Конспект лекций для студентов, обучающихся по специальностям 260501 «Технология продуктов общественного питания»

Рис.3. Примерная линейно-функциональная структура управления трестом общественного питания

На крупных предприятиях для обеспечения четких разграничений в работе руководителей и исполнителей имеется такой объем управляющей работы, что она тоже должна быть разделена. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координацию работы других руководителей, которые в свою очередь направляют работу нижестоящих руководителей и так до уровня руководителей, которые отвечают за организацию работы непосредственных исполнителей.

Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Чем выше уровень, тем меньшее число руководителей занято управлением, тем больше выполняемый ими объем работ.

Руководители низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Это, в первую очередь, бригадиры, сменные мастера, заместители начальников цехов и т.п.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев (например, начальники цехов, производств). Их работа значительно варьируется.

Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации. К ним относятся: заместители директора предприятия по снабжению, производству, сбыту, главный энергетик, главный технолог и т.д. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения.

1. 
   Этапы процесса управления персоналом
   

Важнейшим средством повышения эффективности функционирования предприятия является научно обоснованная система подбора кадров и управления трудовыми ресурсами, которая включает в себя следующие этапы:

1. 
   Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
   
2. 
   Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
   
3. 
   Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
   
4. 
   Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
   
5. 
   Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
   
6. 
   Обучение: разработка программы для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
   
7. 
   Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.
   
8. 
   Повышение, понижение, перевод, увольнение.
   
9. 
   Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
   

2. 
   Планирование персонала
   

Процесс планирования людских ресурсов включает в себя 3 этапа:

1. 
   Оценка наличных ресурсов.
   
2. 
   Оценка будущих потребностей.
   
3. 
   Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
   

• 
  сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
  
• 
  данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес рабочих, служащих; квалифицированных рабочих и т.д.);
  
• 
  текучесть кадров;
  
• 
  потери времени в результате простоев, по болезни;
  
• 
  данные о продолжительности рабочего дня;
  
• 
  заработная плата рабочих и служащих и т.д.
  

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Любой исполнитель должен знать, что от него требуется и каковы его права в достижении поставленной цели. Эта информация содержится в должностной инструкции, которая должна быть разработана для всех должностей и специальностей.

Вряд ли найдется какая - либо другая отрасль, в которой руководителям предприятий приходится так же часто сталкиваться с проблемой найма на работу новых сотрудников, как на предприятии общественного питания.

По оценкам Хенрика Уинтера, генерального управляющего компании «РосИнтер Ресторантс», за последние 5 лет ресторанный бизнес достаточно активно развивается не только в Москве, но и по всей России. Здесь хватает места и для крупных сетей, и для маленьких предприятий.

Самое главное в ресторанном бизнесе – персонал: это касается и кухни, и бара, и официантов, и уборщиц. Чтобы клиент испытывал удовольствие, чтобы у него были только приятные эмоции при посещении предприятия, ему надо предоставить максимум необходимых удобств. А для этого нужно, чтобы в первую очередь именно сотрудники чувствовали себя на рабочем месте комфортно. Возьмите себе за правило всегда быть справедливым и честным по отношению ко всем членам коллектива.

Надо создать команду, работа в которой была бы каждому сотруднику приятной и удобной. Постоянное повышение уровня профессионализма персонала – важный элемент стратегии. Главным элементом в борьбе за клиента является человеческий фактор, люди, работающие на предприятии, их подготовка, в том числе иностранный менеджмент.

Класс каждого работника необходимо оценивать комплексно – это уровень продаж, его личные качества (талант, дружелюбие, усердие), отзывы посетителей. Один из главных критериев оценки – отношение гостей к сотруднику. Сервис может быть посредственным, но если официант улыбается, приветлив с клиентами ресторана, то, скорее всего, они придут туда еще раз.

Заработная плата работника должна зависеть не от того, как долго он работает на предприятии, а от того, насколько хорошо он выполняет свои обязанности. Через определенные промежутки времени, например, раз в полгода, следует проводить аттестацию сотрудников, а также регулярно оценивать чеки и комментарии посетителей и самим обучать собственных менеджеров.

