Исполнение: Система достижения целей
жүктеу/скачать 396.52 Kb. Pdf көрінісі
|
|
Основная деятельность Чтобы реализовать намеченное, нужны ответ- ственность, четкие цели, проверенные методы оцен- ки результативности и правильные способы возна- граждения за достигнутые результаты. Однако сего- дня, более чем когда-либо прежде, требованием дня становится умение руководителя разрабатывать гиб- кие производственные планы. В прошлом компании достаточно было реализовать одно-два изменения в производственной деятельности в год. Очень скоро изменения – будь то оптимизация запасов, коррек- тировка цен или пересмотр рекламного и маркетин- гового планов – придется вносить по несколько раз в год, а следовательно, производственный план дол- жен быть адаптируемым, чтобы оперативно перебра- сывать ресурсы с одного участка на другой. В конце 1990-х годов PepsiCo передала операции по бутили- рованию в ведение своей дочерней фирмы, как того требовал план финансового реинжиниринга, логика которого, как потом выяснилось, была ошибочной. За- тем в 2009 году председатель правления PepsiCo Ин- дра Нуйи пересмотрела курс компании и предложи- ла вернуть операции по бутилированию под контроль компании, чтобы обеспечить требуемую операцион- ную гибкость и понизить затраты на производство и дистрибуцию. Таким образом, стратегические планы перестали быть чем-то незыблемым. Хорошая стратегия должна позволять производить ее регулярную критическую оценку или корректировку, в зависимости от того, ка- кие сюрпризы преподносит бизнес-среда. По мере из- менения стратегических планов должны меняться и такие бизнес-процессы, как управление персоналом и основная деятельность. Руководителям не следу- ет гнаться за переменами ради перемен, но в то же время и они сами, и все, кто трудится под их нача- лом, должны быть готовыми быстро произвести из- менения, если того требуют внешние обстоятельства. А они могут вызвать к жизни необходимость геогра- фической передислокации, например, переориенти- роваться с Китая на Мексику. Все сотрудники долж- ны хорошо осознавать, что крупные перемены самым непредсказуемым образом отразятся на каждом из них. Так, когда в Procter & Gamble решили перейти от единой глобальной структуры к региональной, компа- нии пришлось обновить состав высшего руководства. Это не означало, что действующие руководители пло- хо делали свое дело. Просто для того, чтобы руково- дить в условиях обновленной структуры, требовались иные навыки и знания. |