной лотерее участвовать легко;
  
• 
  выйти на тот уровень, чтобы 60% населения попробовали принять участие в лотерее в течение первой недели после запуска.
  

• 
  поддерживать осведомленность о лотерее на достигнутом уровне;
  
• 
  поддерживать требуемый образ и привлекательность лотереи, по мере того как рынок станет более конкурентным;
  
• 
  поддерживать потребительский интерес и позитивное отношение к лотерее;
  
• 
  добиться, чтобы 80% взрослого населения попробовало участвовать в лотерее.
  

В качестве наиболее привлекательной модели, которая имела самую широкую и самую универсальную привлекательность для британских потребителей, была выбрана коммуникационная стратегия регулярно предоставляющегося шанса выигрыша больших сумм денег. Также было важно, что бренд лотереи был позиционирован как доступный, развлекательный, честный, безвредный и имеющий отношение ко всем слоям населения. Было выявлено, что для общения с участниками наиболее мотивирующими и привлекательными являются идея «Рука доброй фортуны» и лозунг «Им можешь быть ты!» Стратегия шанса на выигрыш также стала основой для логотипа Национальной лотереи (скрещенные пальцы), а для ее передачи были выбраны и использовались неформальные способы использования медийных каналов.

Идея шанса на выигрыш была не единственной, которая рассматривалась в числе потенциальных творческих стратегий. В числе основных вариантов также предлагались и анализировались следующие:

3) шанс на выигрыш; 4) каждый участник имеет шанс выиграть;

5) затраты; 6) у участников есть миллионы, которые они готовы потратить;

7) игра; 8) удовольствие от участия в игре.

Основой всех коммуникаций рассматриваемого бренда должен быть шанс на выигрыш. Эта стратегия доводилась через все коммуникационные каналы, включая телевидение, прессу, постеры и рекламу по радио. Кроме того, соответствующие материалы размещались в местах продаж, осуществлялось стимулирование и применялись такие формы, как эмоциональный прием заполненных билетов и соответствующее оформление киосков. Единый подход к стратегии позволял обеспечить синергетику и интегрированность всех коммуникаций.

Все массовые рыночные медийные средства и широкий диапазон материалов для мест продаж использовались в наборе начиная с момента запуска (табл. 8.2). Последующий отбор медийных средств строился на том, что сообщение должно передаваться с учетом внешней ситуации, а также требуемого охвата аудитории и рекомендуемой частоты отправки сообщений.

Для достоянного отслеживания результативности коммуникаций по сравнению с установленными целями использовались всесторонняя программа рыночных исследований и данные по продажам. Деятельность медийных средств постоянно находится под наблюдением, осуществлямым в ходе программы тестирования и определения того, насколько обеспечивается максимальное воздействие и какова общая эффективность. Кампания в целом также отслеживалась и уточнялась в свете как качественных, так и количественных параметров, определяемых в ходе проводимых исследований. Оказалось, что все цели, поставленные на предварительный этап, запуск на последующий этап, превысили целевые показатели, которые были для них установлены: организаторы лотереи вышли на уровень 70% взрослого населения, еженедельно принимающих участие в Национальной лотерее.

Если рассматривать ситуацию в целом, то Daewoo как структура бизнеса по масштабам деятельности превосходит Proctor&Gamble и выпускает широкий ассортимент продуктов, однако в течение какого-то времени она не была хорошо известна в Великобритании, пока не стала четвертым по величине импортером автомобилей из Южной Кореи.

Британский автомобильный рынок характеризуется избытком поставщиков: пиком стал 1988 г., когда на нем было зарегистрировано 2,3 млн. продаж новых автомобилей. После этого наметилась тенденция к их снижению (до 1,8 млн.), и производители резко снизили цены, чтобы сохранить свои рыночные доли.

На этом рынке потребители очень сильно подвержены влиянию брендов и очень внимательно отслеживают основные тенденции, связанные с ведущими брендами. Такие качественные восприятия предлагаемых моделей очень сильно коррелируют с объемами их продаж. Поэтому для того чтобы быстро получить большую рыночную долю, Daewoo пришлось создать хорошо отличающийся бренд, причем делать это быстро и практически с нуля.

Daewoo на новом для себя рынке в качестве целей сформулировала следующие: быстро выйти на британский автомобильный рынок и стать там брендом для массового потребителя, получив как можно более быстро – идеально в течение одного года – 1% рыночной доли. Чтобы представить поставленную цель в должной перспективе, скажем, что Mazda после 24 лет работы на британском рынке имеет 1%, Hyundai после 13 лет – 0,7%, а Rpoton после шести лет – 0,5%. Daewoo требовалось выполнить поставленную цель, продавая два типа непретенциозных, но достаточно технически навороченных автомобиля, базой для которых в свое время послужили две прежних модели General Motors, которые уже выводились в Великобритании с рынка торговавшей ими компании Vauxhall.