В любом бизнесе есть специалисты, профессиональные качества которых особо котируются на рынке труда. К их числу относятся и управляющие ресторанов с опытом реализации успешных проектов, шеф-повара и су-шефы с хорошей репутацией, сомелье, сочетающие знание теории с большим практическим опытом. Таких людей немного из-за несовершенства современных образовательных программ и молодости рынка. Их самооценка очень высока. Они уверены, что всегда и без проблем устроятся на хорошую работу. В принципе так и происходит.

Найти высококлассного специалиста – полдела, не менее важно удержать его на предприятии. Предлагать максимальный оклад новому работнику сразу, когда вы только принимаете его на работу, не совсем разумно. У директора должен быть резерв для его повышения, для премиальных выплат, просто для поощрения. Поэтому более практично оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и обсудить реальные возможности ее повышения в зависимости от выполнения текущих и перспективных задач.

Психологи заметили, что даже самая высокая зарплата приносит удовольствие только первые 4-5 месяцев. Потом «срабатывает» рефлекс привыкания, наступает определенная апатия, и затем и недовольство. Феномен заключается в том, что та же самая сумма приносит большее удовлетворение и служит лучшим стимулом для сотрудника, если он получает ее не сразу, а по прошествии нескольких месяцев, в качестве признания его профессионализма.

Второй элемент удержания специалиста - моральная поддержка, доверие. Высококлассный специалист стоит практически на одном уровне с директором. Интерес к его личности, его мнение о коллективе, о процессе работы помогут лучше понять человека, создадут атмосферу доверия и уважения, что порой перевешивает вопросы материального характера.

И все же главное, что стимулирует и удерживает ценного работника, - это сама работа, ее содержание, возможность проявит себя, показать свой уровень возможностей.

В мировой практике подробно описывается такое явление, как удовлетворенность жизнью. Некоторые руководители уверены, что создание определенных условий для сотрудников, при которых это становится возможным, - не их задача. Но нельзя забывать, что в ресторанном бизнесе, в силу его специфики, психологическое самочувствие очень сильно на него влияет. Доброта в отношениях, хороший психологический микроклимат в коллективе – главные причины повышения эффективности обслуживания, и как следствие – увеличение числа клиентов. Психологи доказали, что удовлетворенность жизнью опирается на субъективные критерии и связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, уровнем депрессии.

В зарубежной практике применяется понятие «достигнутый предел компетенции», означающий недопустимость дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом, квалификацией, а исключительно с личностными качествами конкретного человека. Этот предел устанавливается строго индивидуально и его необходимо учитывать при решении вопроса о повышении специалиста в должности, расширении его полномочий.

1. 
   Желание найти рабочее место, на котором будет не столь высокие требования к качеству сервиса, то есть не так уж много работы. Меры по сокращению текучки среди линейного персонала:
   

• 
  проведение грамотной кадровой политики в отношении найма линейного персонала - стараться избегать приема на низовые позиции сотрудников с преобладающей люмпенизированной мотивацией. Именно такие люди готовы работать за меньшие деньги, лишь бы не напрягаться;
  
• 
  проведение грамотной политики в области управления персоналом, внедрять современные и несовременные методы стимулирования. Такая политика должна обязательно сопровождаться широкой пропагандой среди линейного персонала корпоративных ценностей и командного духа. Сотрудник должен понимать, что работа в данной системе престижна, тогда он будет дорожить своим местом не только по материальным соображениям;
  
• 
  предложение персоналу адекватной заработной платы. Ни в коем случае не следует идти на поводу у шантажистов, требующих неоправданного повышения оплаты своего труда. Повысить уровень оплаты возможно поощрение лучших сотрудников, не всех подряд, давая тем самым стимул достичь их уровня;
  
• 
  иметь продуманную, эффективную и с наименьшими затратами работающую систему подготовки кадрового резерва, например, проводя начальное обучение, поставленное на поток.
  

2. 
   Некорректные управленческие решения со стороны менеджеров среднего звена (таких как: упование на личные предпочтения при распределении среди подчиненных заданий, обязанностей, а также материальных стимулов). Для выяснения причины необходимо проанализировать уровень текучки линейного персонала у разных менеджеров и принять соответствующие управленческие решения.
   
