ТВОЯ ЛАБОРАТОРИЯ - ВЕСЬ МИР

ТВОЯ ЛАБОРАТОРИЯ - ВЕСЬ МИР

Действительно, самые значимые технологические нововведения создавались внутри крупных и богатых научно-исследовательских машин, таких как Bell Labs или Xerox PARC. Лаборатории компаний DuPont и Merck привлекали наиболее талантливых молодых ученых из ведущих университетов, а в результате этого получали революционные открытия в химии и биологии, которые приводили к созданию совершенно новых товаров и лекарств, изменявших жизнь миллионов.

Сегодняшний ландшафт другой - совершенно другой. Промышленные монополии резко теряют вес. Все больше инструментов для творчества находится в открытом доступе. Инновации, которые раньше были прерогативой исследовательских лабораторий, теперь создаются в совершенно разных условиях. Страны Большой Восьмерки более не способны сохранять монополию на прогрессивные научные исследования. Вчерашние корпоративные лидеры более не могут доминировать в своих отраслях или приказывать, в каком направлении следует развиваться.

Наука и технологии развиваются настолько быстро, что даже крупнейшие компании более не могут проводить исследования по всем фундаментальным дисциплинам, с которыми связано производство их продукции. Они также больше не могут полностью контролировать производственный процесс или находить наиболее талантливых людей в рамках собственных границ.

Большинство менеджеров признают, что их деятельность несоизмеримо менее эффективна, по отношению к потенциалу идеагор. Примерно 90 процентов научно-исследовательских работ все еще проводятся внутри компаний. "Большинство исследовательских организаций придерживаются традиционной модели изобретения", говорил Ларри Хастон, вице-президент P&G по вопросам инноваций и знания. "В рамках этой модели вы выстраиваете крепкие стены, нанимаете лучших людей и пытаетесь организовать деятельность по всему миру. Как только вы стали глобальными, то начинаете проводить научно-исследовательские работы в разных частях мира, а на следующем этапе пытаетесь связать результаты работ воедино для того, чтобы передавать идеи внутри своей системы". Проблема такой модели заключается в том, что она, по сути, не что иное, как попытка заделать пробоину с помощью лейкопластыря. Для того чтобы управлять сегодняшней реальностью, нужно нечто большее и более толковое.

*

Компаниям следует серьезно пересмотреть используемую ими модель и создать новую, основанную на свободном перетоке идей и человеческого капитала. "Сегодня вопрос состоит в том", говорит Хастон, "как быстро вы создаете и развиваете гибкий рынок на основе связей, позволяющий использовать в качестве рычага талант, идеи и другие активы участников. Альянсы и совместные предприятия не позволяют в полной мере раскрыть дух капитализма. Они содержат в себе элементы централизованного планирования, в то время как вам нужны механизмы свободного рынка".

Хастон прав. Приобретения компаний, альянсы, совместные предприятия и избирательный аутсорсинг не являются достаточно гибкими и масштабируемыми с точки зрения потенциала роста и инноваций, а это не позволяет компаниям стать конкурентоспособными в полном смысле слова. Толковые компании рассматривают в качестве научно-исследовательского подразделения весь мир и используют идеагоры для глобального поиска идей, инноваций и людей с уникальным мышлением. Руководитель P&G A. G. Lafley говорит об этом так, "Именно сейчас вне рамок вашей организации есть кто-то, знающий ответ на ваш специфический вопрос или способный развить имеющуюся у вас возможность лучше, чем это вы можете сделать сами. Вам нужно лишь найти таких людей и придумать способ продуктивного сотрудничества с ними". Для этого и предназначены идеагоры.

*

Решения ждут своих вопросов

Решения, требующие своих вопросов, составляют от 70 до 90 процентов идей и изобретений, которые не реализуются на практике. Многие изобретения, которые ищут или приобретают компании, часто так и не стартуют в реальной жизни. По той или иной причине они оканчивают свою жизнь на полке, либо потому, что они слишком дорогостоящие, либо в силу слабого соответствия брендам и стратегии компании. В других случаях, компании обладают великолепными технологиями, которые успешно используются этими компаниями на ключевых рынках. Однако потенциал для использования в других рынках или отраслях практически не реализуется, так как компании попросту не готовы этим заниматься.