Эти два автомобиля обеспечили Daewoo доступ только к 35% автомобильного рынка, имеющего отношение к данному типу моделей, двигателя и стилевого решения дизайна корпуса.

Третий этап. Стратегия

1. Какой была коммуникационная стратегия?

Daewoo и рекламное агентство Duckworth Finn Grubb Waters, с которой она сотрудничала, чувствовали, что была возможность позиционировать Daewoo на рынке как самую ориентированную на покупателях автомобильную компанию из всех действующих в Великобритании.

Это могло быть достигнуто без прямого утверждения об этом, а за счет особых подходов к демонстрации такой позиции, позволяющей преодолеть скептицизм потребителей.

2. Рассматривались ли другие стратегические варианты?

Большинство производителей автомобилей из стран Юго-Восточной Азии, проникающие на британский рынок, продают свои автомобили по низкой цене, занимая позицию, которая в конце концов становится для них ловушкой, так как только ограниченное число людей готово покупать машины, не имеющие прочного имиджа бренда, а при наличии большого числа дешевых автомобильных брендов на рынке (где еще предлагают свою продукцию три другие корейские компании) даже дешевый ценовой сектор выглядел слишком переполненным похожими предложениями.

Было ясно, что Daewoo не сможет решить свои амбициозные задачи до тех пор, пока ей не удастся в значительной степени отличить себя от других компаний и предложить британским покупателям автомобилей что-то совершенно уникальное. Причем этот ингредиент новизны не обязательно должен быть связан непосредственно с автомобилями.

3. Почему был выбран вариант 1?

Все исследования, проведенные в этой области, показывали, что на рынке имеется обширная незаполненная ниша. Хотя британские покупатели автомобилей в основном были довольны все увеличивающимся предложением надежных, комфортабельных и современных машин, они, как правило, были очень возмущены поведением автомобильных дилеров. Машина может быть хорошей, однако опыт ее покупки и владения ею часто сопровождаются острыми перебранками с дилерами. Daewoo могла иметь собственную службу обслуживания, потому что была:

• 
  крупной – Daewoo требовалось убедить людей, что она серьезный участник рынка, имеющий все возможности, чтобы выполнить все свои обещания;
  
• 
  новой – у Daewoo не было негативного наследства, связанного с недовольством покупателей на основе предыдущего опыта приобретения ее продукции;
  
• 
  азиатской – все восточные производители рассматривались на автомобильном рынке как передовые, a Daewoo звучит по-восточному (ее корейское происхождение, как показали исследования, сначала не вызывало ни позитивных, ни негативных откликов).
  

В этих условиях выбранная стратегия требовала интеграции всех маркетинговых коммуникаций и операционной реализации. Для обеспечения полного контроля над всеми контактами с потребителями Daewoo решила построить инженерное обслуживание своей продукции вокруг потребностей потребителя. Это привело к тому, что компания начала действовать полностью через собственные структуры, отказавшись от услуг дилеров. Такой подход гарантировал, что ее стратегический план стал не просто маркетинговой компанией, а центральным звеном, вокруг которого осуществлялось все, что делала Daewoo.

4. Действительно ли стратегия помогает интегрировать все маркетинговые коммуникации?

Да, поскольку, чтобы быть по-настоящему ориентированным на потребителя, требуется непосредственный контакт как с потенциальными, так и с фактическими покупателями. Следовательно, реклама строится вокруг осведомленности о бренде и направляет потребителей к системе баз данных Daewoo, формируемой в ходе маркетинга при помощи телефонных общений.

5. Набор для выбора

Масштаб задач, который установила для себя Daewoo требует использования широкого диапазона маркетинговых и коммуникационных средств, включая дизайн мест розничной торговли, обеспечение интерактивности в работе мест продаж, кампании продвижения продаж, прямой маркетинг, формирование баз данных и управление ими, паблик-рилейшинз и рекламу. Каждый из этих элементов был строго оттестирован в ходе различных программ, в которых проверялись многочисленные количественные и качественные показатели.

В качестве первичного средства использовалось телевидение. Оно предоставляет рекламодателю возможность огромного охвата аудитории, объединяя как аудио-, так и визуальный образы, и позволяют формировать бренд более быстро.