3. 
   Увольнение в результате неправильных действий высшего управляющего звена, таких как введение неудобного графика работы, несоблюдение трудового законодательства
   
4. 
   Стремление к карьерному росту. Сотрудник, не видя возможностей на данном предприятии для дальнейшего развития, начинает задумываться и искать новое место работы. Речь, несомненно, идет о случае, когда претензии сотрудника оправданы результатами его работы. Кроме того возможности для дальнейшего продвижения в рамках своего предприятия для сотрудника объективно ограничены. Многие рестораторы поэтому склонны помогать в поиске нового места работы, проводя при этом беседу с увольняющимся для получения информации о проблемах предприятия в части микроклимата, систем мотивации, обучения и т.д.
   

1. 
   Несоблюдение работодателем договоренности, которые были достигнуты при устройстве человека на работу.
   
2. 
   Нежелание и непонимание некоторыми учредителями необходимости вкладывать деньги в свой бизнес. Нередки случаи, когда требование владельцев предприятия качественной работы не подкрепляется выделением средств для приобретения не только нового оборудования, но даже выделения незначительных сумм на обновление униформы, инвентаря и т.п.
   
3. 
   Неадекватное отношение некоторых владельцев к ведению бизнеса. Руководители и владельцы вновь открывающегося ресторана приглашают известного шеф- повара поставить кухню и поднять уровень и престиж, но когда дела налаживаются, владелец перестает вкладывать деньги в дальнейшее развитие бизнеса. Продолжать работу в таком ресторане шеф - повару становится неинтересно как по финансовым, так и по творческим соображениям.
   
4. 
   На новом месте шеф - повару предлагают лучшие финансовые условия. Вины владельца здесь нет, в этом случае - вступать ли в переговоры со специалистом, предлагать ли новые условия оплаты труда, - каждый владелец решает сам.
   
5. 
   Талантливый шеф - повар, достигнув определенных результатов в рамках одного ресторана, ищет возможность для развития, профессионального и творческого роста, так как в рамках концепции данного заведения его возможности ограничены.
   

3. 
   Набор персонала
   

На процесс набора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

• 
  кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и т.д.;
  
• 
  образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
  

1. 
   Описание должности, которая должна быть заполнена.
   
2. 
   Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы.
   
3. 
   Нахождение возможных источников и способов привлечения подходящих кандидатов.
   
4. 
   Подбор методов, позволяющих надежнее всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
   
5. 
   Проведение процедуры отбора.
   

Существуют разные подходы к подбору персонала: кто-то предпочитает привлекать уже квалифицированных сотрудников, пусть даже на высокие должности, другие стараются проверить человека на деле, дать ему возможность вырасти. Исходя из этого, практикуется два основных подхода к подбору персонала: «Создай кадры» и «Купи кадры».

«Создай кадры» – это политика, ориентированная на подготовку, переподготовку, повышение квалификации и продвижение вверх собственных сотрудников. При такой политике в компанию можно попасть только на нижний уровень иерархии, а все сотрудники руководящего звена когда-то начинали с уровня простых исполнителей.

Методами набора персонала из внутренних источников являются:

• 
  внутренний конкурс;
  
• 
  совмещение профессий;
  
• 
  ротация (перемещение).
  

• 
  при стремлении к формированию минимальной численности персонала;
  
• 
  при перераспределении персонала;
  
• 
  при перемещении персонала.
  

Вне зависимости от выбранного подхода, компания должна знать, что подбор персонала можно проводить несколькими способами. Во-первых, находить новых сотрудников могут знакомые и члены коллектива, которым в некоторых случаях даже выплачивается гонорар за удачное привлечение специалиста. Приверженцы данного подхода считают, что выбранный способ набора персонала поможет оградить их от нечистых рук, ленивых работников. Такой подход подходит, если бизнес единичный.

Когда бизнес вырастает, приобретает другие границы и ставит перед собой другие задачи, вышеназванный метод не дает результата. Между сотрудниками устанавливаются не деловые, даже не партнерские, а какие-то семейные отношения, что противоречит бизнес-этике. Отношение руководителя к знакомым и родственникам не всегда объективно, на них смотрят как на людей, лояльных к руководству и к компании, но во многом они могут не являться активными бизнес – единицами компании.

Политика «Купи кадры» предполагает обращение в кадровые агентства. Их можно разделить на два направления: рекрутинговые агентства (они заключают договор с работодателем, который и оплачивает услуги агентства) и бюро по трудоустройству (их услуги оплачивает соискатель).