Точно так же выглядят вопросы, требующие решения: это проблемы без ответа, запросы или другие выражения неуверенности, которые - вследствие отсутствия опыта, нехватки средств или нехватки времени - не могут быть решены внутри компании. Мы поговорим о таком типе идеагор в следующем разделе.

*

Виртуальный рынок технологий под названием yet2.com был создан именно как такой тип идеагоры: он представлял собой место, на котором компании могли размещать информацию о своих не полностью использующихся активах, которые они были готовы предоставлять для внешнего использования на основе лицензирования. Этот ресурс был создан в 1999 и стал одним из крупнейших рынков в своей области. Руководитель ресурса Фил Штерн (Phil Stern) рассказывает, что идея возникла после того, как компании Boeing, DuPont, Honeywell и Procter & Gamble, поддержавшие ее с самого начала, указали на одну и ту же проблему: в каждой из компаний имелись горы интеллектуальной собственности, которую они сами не использовали, но хотели бы найти способ на этом заработать.

Для Procter & Gamble перспектива размещения не полностью использующихся активов на yet2.com превратилась в неожиданную удачу. Этот гигант в области производства потребительских товаров имеет в своем портфеле свыше 27,000 патентов, выданных в США. Разумеется, он был бы счастлив, если бы эти патенты приносили дополнительную прибыль, а не затраты, связанные с юридическими издержками.

В конце 1990х P&G провела внутреннее исследование, в результате которого обнаружила, что тратит 1.5 миллиарда долларов на исследования, на результаты которых оформляет патенты, однако использует для создания собственных продуктов не более 10 процентов из них. Да-да, не более 10 процентов! Немногие компании осмеливаются публично объявить о таком результате, однако, по мнению Штерна, такие печальные показатели соответствуют реальному положению дел во многих отраслях, активно завязанных на исследования.

*

Как только результаты исследования попали на стол Lafley, они привели к незамедлительной смене всей философии работы. Компания, ранее славившаяся своей закрытостью, в наше время рассматривает внешние рынки технологий как один из ключевых столпов своей стратегии инноваций. В наши дни P&G предоставляет внешний доступ на основе лицензирования к любому из патентов компании практически для любого участника, работающего на рынке более пяти лет или использовавшего продукцию P&G на протяжении трех последних лет. Такое положение дел заставляет всех участников процесса находиться в напряжении и побуждает сотрудников компании постоянно пополнять запасы корпоративной интеллектуальной собственности. Распределяя доходы от лицензирования между вовлеченными в такую деятельность подразделениями, подобная стратегия позволяет создавать дополнительные стимулы для инноваций.

Проблема P&G и других компаний в ее положении состоит в том, что поиск новых направлений применения или покупателей для инновационных технологий может превратиться в крайне неэффективное занятие. До недавних пор, способность поделиться перспективными изобретениями или, наоборот, привлечь их извне для нужд компании, почти полностью зависела от наличия личных связей у руководителей высшего звена или степени взаимодействия между собой небольших групп основных инноваторов. В большинстве случаев, компании, пытавшиеся купить или продать изобретения или технологии приходили к созданию закрытых групп внутри отрасли.

Разумеется, существующие системы поиска информации по патентам в какой-то степени помогали найти требуемые технологии, но чаще всего результаты поисков приводили в тупик. Хотя бы потому, что описание патента находится под покровом юридических терминов и ничего не говорит о степени готовности владельца патента поделиться им или дать лицензию на свою технологию.

Напротив, онлайновые системы обмена, предполагали гораздо большую степень ликвидности за счет многократного увеличения возможностей. Кроме того, их наличие могло привести к существенному снижению издержек по поиску, так как упрощало процесс встречи покупателей и продавцов. Ради такого упрощения ситуации и развиваются ресурсы наподобие yet2.com.