Чтобы кампанию увидело больше людей и для представления им более подробных сообщений, использовались национальная пресса и специальные отраслевые журналы по автомобилям. Реклама в национальной прессе не размещалась в разделах изданий, выпускаемых в выходные дни, как это делают многие автомобильные компании, а в отделах обзора в секциях, посвященных рынку машин среднего и высшего классов. Daewoo постоянно представляет свои материалы, имея девять различных полностраничных вариантов, которые все время друг друга меняют.

В тех областях, где Daewoo открыла свои магазины, она прибегает к постерам и местной прессе, а также предлагает свою продукцию на рекламных щитах, установленных возле основных торговых центров. Это было особенно важно, так как таким образом Daewoo могла заполнить пустоты, остававшиеся в ходе формирования ею сети продаж, которая полностью принадлежала ей.

6. Время

Хотя Daewoo не собиралась продавать свои автомобили до апреля 1995 г., а запланировала проведение творчески проработанного предварительного этапа, который должен был начаться в декабре 1994 г., чтобы гарантировать успешность действий при фактическом выходе на рынок.

Выбранная стратегия была связана с планированием и реализацией кампании в ходе трех основных этапов.

Творческим подходом к проблеме стало решение разделить сообщения на четыре «акта», каждый из которых имел бы собственный 40-секундный коммерческий телевизионный ролик. Реклама выходила в виде двух роликов, показываемых во время перерыва в телевизионной передаче, и еще двух, демонстрировавшихся в следующий перерыв, чтобы зрители имели возможность видеть всю историю, но не сразу, а порциями, которые легче воспринимаются.

• 
  Непосредственная продажа Daewoo: отсутствие дилеров позволяло предоставлять потребителям заверения, что Daewoo отличается от других компаний.
  
• 
  Удобство совершения покупки: никаких споров с продавцами, удобные демонстрационные залы с бесплатным кофе и местами, где можно оставить детей, никаких продавцов, работающих на комиссионной основе, и никаких дополнительных платежей.
  
• 
  Общий позитивный настрой: трехлетняя полная гарантия, три года бесплатного обслуживания, три года полной гарантии.
  
• 
  Вежливое и всестороннее обслуживание: бесплатное предоставление автомобиля и бесплатная доставка вашего автомобиля из дома в мастерскую и обратно на время его обслуживания.
  

Все данные представлены на рис. 8.2.

Маркетинговая деятельность в компании измеряется при помощи следующих «инструментов».

1) Данные по продажам, получаемые как в самой Daewoo, так и специализированной организацией по транспортным средствам SMMT.

2) Исследования по отслеживанию ситуации, проведенные Daewoo (через агентство Millward Brown). Лорд Леверхальм (Leverhuime), основатель современного Unilever, говорят, однажды сказал: «Половина денег, которые я трачу на рекламу, выброшены зря, однако я не знаю точно, к какой половине это относится». Исследования Daewoo в свете этого утверждения являются бесценными. Они не только измеряют результативность рекламы, но и позволяют оперативно корректировать проведение всей кампании. В какой степени сообщение в целом достигает поставленной перед ним цели? Все ли люди, которым оно предназначено, его воспринимают?

4) Исследования качественного характера.

Hewlett-Packard изобрела лазерную печать на принтере и в 1984 г. предложила ее на рынке. В то время стандартной технологией была матричная печать. Принтеры Hewlett-Packard LaserJet оказались революционными по своей технологии и предоставили потребителю преимущества, связанные с более быстрым, качественным и бесшумным процессом печати. В последние 15 лет Hewlett-Packard продолжала задавать стандарт, в сопоставлении с которым измерялась и продукция ее конкурентов. Это касается как производителей, так и экспертов отрасли. Исследования по бренду HP LaserJet показывают, что в своей роли неоспоримого лидера на рынке лазерных принтеров HP LaserJet владеет родовой категорией высокого качества печати и всех сопутствующих ей преимуществ.

HP LaserJet имеет рыночную долю в Европе в размере 53,1%. Хотя ни один из конкурентов HP LaserJet не может похвастаться рыночной долей в секторе лазерной печати более чем 25%, некоторые из них в отдельных странах и секторах в настоящее время представляют существенную угрозу ее бренду. Это особенно относится к Canon, Epson, Oki и Lexmark (IBM), действующим в экономичном секторе рынка.

Основной угрозой для более традиционной лазерной технологии оказалась технология струйной печати, имеющей комбинацию низкой цены, хороших цветовых возможностей и все время повышающихся показателей по скорости печати и возможности объединения принтеров в сети.