Помимо оплаты услуг, эти две разновидности различаются еще и «областью поиска»: агентство по трудоустройству занимается в основном неквалифицированным персоналом, рабочими профессиями, а рекрутинговые агентства - сотрудниками среднего и высшего звена.

Есть еще одна разновидность кадровых агентств - муниципальные или городские центры занятости. Эти организации помогают найти работу бесплатно. Но, как показывает практика, из-за низкой эффективности труда в них обращается мало людей.

Прежде чем обратиться в любое кадровое агентство, надо исследовать рынок, иначе неверный выбор в лице кадрового агентства потом обернется негативом. Лучше всего провести тендер среди кадровых агентств.

Третий путь подбора кадров – поиск собственными силами через Интернет и с помощью рекламных объявлений в специализированных изданиях и средствах массовой информации. При общении с кандидатом очень важно не тратить много времени на не подходящую для вас кандидатуру, но и не пропустить нужных кандидатов.

Если отбирают специалиста на должность официанта, бармена, то ему необходимо задать три обязательных вопроса: возраст, образование, стаж работы по данной специальности. Обязательно необходимо дополнительно задать вопросы по технике сервировке: какие способы подачи блюд известны кандидату и какие использовались им на практике; какие вина имели наибольшую популярность по предыдущему месту работы и почему; какова последовательность действий при расчете с гостем (как кладется чек, в каком виде, что нужно сделать, когда заказ принес другой официант, в течение какого времени официант должен подойти к столу после посадки гостей, как продать больше десертов).

По тому, как кандидат реагирует на эти специальные вопросы, готов ли он ответить заинтересованно или пытается отклониться от темы беседы, можно сделать предварительные выводы о значимости работы в целом для него и уровне его специальной подготовки.

Необходимо помнить, что телефон искажает голос и увеличивает недостатки речи. Очень быстрый или очень медленный темп речи ухудшают восприятие информации. Каждый звонок необходимо записывать в тетрадь обратившихся претендентов, регистрируя фамилию, имя, отчество, контактный телефон, возраст, специальность. Впоследствии в этом журнале можно найти для предприятия помощников официантов, уборщиц, кухонных рабочих и т. д.

Несмотря на то, что каждое интервью – это нестандартная ситуация, модно выделить общие ошибки менеджера по персоналу:

• 
  длительные паузы в изучении личного дела, приводящие к потере контакта с кандидатом, созданию излишнего напряжения, скованности;
  
• 
  излишняя дипломатичность (уклончивые ответы о характере работы, сокрытие проблем предприятия);
  
• 
  отсутствие внимания к соответствию внешнего вида занимаемой должности. Менеджер по персоналу - первое и нередко единственное лицо, с кем встречается кандидат. По тому, как этот специалист выглядит, судят о предприятии в целом, его стабильности и надежности;
  
• 
  отсутствие доброжелательности, назидательный высокомерный тон при разговоре;
  
• 
  затянувшиеся монологи вместо выслушивания ответов на поставленные вопросы. Это очень важный момент, так как 70% времени собеседования должен говорить кандидат и только30% менеджер;
  
• 
  отсутствие рабочей культуры в кабинете и на рабочем месте отвлекает внимание кандидата, создает обстановку неопрятности, хаоса;
  
• 
  неконкретные договоренности, неясность впечатлений.
  

1. 
   Расскажите о вашей настоящей работе. Ответ на этот вопрос даст первое впечатление о кандидате, его способности излагать мысли, определить уровень мотивации.
   
2. 
   Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе? Как правило, то, что нравится человеку, является его сильной стороной. Поэтому, если официант, например, говорит, что ему нравится общаться с гостями, то это означает, что у него развиты коммуникативные способности. То же самое можно сказать и о продавце товаров в магазине.
   
3. 
   Каким образом Вы попали в эту организацию? По ответу можно оценить инициативу кандидата, его предприимчивость и находчивость.
   
4. 
   Какие особенности Вашей работы Вас не устраивали? Ответ на этот вопрос является отражением слабых сторон кандидата, его недостатков. Параллельно определяется уровень открытости и откровенности человека. Очень важно оценить в этот момент его поведение, мимику, взгляд, движения.
   
