Лекция 6. Методы поддержания работоспособности персонала

6.1 Работоспособность: понятие, составляющие

Количественной характеристикой выполняемой персоналом работы, связанной с уровнем эффективности труда, является производительность труда, которая может быть представлена следующим образом (рис. 4).

При оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии, используют его нормирование. Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи.

Основными целями нормирования являются:

1. 
   Планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество).
   
2. 
   Расчет затрат на заработную плату.
   
3. 
   Оценка изменения производительности и эффективности производства в целом.
   

Производительность

Трудозатраты Производительность труда

Среднее число Особенности технологии

отработанных человеко-часов (уровень прогрессивности)

Объем капвложений

проф. пригодности

Эффективность размещения ресурсов

Прочие факторы

Рис. 4. Составляющие производительности

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

• 
  анализ деятельности;
  
• 
  расчет и утверждение базовых норм;
  
• 
  мониторинг технического уровня производства;
  
• 
  внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности труда;
  
• 
  мониторинг норм труда.
  

• 
  оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
  
• 
  снизить затраты на обучение;
  
• 
  поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
  
• 
  организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
  
• 
  разрабатывать кадровые программы обучения и развития.
  

• 
  описание функций;
  
• 
  определение требований;
  
• 
  оценку по факторам (конкретного исполнителя);
  
• 
  расчет общей оценки;
  
• 
  сопоставление со стандартом;
  
• 
  оценку уровня работника;
  
• 
  доведение результатов оценки до подчиненного.
  

Факторами, мотивирующими производительность труда исполнителей внутри предприятия, являются:

• 
  качество трудовой жизни;
  
• 
  продвижение по службе;
  
• 
  контроль производительности;
  
• 
  контроль качества и т.д.
  

• 
  высокая стоимость энергии;
  

• 
  жесткое правительственное регулирование и налоговая политика;
  
• 
  рост сферы услуг;
  
• 
  социальные факторы;
  
• 
  покупательная способность населения;
  
• 
  конкуренция и т.д.
  

• 
  работа интересная;
  
• 
  рабочие получают справедливое вознаграждение и признание своего труда;
  
• 
  созданы хорошие условия труда;
  
• 
  обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
  
• 
  применяется разумный контроль со стороны руководства;
  
• 
  работники принимают участие в принятии решений, затрагивающих их и их работу.
  

• 
  производственно-экологические (температура воздуха, его влажность, запыленность, загазованность, уровни шума, вибрации, освещенности. Нормальными условиями труда являются: температура воздуха 17-22^оС, влажность не более 75%, скорость движения воздуха до 0,3 м/сек, уровень шума 70-90 децибел, освещенность 100-300 люкс для поточных работ и 1500-5700 люкс для высокоточных работ);
  
• 
  организационно-технические (содержание трудовых движений и технологических операций, форма, расстояние и скорость перемещения изделий, рабочая поза - стоя, сидя; темп труда, эргономические и эстетические условия труда);
  
• 
  социально-экономические (формы взаимоотношений в коллективе, уровень зарплаты, продолжительность отпуска, социальные гарантии и т.д.).
  

• 
  комфортные, т.е. создают оптимальные умственные, нервно- эмоциональные нагрузки, обеспечивают высокую работоспособность и производительность труда;
  
• 
  соответствующие нормативам условий труда, т.е. находятся в пределах санитарных норм, стандартов безопасности и физиологических нормативов, не вызывают отклонений в здоровье в течение всего трудового периода жизни;
  
• 
  неблагоприятные, т.е. вызывают повышение нагрузки и ухудшают производственные показатели, физиологические функции человека к концу работы;
  
• 
  вредные, т.е. приводят к значительному снижению работоспособности и повышению заболеваемости;
  
• 
  экстремальные, т.е. вызывают патологическое функциональное состояние организма;
  
• 
  недопустимые, которые приводят к нарушению здоровья, представляют угрозу для жизни.
  

Шеф-повар одной крупной корпорации отелей Hyatt Леонард Дарли как-то сказал: «Уж если я что и усвоил за свои 27 лет в индустрии сервиса, так это то, что 99% всех работников кухни желают и могут работать отлично».