Основной целью Hewlett-Packard было обеспечение роста рыночной доли на рынке лазерных принтеров. Для реализации этой цели на очень конкурентном рынке требовалась коммуникационная стратегия, позволяющая концентрироваться на демонстрации потребителям предпочтительности моделей данной корпорации (хотя общая осведомленность о Hewlett-Packard на рынке лазерных принтеров была очень высока и превышала 75,3%, по показателю предпочтительности у потребителей ее бренд имел только 48,8%. Это особенно было критично для самых дешевых моделей, где предложения конкурентов с еще более низкими ценами могли переманить потенциальных покупателей уже непосредственно в местах продаж принтеров.

Основной задачей с точки зрения творческого подхода было усилить ключевое понятие: «Не важно, в каком бизнесе вы действуете, HP LaserJet позволит вам, чтобы ваш бизнес выглядел еще лучше».

Было крайне необходимо, чтобы новая творческая идея ясно передавала высокое качество (что сам применяемый для печати инструмент позволит бизнесу выглядеть лучше), отражала новый, более воспринимаемый и живой бренд HP LaserJet и была достаточно гибкой, чтобы могла использоваться при помощи всех элементов набора, выбранных для кампаний продвижения.

Кампания, которая была для этого разработана, строилась на идее, в основу которой была положена мысль, что для производства хороших оттисков требуются действительно высокие навыки. Наглядным примером навыков, которые, если используются правильно, могут производить прекрасные предметы, стало искусство оригами (японские фигурки, складываемые из бумаги). Аналогичный процесс наблюдается и в делопроизводстве, где требуется большое умение создавать документы с прекрасным внешним видом и подготавливать убедительные презентации. Возможности HP LaserJet таковы, что он может предоставить вам все инструменты, с помощью которых вы можете это сделать. HP LaserJet может помочь вам создавать качественную продукцию, например, выпустить прекрасный документ, который, в свою очередь, позволит вашему бизнесу сформировать более профессиональный и убедительный имидж в глазах остального мира.

С помощью искусства указанный подход можно было представить в очень наглядном и убедительном виде. Бренд HP LaserJet успешно изображался как теплый и подходящий, в то время как важное для потребителей сообщение о «качественной печати» доводилось до потребителей таким образом, чтобы принтер и его печать выглядели главными героями в каждом отдельном случае. Животные, выполненные в стиле оригами, также показывали дополнительные преимущества пользователям, так как позволяли демонстрировать работу их собственных принтеров в самом разном диапазоне скоростей и степени разрешения, что обеспечивало высокую наглядность.

Выполнить: распечатку «попугая».

Сущность сообщения: «Заставить ваш бизнес в новом году, после приобретения лазерного принтера HP LaserJet, выглядеть лучше».

Желаемая реакция: «Я никогда не думал, что моя компания сможет позволить себе приобрести собственный HP LaserJet, теперь мы действительно можем делать нашу работу превосходно».

Обоснования для проведения коммуникационной стратегии

Недавние исследования актива бренда HP LaserJet, проведенные по всей Европе, показали, что Hewlett-Packard для увеличения предпочтительности своей продукции больше не может полагаться только на выгоды реактивного характера. Было установлено, что потребители реагируют на бренд на эмоциональном уровне и что их покупательские решения все чаще обусловливаются выгодами именно этого рода. Исследование показало, что стратегия HP LaserJet, которой к тому времени было четыре года (ее основой стал пересмотр стандартов качества печати), является стратегически обоснованной, эмоциональная привлекательность бренда, построенная на ожиданиях, считается престижной, а у HP сформирован имидж надежной компании. И тем не менее эту стратегию можно было бы сделать более динамичной и в большей степени передающей чувство тепла. Оказалось также важным, что повышенная эмоциональность позволит бренду HP LaserJet стать доступнее для большего числа потребителей, действующих в более широком диапазоне видов бизнеса.

Коммуникационная стратегия была выбрана на основе удержания позиции высокого качества, однако, с учетом модификации способа общения с потребителями и за счет более воспринимаемого и живого имиджа бренда. Это было сделано, чтобы потребители с большей вероятностью сформировали более персонализированное и прицельное отношение к бренду, чего труднее добиться только рациональными способами, такими, как конкурентная цена или предложения, связанные с кампаниями продвижения в местах продаж.