5. 
   Каковы Ваши настоящие достижения, обязанности? Это базовая информация, позволяющая оценить отношение человека к работе в целом, информировать о принципах работы предприятия.
   
6. 
   Опишите себя в общих словах. В ответе человек раскрывает свои способности связно говорить и логически мыслить, адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны. Необходимо обратить внимание на умение кандидата владеть собой и возможное проявление агрессии.
   
7. 
   Каким было Ваше отношение к руководителю? С одной стороны, этот вопрос отражает отношение человека к людям в целом, с другой – характеризует критичность, умение выделять главное, способность объективно оценивать и масштабно мыслить.
   
8. 
   Как бы Вас описал бывший руководитель? Необходимо оценить ответ на этот вопрос: нет ли здесь конфликта, соотносится ли это с самооценкой претендента.
   
9. 
   Чему и как Вы учились? Данный вопрос отражает базовые интересы соискателя.
   
10. 
    Хотите ли Вы посещать какие – либо курсы? Полученные ответы определяют общую ориентацию кандидата на рост и развитие, его отношение к обучению в целом как позитивное или негативное.
    
11. 
    Что Вы знаете о нашем предприятии? Ответ на вопрос отражает подготовленность кандидата к беседе и осмысленность выбора.
    

Поиск и отбор кадров являются такими же важными направлениями в сфере управления персоналом, как и кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, обучение и развитие персонала, и во многом определяются сложившейся организационной культурой.

• 
  сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
  
• 
  структурная реорганизация или использование новых схем производства;
  
• 
  временный наем;
  
• 
  привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
  

1. 
   Подбор кандидатов через знакомых. Это наиболее распространенный способ. По данным кадрового агентства Next Top, до 30% официантов трудоустраиваются именно таким образом. Многие ресторанные сети, да и отдельные рестораны сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему.
   
2. 
   Использование внешних источников информации, то есть размещение объявлений в специализированных изданиях. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям. При этом следует заранее четко определить те качества, которыми должен обладать кандидат.
   
3. 
   Размещение рекламы на специализированных сайтах по трудоустройству в Интернете. Выделяют группы Интернет-ресурсов:
   
   • 
     интернет-порталы, имеющие разделы «Работа», например, такие: www.km.ru, win.mail.ru.
     
   • 
     специализированные сайты, такие как www.job.ru, www.job list.ru.
     
   • 
     сайты печатных изданий, посвященных трудоустройству: job.rdw.ru, www.job-today.ru, zarplata.ru. Они являются интернет-версией популярных еженедельников «Работа для вас», «Работа сегодня», «Работа и зарплата».
     

4. 
   Ярмарки вакансий. К достоинствам такого метода подбора персонала можно отнести возможность в определенное время собрать в одном месте большое количество кандидатов и провести их сравнительную оценку. Недостаток же метода точно такой же, как и при найме через объявления в СМИ,- высокое число кандидатов, не соответствующих необходимым требованиям. Кроме того, вряд ли одиночное предприятие сможет позволить себе проведение такого мероприятия.
   
5. 
   Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Такой путь подбора персонала стоит на втором месте после найма через знакомых.
   

1. 
   Поиск с использованием личных связей в соответствующей сфере деятельности. Такой способ подбора людей на ключевые позиции предполагает не просто «шапочное» знакомство с будущим сотрудником, но и определенные личные доверительные отношения между ним и владельцем бизнеса либо, по крайней мере, с человеком, порекомендовавшим такого кандидата.
   
2. 
   Формирование кадрового резерва с последующей подготовкой из его числа руководителей разного уровня. Преимущества такого «выращивания» руководителей для своих фирм вполне очевидны. Свой специалист не является «темной лошадкой» - в кадровый резерв выдвигаются, естественно, проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя люди. Человек, долгое время проработавший в определенной структуре, впитывает принятую в ней корпоративную культуру. Он знает ее изнутри, понимает ее особенности. Специалиста же, взятого со стороны, даже очень способного, знающего и опытного, всегда приходится переделывать «под себя», что неизбежно связано с большими затратами.
   
3. 
   Head-hunting (в переводе с английского «охота за головами»). В России его нередко именуют «переманиванием», хотя правильнее было бы назвать «перекупкой» специалистов.
   
4. 
   Поиск кандидатов через кадровые агентства.
   