*

Заходя на сайт yet2.com, компании могут получить доступ к списку технологий общей стоимостью 10 миллиардов долларов. Сеть этого ресурса, состоящая из пятисот клиентов, позволяет получить доступ примерно к 40 процентам мирового объема исследовательских работ. Фил Штерн, ресурс которого имеет около ста тысяч зарегистрированных пользователей, считает, что в составе 80-90 процентов компаний, включенных в список Fortune 500, есть специальные сотрудники, активно размещающие и ищущие информацию о новых технологиях.

Членство (со взносами от десяти тысяч долларов в год), позволяет компаниям размещать неограниченное количество предложений. После уплаты покупателем роялти (от 0,5 до 3 процентов) от продажи прав на использование технологии или патента, Yet2 получает 15 процентов от суммы роялти в виде так называемого "finder's fee". Некоторые подписчики, такие как P&G, инвестируют и в саму систему.

P&G - не единственная компания, которая активно занимается выдачей лицензий на свою интеллектуальную собственность. Многие компании-пионеры, такие как AT&T, IBM и Texas Instruments превратили свою деятельность по лицензированию в крайне привлекательный и широкомасштабный бизнес. К примеру, компания IBM делает свою интеллектуальную собственность в равной степени доступной на неисключительной основе как для партнеров, так и для конкурентов. В качестве компенсации за это компания ежегодно получает свыше 1 миллиарда долларов США в качестве лицензионных платежей.

По сути, практически все компании со значимым количеством патентов в настоящее время внимательно изучают свои портфели с тем, чтобы изыскать возможности выдачи внешних лицензий и снять с дальних полок технологии, способные увеличить доходы. Использование онлайновых рынков позволяет им накрыть более широкими сетями многочисленные, порой не связанные между собой отрасли. Dave Christensen, руководитель подразделения GE по вопросам лицензирования, объясняет, что возможность передачи технологий с помощью Интернета привела к взрывообразному росту деловых связей на глобальном уровне. "Существенная часть наших лицензионных доходов поступает от азиатских компаний", говорит он, "а Интернет делает нашу технологию легкодоступной для этой большой группы потенциальных лицензиатов". Такие компании, как GE могут использовать идеагоры для покупки и продажи идей и технологий в рамках гораздо большего по размерам, зачастую глобального игрового поля.

Цит. по "Internet Tech Transfers at General Electric Industrial Systems," yet2.com (3 декабря 2001 г.).

Другой особенностью виртуальных рынков наподобие yet2.com является то, что они позволяют небольшим фирмам участвовать в экономической деятельности в ранее невозможных формах. Небольшие игроки часто силой выдавливаются (например, на товарных рынках), а идеагоры становятся для них альтернативным путем на рынок, которому они могут предложить свои идеи и изобретения и получить за них максимально возможную цену. В мире, в котором крупные компании беспрестанно изучают окружающее пространство в поисках новых идей и технологий, идеагоры во все возрастающей степени позволяют небольшим компаниям становиться поставщиками научно-исследовательских данных.

*

Небольшие компании могут использовать в своих интересах и возможности по покупке. Часто крупные компании размещают свои не полностью используемые активы на виртуальных площадках, таких как yet2.com. хотя бы потому, что для них мал любой отдельно взятый сегмент потребительского рынка. Нишевые игроки могут воспользоваться преимуществом технологий, на разработку которых ушли десятки миллионов. И более того, за доступ к таким ресурсам не приходится платить вперед.

Не так давно P&G использовала yet2.com для поиска покупателя для своей инновационной технологии, позволяющей передавать молекулы лекарства (например, инсулина) сквозь кожу - другими словами, человек, страдающий от диабета, мог бы запросто ходить с пластырем, напоминающим те, которые носят люди, желающие бросить курить. P&G создала прототип, однако остановилась на этапе коммерциализации технологии. Теперь запуском продукта занимается небольшая компания под названием Corium, специализирующаяся на системах доставки лекарств в организм. Познакомившись друг с другом с помощью yet2.com, две компании получили возможность создать широкий спектр направлений для сотрудничества.

*