Коммуникационной платформой, которая появилась как результат этой стратегии, стал следующий лозунг: «Не важно, в каком бизнесе вы действуете, HP LaserJet позволит вам, чтобы ваш бизнес выглядел еще лучше». Эта платформа будет использоваться для разработки общей кампании по формированию бренда, а также как основа, на которой будут строиться все другие виды деятельности, связанные со всеми формами использования HP LaserJet.

Стратегия была достаточно всеохватывающей, чтобы позволить осуществить запуск полностью интегрированной кампании, включающей прессу, постеры, прейскуранты, непосредственную рассылку сообщений и деятельность в местах продаж. Как и в случае с «попугаем», реализация осуществлялась через рекламу в прессе, маркетинг, связанный с розничной торговлей, и операции, проводимые в местах продаж.

Целью использования медийных средств для бренда HP LaserJet было обеспечение максимальной осведомленности потребителей о рекламном сообщении и тем самым повышение предпочтительности данного бренда (обратите внимание, что уровень осведомленности о рассматриваемом бренде к этому времени был уже очень высоким).

Эти цели должны быть решены при помощи (в рамках выделенного бюджета) стратегии, отдающей приоритет частоте упоминания, а не доле охвата потенциального рынка принимаемыми там сообщениями.

Предполагалось обеспечить доставку сообщений с требуемым охватом потенциального рынка ко всем аудиториям: специализированному малому бизнесу и журналам по ПК (их читают как специалисты, так и боссы – энтузиасты всего нового), широкой публике – через публикации в прессе общего и специализированного назначения, а также через компьютерные журналы общего назначения.

Постеры рекомендовались для начального этапа кампании, т.е. для обеспечения осведомленности о новом творческом направлении, при этом ставка делалась на большие города или на места с высоким потенциалом последующих продаж.

Четвертый этап. Тактика

Тактика была фактически задана общим подходом, используемым в компании HP, которая прибегает к квартальным отчетам, на основании которых она обычно действует. Бюджеты здесь также выделяются ежеквартально, а планы использования медийных средств готовятся во временном формате трех месяцев. Все это обусловило форму проведения рассматриваемой кампании, т.е. в виде трех или четырех крупных операций, выполненных в течение года.

Деятельность в рамках паблик-рилейшнз началась 1 марта, за месяц до запуска продукции, с основной целью – вызвать к ней первичный интерес. К тому времени, когда за две недели до выпуска продукции в продажу началась активная деятельность прессы, которая продолжалась в течение месяца, места продаж уже получили соответствующие информационно и рекламные материалы.
Местные рынки

Планирование использования медийных средств было гибким на каждом местном рынке и осуществлялось там самостоятельно, однако, в соответствии с общими рекомендациями по применению принтеров и постеров. Отдельные рынки не ограничивались рекомендованными медийными средствами и могли применять другие при условии, если, конечно, новые варианты были оправданы.

etc limited – это относительно молодая компания (учрежденная в 1992 г. четырьмя директорами-основателями, каждый из которых все еще работает в ней). Она была основана для того, чтобы предоставлять консультационные услуги по работе с кадрами, проводить курсы и тренировки по развитию менеджерских навыков, а также создавать учебные классы для таких занятий. Сейчас ее оборот составляет свыше 2 млн. ф. ст. и в ней 30 сотрудников, которые работают в трех офисах, расположенных в центре и южной части Лондона.

После учреждения организация испытывала трудности, которой были достаточно значительными, что объяснялось следующим:

• 
  экономический спад в стране все еще продолжался (или организации чувствовали, что он продолжается), и поэтому денежные средства, выделяемые на консультационные услуги по вопросам кадров, были урезаны, т.е. в течение этого времени компании привыкли к тому, чтобы не покупать подобных услуг;
  
• 
  база данных etc limited о клиентах была небольшой и в значительной степени перегруженной сведениями из общественного сектора (учитывая прошлый опыт ее основателей);
  
• 
  помимо личных контактов эта организация не обладала рыночным присутствием и продавала консультационные услуги командам, которые занимаются менеджментом, не имея значительных франшиз по бренду, что всегда является неблагодарной задачей (наиболее значимая причина).
  

Очевидно, если etc limited собиралась добиться успеха и быстро наращивать свою деятельность, важнейшей задачей для нее было поддержание поступления денежных средств и увеличение оборота. Ее маркетинговая программа в целом ставила конкретную цель – увеличение продаж с 250 тыс. ф. ст. в 1992 г. до 1 млн. к концу 1995 г. Одновременно, для того чтобы создать более привлекательным баланс своих клиентов, была поставлена цель получить как минимум 50% продаж и прибыли от частного сектора. Среди специфических коммуникационных целей были: повысить осведомленность целевой аудитории о продукции etc limited (с первоначального уровня), углубить понимание этой аудитории о предложениях etc limited (что само по себе является важным фактором, когда предлагаемый на рынке продукт относительно абстрактен), а также создать запоминающийся имидж, который отражал бы внутренние ценности, связанные с этическим поведением, профессионализмом и стараниями сотрудников компании доставить своим клиентам максимальное удовлетворение.