4. 
   Отбор персонала
   

При отборе кадров учитываются: возраст, образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность и т.д. Из методов отбора используют: тестирование, конкурсы, собеседование, профессиональные испытания, анкетирование. Методы отбора персонала могут быть индивидуальными и групповыми.

Таблица 4
Характеристика видов кадровой политики

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность хорошо знает организацию. Сохранение сложившегося уровня оплаты труда организации. Освобождение занимаемой должности для роста кадров. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая управляемость сложившейся кадровой ситуацией. Возможность целенаправленного повышения квалификации. Появление возможности избежать текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на другую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации. Снижение активности рядового работника – претендента на должность руководителя, так как автоматически преемником является его заместитель. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников со стороны способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации. Блокирование служебного роста. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период адаптации. Плохое знание организации.

Методами оценки персонала могут быть:

• 
  центры оценки;
  
• 
  тесты на профпригодность;
  
• 
  общие тесты способностей и биографические тесты;
  
• 
  личностные тесты;
  
• 
  интервью;
  
• 
  дегустации;
  
• 
  собеседование;
  
• 
  рекомендации и т.д.
  

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и организации (мотивация кандидата).

Из типов собеседований применяют:

• 
  биографическое;
  
• 
  ситуационное;
  
• 
  критериальное.
  

Основные различия между типами беседы:

а) подход к беседе проводящего ее представителя фирмы;

б) тип информации, которую желает получить представитель фирмы;

в) сущность конкретной ситуации.

Существует несколько подходов к организации собеседования:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

При проведении беседы по заранее подготовленной схеме заранее разрабатывается список вопросов, отклонение от которого не допускается. При этом многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящий беседу только отмечает их. Недостатки данной формы: получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

Для проведения беседы типа «б» заранее готовятся только основные вопросы. Представитель фирмы может задавать дополнительные, незапланированные вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места.

В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

При проведении собеседования следует придерживаться основных социально-психологических требований:

• 
  иметь заранее подготовленный план беседы;
  
• 
  в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата. Стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;
  
• 
  дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование)
  
• 
  стремиться не допускать отклонения беседы от основного направления;
  
• 
  быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, делать заключение только после окончания беседы.
  

4. 
   Адаптация персонала в организации
   

Руководителю предприятия, не имеющего кадрового работника, имеет смысл продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Например, для помощи в адаптации вновь принятым официантам может быть назначен метрдотель, поварам – су-шеф и т.д. Такого сотрудника принято называть наставником.

В процессе адаптации у работника вырабатывается отношение к работе. Организация использует ряд способов: формально, во время найма на работу она дает человеку информацию о ее целях, задачах, структуре, особенностях управления и функционирования с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны.

Кандидату можно предоставить дополнительную информацию по следующим вопросам:

1. 
   Каковы важнейшие измерители производительности и связанная с ними оплата труда (санкции)?
   
2. 
   Кто и как определяет, каким образом должна быть обеспечена требуемая производительность и качество труда? Как осуществляется обратная связь?
   
3. 
   Кто те ключевые фигуры, с кем связана успешность выполнения работы?
   
4. 
   Откуда и какую помощь можно ожидать?
   
5. 
   Каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений сотрудников?
   
6. 
   Что требуется для успешной работы на предприятии? Что ценится здесь как достоинство? Какие люди чаще других вызывают уважение?
   
7. 
   Что считается серьезным просчетом в работе? Какие ошибки не прощаются?
   
8. 
   Какие символы, ритуалы лучше всего отражают характер предприятия?
   
9. 
   Каким основным правилам должен следовать каждый на предприятии (например, стиль одежды, жизни; что говорят и делают; о чем не говорят и чего не делают и т.д.)?
   
10. 
    Как обеспечивается на предприятии информированность персонала?
    

Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности являются также формальными методами адаптации работников в коллективе организации. Кроме этого, происходит общение по неформальным каналам (кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение по службе, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе и т.п.).

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник должен рассказать новому сотруднику об особенностях режима его работы, познакомить с коллективом, объяснить, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказать об истории и традициях заведения, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.). Такие, очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов без опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте.

Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются.

Наставник должен информировать руководство заведения о том, как идет процесс адаптации нового сотрудника, об имеющихся успехах и проблемах. Такая обратная связь позволяет администрации при необходимости вносить коррективы.

