Исполнение: Система достижения целей
жүктеу/скачать 396.52 Kb. Pdf көрінісі
|
|
вых и одаренных людей, но их деятельность остава- лась неэффективной, и получение запланированных результатов не считалось обязательным. С первого взгляда ключевые управленческие про- цедуры и бизнес-процессы в AlliedSignal ничем не от- личались от принятых в General Electric и в боль- шинстве других компаний: управление персоналом, стратегическое планирование, бюджетирование, те- кущая деятельность. Но в отличие от General Electric, в AlliedSignal эти бизнес-процессы не давали ожида- емых результатов. Если управление бизнес-процес- сами глубоко продумано, они приносят заметные ре- зультаты и вы получаете ответы на критически важ- ные вопросы. Верно ли мы позиционируем нашу про- дукцию на рынке? Можем ли мы определить, каким образом наши планы обеспечат конкретные показа- тели роста продаж и производительности? Действи- тельно ли наш персонал подходит для выполнения наших планов? Если это не так, что нам следует де- лать? Как добиться того, чтобы в производственном плане были прописаны конкретные механизмы полу- чения именно тех результатов, к которым мы стремим- ся? В AlliedSignal такие вопросы даже не ставились. Бизнес-процессы были пустыми ритуалами, почти аб- стракциями, оторванными от реальности. Следуя им, люди тратили массу сил, что далеко не всегда при- носило практическую пользу. Стратегические планы, например, представляли собой толстые тома, запол- ненные информацией о производимой продукции, но эти сведения не имели никакого отношения к стра- тегии развития предприятия. Производственный план был похож на задачник по математике: в нем уделя- лось очень мало внимания планированию дальней- шего развития, рынкам, производительности или кон- тролю качества. Люди слишком долго задерживались на одной должности, многими заводами руководили финансисты, а не производственники. В AlliedSignal не было культуры достижения резуль- тата. На заводах компании тщательно рассчитыва- лись удельные затраты в человеко-часах, однако еди- ного критерия реального роста производительности не было вообще. Людям не хватало знаний, их на- до было обучать новым навыкам. Отдельным произ- водственным подразделениям было позволено иметь свои собственные товарные знаки и логотипы, вме- сто того чтобы работать на рынке под единой маркой AlliedSignal. Мне говорили: «У нас есть химическое, автомобилестроительное и аэрокосмическое направ- ления, и они не очень-то ладят друг с другом». «Но у нас общие акции, которые покупают инвесторы, – от- вечал я. – Нам необходим единый бренд». |