В итоге принятая коммуникационная стратегия была относительно скромной по масштабам и очень сфокусированной по целевым показателям. И хотя она была «неброской», ей удалось, как мы увидим ниже, обеспечить хорошие результаты.

Сердцевиной стратегии является взаимодействие двух ключевых положений:

• 
  относительно небольшая организация, такая, как etc limited, должна в первую очередь рассчитывать на свои силы и не пытаться предоставить любые услуги любым заказчикам;
  
• 
  число клиентов, требуемое для обеспечения целей etc limited, относительно невелико.
  

Конечно, не удивительно, что решение выбрать стратегию «Коммуникации по установлению отношений с клиентами» (которая оказалась очень успешной) было не первой попыткой и даже не самым очевидным вариантом из всех рассмотренных. Прежде всего, чтобы лучше понять сущность собственных предложений, была сделана попытка обратиться, как рекомендуется в учебниках по маркетингу, к ключевым проблемам, имеющим отношение к корпоративному бренду etc limited: к осведомленности и образовательному процессу. Однако обе эти попытки успехом не увенчались.

Стратегия «повышения осведомленности» провалилась прежде всего потому, что не смогла создать вокруг названия etc limited слишком большого шума: имеющихся средств для рекламы и для формирования прочных отношений с медийными структурами у нее никогда не было достаточно для того, чтобы обеспечить необходимый уровень динамичности, а без этого расходы на данное направление в конце концов оказываются потраченными напрасно.

«Образовательная» стратегия также оказалась неудачной, причем не из-за недостатка к ней интереса со стороны целевой аудитории, а из-за неудачи, связанной с невозможностью преобразовать этот относительно абстрактный интерес в реальные консультационные проекты.

Таким образом, когда специалисты etc limited опубликовали книгу о том, как из небольшого бизнеса стать бизнесом средних размеров, к этой проблематике уже существовал большой интерес, однако отсутствовала связь, позволяющая преобразовать интерес в деловые отношения.

Интеграция коммуникационного набора

Успешная стратегия, т.е. «Коммуникации по установлению отношений с клиентами», интегрировала относительно небольшое число коммуникационных инструментов, причем надо отметить следующее:

• 
  реклама была отвергнута как слишком дорогая, чтобы с ее помощью можно было получить достаточную динамику, и как слишком неприцельная по своей природе, если учесть размер целевой аудитории;
  
• 
  отношения с медийными средствами (часть паблик-рилейшнз) были предназначены в первую очередь для того, чтобы они могли возобновиться при помощи непосредственной рассылки сообщений, если исходить из допущения, что одни они не могли обеспечить достаточно значимую динамику.
  

• 
  маркетинг на основе баз данных;
  
• 
  семинары по проблемам, вызывающим определенного рода интерес для целевых сегментов аудитории;
  
• 
  деятельность по установлению отношений с медийными средствами в отраслевой прессе, связанной с целевыми секторами;
  
• 
  деятельность более общего характера по установлению отношений с медийными средствами (например, на страницах национальной первоклассной прессы, посвященных вопросам менеджмента), усиливаемая через непосредственную рассылку сообщений ключевым клиентам;
  
• 
  корпоративная литература, подготовленная на заказ для ключевых секторов;
  
• 
  факторы, работающие на продажу.
  

Этапы реализации тактических шагов показаны на рис. 8.4.

Ключом к успеху рассматриваемой стратегии стало вовлечение каждого сотрудника в реализацию программы: все консультанты получили конкретные зоны ответственности в рамках общей стратегии, для чего в первую очередь требовалось, чтобы каждый из них выполнял свои обязанности с учетом налаживания отношений и поддержания контактов в течение длительного времени. Ответственность за организационные вопросы была возложена на менеджеров по маркетингу и по коммуникациям (формирование баз данных, подготовка семинаров и осуществление непосредственной рассылки сообщений), а также на рабочую группу по отношениям с медийными средствами, которая действовала совместно с внешними структурами. Внешние издержки etc limited были относительно скромными, однако временные затраты консультантов, требующиеся для установления отношений, были гораздо более значительными; ожидалось, что сотрудники, которые работали на условиях получения гонорара за свои услуги, будут тратить на развитие таких отношений 15% своего времени.