4. 
   Обучение персонала
   

Специфика кухни, технология приготовления блюд в разных заведениях также отличаются. Следовательно, и опытный повар, привыкший готовить на старом месте одни блюда и столкнувшийся с необходимостью приготовления совершенно иных, также нуждается в обучении.

К групповым методам обучения относятся факультеты повышения квалификации, технологические конференции, производственные совещания, лекции, конкурсы, семинары, тренинги, рассмотрение конкретных ситуаций – кейсов, деловые игры и т.д.

Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Существует несколько видов инструктажей: вводный (при приеме на работу), первичный (на рабочем месте), плановый, внеплановый, целевой.

Наставничество (коачинг) применяется для передачи передового опыта ученикам, коллегам, подготовки смены перед уходом на пенсию. К выбору наставника необходимо подходить тщательно. Это должен быть не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий истории и традиции заведения, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе.

Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения. Наставник выполняет свои функции помимо своей основной работы, поэтому разумно продумать меры по его дополнительному материальному стимулированию.

Стажировка может быть обеспечена на собственном предприятии и за его пределами, т.е. с отрывом или без отрыва от производства. План стажировки рассматривается и утверждается руководителем организации.

Оцениваться результаты стажировки могут разными способами: в виде отчета, экспериментального подтверждения приобретенных навыков, разработки нового ассортимента кулинарной продукции и т.д.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, овладения несколькими профессиями (например, перемещение по цехам одного или разных производств).

Контрольную варку на предприятиях общественного питания проводит инженер с целью: демонстрации «нерадивым» работникам как надо осуществлять технологический процесс для обеспечения высокого качества кулинарной продукции; определения норм отходов, потерь при кулинарной обработке и выхода в случае поступления новых видов сырья и оборудования и т.д.

На производственных совещаниях могут быть рассмотрены конкретные ситуации (кейсы), в решении которых принимают участие все сотрудники. При этом общение зачастую проходит в форме «мозговой атаки» с целью выработки нескольких возможных альтернатив решения производственной проблемы.

Выбор модели или способа разработки и принятия управленческого решения зависит от ряда факторов: зрелости коллектива исполнителей, применяемых форм власти и стилей руководства, степени риска, имиджа руководителя и т.д.

Технологические конференции проводятся с целью изучения новых видов сырья, его изменениям в процессе кулинарной обработки, освоения приемов работы на новом оборудовании и т.д. Конференции организует и проводит, как правило, инженер.

Конкурсы, например, на лучшего по профессии, могут проходить на самом предприятии и в других организациях. При этом число участников зависит от цели проведения конкурса, его тематики, уровня и условий организации и т.д.

Факультеты повышения квалификации (ФПК) организуются и проводятся, как правило, ведущими специалистами соответствующей отрасли с отрывом от производства согласно разработанным и утвержденным программам. Организовывать и проводить ФПК могут только те организации, которые имеют государственную аккредитацию.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отработать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок.

Тренинги проводятся специально подготовленными специалистами – бизнес - тренерами, обладающими не только специальными знаниями, но и хорошими практическими навыками обучения персонала. Бизнес – тренером может быть как сотрудник организации, так и привлеченный специалист. Несомненно, обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую данному конкретному заведению, наиболее эффективно сможет только собственный специалист.

Задачами при проведении тренингов с линейным персоналом могут быть:

• 
  практическая отработка корпоративных стандартов обслуживания;
  
• 
  усвоение персоналом меню, винной карты, правил сервировки стола, особенностей кухни;
  
• 
  отработка навыков общения с гостями;
  
• 
  привитие умения распознавать тип темперамента и личности клиента;
  
• 
  отработка навыков обслуживания «трудных» клиентов и действий в конфликтных ситуациях и т.д.
  

По окончании обучения должны быть предусмотрены соответствующие формы контроля знаний и умений обучающихся. Они могут проходить в виде экзамена, собеседования, эксперимента, тестирования и т.д.

Документом, подтверждающим прохождение ФПК, может служить сертификат, удостоверение, справка, диплом (в зависимости от видов и сроков прохождения обучения).

Оценка уровня профессиональной подготовленности исполнителей является основой для повышения, понижения, перевода или даже увольнения.