Давно известно: когда люди несчастливы на работе, то падает производительность, снижается качество продукции, возрастает пресловутая текучесть кадров. Если весь этот негатив сложить, то ни о каком бизнесе и думать нечего. Отсюда вывод: помимо чисто технических обязанностей менеджера (например, шеф-повара) на первое место выходит забота о том, чтобы обеспечить оптимальный и стабильный микроклимат в коллективе, создать полноценную кухонную команду, постоянно стремящуюся улучшить качество работы.

При этом следует отметить, что для исполнителей важным в мотивации их поведения является возможность служебно-профессионального продвижения, под которым понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, различных мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Одним из направлений кадровой работы в организации, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, является планирование карьеры (траектории служебного движения).
Лекция 7. Профессиональное развитие персонала

7.1 Понятие и виды карьеры

• 
  вертикальное – должностной рост;
  
• 
  горизонтальное – продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;
  
• 
  центростремительное – продвижение к ядру организации, все более глубокое привлечение к процессу разработки и принятия решений.
  

Менеджер по персоналу при приеме на работу нового сотрудника должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое предполагает выполнение ряда задач:

• 
  достижение взаимосвязи целей организации и работника;
  
• 
  обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
  
• 
  обеспечение открытости процесса управления карьерой;
  
• 
  устранение ''карьерных тупиков'', в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
  
• 
  формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
  
• 
  изучение карьерного потенциала сотрудников;
  
• 
  обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
  
• 
  определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
  

7.2 Этапы карьеры

В течение предварительного периода человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если такой вид находится сразу, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования.

На этапе становления работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность установления независимости.

Таблица 4

Этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации
Предварительный	До 25 лет	Подготовка и выбор трудовой деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Сохранение	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя.	Стабилизация независимости, рост самовыражения, уважения
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Обычно в возрасте до 30 лет создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать зарплату, уровень которой выше прожиточного минимума.

В течение периода этапа продвижения идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

На этапе сохранения наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Человек достигает вершин независимости и самовыражения, появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, приобретение акций, облигаций, участие в капитале других организаций и т.п.).

На этапе завершения карьеры люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. В то же время самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному обеспечению.

Пенсионный этап характеризуется завершением карьеры в данной организации, появлением возможностей для самовыражения в других видах деятельности, которые были недоступны в период работы в организации или являлись хобби. Стабилизируется уважение к себе и собратьям – пенсионерам. Но финансовое состояние и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Управляя карьерой в организации необходимо руководствоваться правилами:

• 
  не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, будьте нужным инициативному, оперативному руководителю, расширяйте знания, приобретайте новые навыки;
  
• 
  готовьтесь занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или вскоре станет) вакантной, познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры;
  
• 
  составляйте план на сутки и на всю неделю, оставляя место для любимых занятий;
  
• 
  помните, что в жизни все меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное качество карьеры;
  
• 
  ваши желания в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью;
  
• 
  никогда не живите прошлым;
  
• 
  думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
  
• 
  не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.
  

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы взаимосвязанные подсистемы:

1. 
   Подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.
   
2. 
   Подсистема работ – содержит информацию о заданиях, проектах, работах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.
   
3. 
   Подсистема информационного обеспечения управления, которая объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
   

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации.

Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся запросов на новые виды работ.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. В табл. 5 приведена типология личностей Дж. Голланда. Человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Таблица 5

Типы личностей

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

7.3 Планирование карьеры

Роль субъектов управления в планировании работ

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата на работу должен спроектировать и обсудить его возможную карьеру исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренней мотивации), но и объективными: Среди них:

• 
  высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
  
• 
  длина карьеры – количество позиций от первой до высшей точки;
  
• 
  показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на уровне, где находится индивидуум в данный момент;
  
• 
  показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум;
  
• 
  показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры.
  

Факторами, определяющими необходимость развития персонала в организации, являются:

• 
  динамика внешней среды (усиление конкуренции, государственное регулирование, развитие рынка покупателей, поиск новых каналов сбыта товаров, расширение сетевого бизнеса и т.д.);
  
• 
  изменение стратегии развития организации;
  
• 
  развитие техники и технологии;
  
• 
  освоение новых видов деятельности;
  
• 
  создание новой организационной структуры.