На сегодняшний день стратегия, если говорить о ней в терминах достижения маркетинговых целей, реализуется достаточно успешно, так как сейчас продажи услуг идут на уровне 1 млн. ф. ст. плюс доля частного сектора, составляющая 40% всех доходов, получаемых от консультаций. Контроль и отслеживание требуют больших затрат времени, однако они направлены прежде всего на то, что все консультанты в полной мере отвечают требованиям, сформулированным в программе. Ответственность за осуществление контроля возложена на менеджера по маркетингу, которому оказывает большую поддержку директор по менеджменту, всегда готовый прийти ему на помощь при возникновении сложных ситуаций. Руководители etc limited надеются, что со временем такой простой, но относительно строгий механизм контроля станет нужен меньше, после того как консультанты установят с клиентами прочные отношения, которые будут неотъемлемой частью их рабочей практики, весь процесс органичнее впишется в повседневную жизнь этой организации. После этого аспекты «контроля» и «мотивации» в рассматриваемой программе станут менее обременительными.

INVESCO – одна из ведущих в мире независимых компаний по предоставлению услуги в сфере финансового менеджмента. После недавнего слияния INVESCO и корпорации AIM в США в INVESCO она в настоящее время находится среди пяти самых крупных инвестиционных менеджерских компаний в мире. Под ее управлением находятся активы в размере свыше 90 млрд. долл. США, а по всему миру в ее филиалах работает свыше 1500 сотрудников.

Компания действует через три американских центра, расположенных в Атланте, Денвере и Хьюстоне. В Европе ее центры находятся в Лондоне и Париже, а проводимые оттуда операции связаны с Великобританией, континентальной Европой и странами Дальнего Востока.

В 1990 г. INVESCO (тогда известная как MIM Britannia) была одной из лидирующих структур бизнеса, занимающихся менеджментом инвестиций в Великобритании, контролировала более 15% рынка услуг по подготовке руководителей и сотрудников и имела долю на рынке взаимных фондов в этой стране 5%.

Однако в течение следующих четырех лет INVESCO столкнулась с рядом серьезных проблем, связанных с законодательными, финансовыми и управленческими аспектами ее деятельности, результатом чего стало сокращение ее рыночной доли до 1%. Одновременно ее отношения в сфере паблик-рилейшнз стали отрицательными и даже враждебными.

Так как в бизнесе произошел ряд изменений фундаментального характера, это привело к тому, что INVESCO сфокусировала свою деятельность на сфере розничных операций. В настоящее время INVESCO занимает место в первой четверке аналогичных структур по показателям деятельности во всех ключевых фондах, она произвела реструктуризацию команд, занимающихся продажами, заняла новую позицию по отношению к рекламе и реализовала программу обеспечения корпоративной узнаваемости. Внутренним преобразованиям в значительной степени помогли изменения ее внешнего восприятия, вызванные реализацией стратегии обновления и получением новой энергии.

Сегодня INVESCO может получать выгоды от своей независимости, глобальной сети офисов и дистрибьюторов и обладает хорошими показателями деятельности своих фондов в Великобритании, Европе и странах Юго-Восточной Азии.
Второй этап. Цели

INVESCO решила добиться четырех основных целей. Ключевой целью для коммуникационной стратегии стало повышение осведомленности и профиля INVESCO в глазах потенциальных и текущих дистрибьюторов и широкой общественности. Для того чтобы изменить восприятие заказчиков и обеспечить поступление полной и постоянной информации о деятельности компании, ее продукции и о будущих разработках, было необходимо выбрать соответствующие коммуникационные процессы. Предполагалось, что INVESCO восстановит часть рынка, которую она уступила в прежние годы конкурентам, особенно в сфере подготовки руководителей и сотрудников. Вся продукция должна обеспечить оптимальный уровень соотношения между поступлениями и издержками и предлагаться в первую очередь на основании результатов исследования дистрибьюторских потребностей.

Ключами к коммуникационной стратегии INVESCO являются целеполагание и сфокусированность, причем, скорее на посредниках, чем на широкой общественности с наибольшими потенциальными выгодами для INVESCO.

Стратегия заключается в координировании рекламной кампании, целью которой является сообщение о ключевых показателях деятельности фондов, экспертиза основных составляющих бизнеса и поддержка коммуникаций через интегрированный набор материалов из сферы паблик-рилейшнз для поддержки продаж, непосредственной рассылки сообщений и презентаций. Эта кампания проводится через постоянное рекламирование в выбранных национальных газетах и отраслевых журналах. В рекламе содержатся одинаковые основные элементы, которые представляются все время в целом в одном и том же ключе. Однако составляющие сообщения различаются в зависимости от целевой аудитории.

Стратегические выборы

INVESCO проанализировала главным образом два варианта возможных стратегий. В условиях противодействия враждебной прессы она могла либо вообще отказаться от любых форм коммуникации, либо перегруппировать свои операции и после этого запустить скоординированные коммуникации через различные медийные средства.

Важным первым шагом было восстановление процесса менеджмента инвестициями для обеспечения наглядных свидетельств того, что INVESCO предоставляет заказчикам надежные услуги по менеджменту фондами. Затем была перестроена работа с продавцами и маркетинговой командой (здесь главное внимание стало уделяться работе с основной продукцией) и осуществлена перестройка отношений с выбранными посредниками.

В рассматриваемом контексте важно слово «выбранный». В прежние годы INVESCO продавала (или пыталась продать) все свои продукты сразу всем посредникам. В новой стратегии она хотела бы распределять ресурсы по тем посредникам, которые в первую очередь обеспечивали для INVESCO максимальный потенциал бизнеса.

Вторым важным шагом стало упорядочивание работы продавцов с продукцией, которая была в целом лучше, чем у соперников. На этом этапе планировалось проведение интегральной программы поддержки, скоординированной с прямыми коммуникациями и осуществляемой в форме выпуска специальной литературы и информации о показателях деятельности, распространяемой среди ключевых дистрибьюторов.

Четвертый и пятый этапы. Тактика и действия

С целью поддержки деятельности команд по продажам с помощью углубления сущности передаваемого сообщения выбранным посредникам INVESCO начала осуществлять программу семинаров. Эти семинары, которые проводились в течение половины дня, давали посредникам возможность «попробовать» продукцию обновленной INVESCO из первых рук.

На следующем этапе INVESCO предприняла интенсивные исследования среди ключевых потенциальных и существующих посредников бизнеса. Эти исследования были инструментом, при помощи которого принималось решение об изменениях рекламных предложений и продуктов и делался акцент на важности регулярных персональных контактов.

Должное внимание было уделено и паблик-рилейшнз. Как мы видели, в прошлом отношение INVESCO с прессой были очень плохими. Когда стало ясно, что продукция компании заслуживает доверия и появилась возможность для нормализации отношений, INVESCO начала устанавливать активные контакты с прессой. Такой подход быстро принес желаемые результаты, и позитивные акции в сфере паблик-рилейшнз начали трансформироваться в позитивные запросы посредников, которые в течение нескольких лет «не доверяли» бренду INVESCO.

Когда перечисленные выше этапы были пройдены, INVESCO начала активную кампанию по рекламе. Структура и содержание этой кампании в некоторой степени определялись воздействием, во-первых, не слишком веселой истории компании Morgan Grenfell (которая происходила в основном на территории Европы), во-вторых, результатов собственных исследований, а в-третьих, интуитивных представлений о том, в чем нуждается рынок в настоящее время.

INVESCO выбрала эту стратегию, так как чувствовала, что она будет иметь наибольшее воздействие и что каждый последующий этап будет усиливаться предыдущими. Как показала практика, предположения оказались справедливыми.

Все маркетинговые издержки тщательно отслеживались. Каждый этап коммуникационного плана проходил всестороннюю проверку на затраты, и получаемые результаты измерялись и сопоставлялись с полученным доходом и планируемыми объемами заказов. Каждая реклама строилась так, чтобы она строго соответствовала конкретному направлению бизнеса. Эффект от постоянного мониторинга также позволил соответственно реагировать на действия, выполняемые в рамках реализуемой стратегии, выявляя те, которые работали и которые не работали. При таком подходе INVESCO смогла распределять свои ресурсы таким образом, чтобы получить более хорошие результаты и иметь возможность обосновывать дополнительные издержки, если в них появлялась потребность.

После того как в конце 1995 г. коммуникационная стратегия начала реализовываться, в течение года объем продаж значительно вырос и к декабрю 1996 г. составил 115% по сравнению с декабрем 1995 г.
Вопросы для обсуждения

1. 
   Каким образом можно применить модель СЦСТДК для составления любого плана маркетинговых коммуникаций?
   
2. 
   Выберите успешную коммуникационную компанию и примените для ее анализа модель СЦСТДК.
   
3. 
   Воспользуйтесь подходом СЦСТДК для планирования ваших собственных маркетинговых коммуникаций.