Лекция: 30 сағ. Семинар: 10 сағ. СӨЖ: 95 сағ Барлық сағат саны: 135 сағ Аралық бақылау саны: 2 (60 балл)

1. 
   К.Бердалиев. “Қазақстан экономикасын басқару негіздері” Алматы 2001ж.
   
2. 
   К.Бердалиев, Е.Мырзалиев. “Басқару негіздері” Алматы 2000ж.
   
3. 
   М.Мескон. “Басқару негіздері” Москва 1999ж
   

4. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
5. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   
6. 
   Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
   
7. 
   Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005
   

1.Басќару дегеніміз- алѓа ќойылѓан маќсаттарѓа жету ‰шін адамдар баѓыттап,ж‰зеге асыратын к‰рделі де серпінді процесс.

¤ндірсті басќару ды ж‰зеге асыру ісінде басќару єдістері ж‰йесініњ мањызы зор.

Басќару єдістері дегеніміз – басќару процесініњ мањызды элементі

Басќару єдістері ±жымдар ќызметініњ жоѓары тиімділігін ,олардыњ ынтымаќты ж±мысын ќамтамасыз етуге тиіс..М±ныњ µзі басќару єдістерін µндірістік шаруашылыќ міндеттерді шешу процесінде пайдаланылатын басќа да техникалыќ жєне иехнологиялыќ єдістерден ерекше етеді.

Сонымен єдістер – басќару ќызметініњ мєні мен негізгі мазм±ны болып табылады,µйткені басќару міндеттері солар арќылы іске асырылады.

Сонымен басќару єдісі дегеніміз – обьективті зањдардыњ талаптарын іске асырудыњ єдісі.Басќарудыњ экономикалыќ єдістерініњ мазм±ны ењбек жєне материал шыѓындарын мейлінше аз ж±мсай отырып,мейлінше жаќсы µндірістік нєтижелерге жеру маќсатында ќызметкерлердіњ экономикалыќ м‰дделеріне нысаналы ыќпал ету экономикалыќ єдістер депт‰сініледі.

2.Басќарудыњ экономикалыќ єдістерініњ негізгі маќсаты – кєсіпорынныњ коллективті жєне жекелеген ќызметкерлері барынша белсенділік кµрсетуге ±мтылатындай экономикалыќ жаѓдайларды ќамтамасыз ету.

Экономикалыќ єдістерініњ бірнеше тобын бµліп кµрсетуге болады: Олар:

• 
  Шаруашылыќ механизмі жєне оныњ ќ±рылымы.
  
• 
  Єлеуметтік-экономикалыќдамуды аймаќтыќ басќару.
  
• 
  Экономиканы дамытудаѓы индекативтік жоспарлауды пайдалану.
  
• 
  Мемлекеттік реттеудіњ єдістері.
  

Экономиканы дамытудаѓы индекативті жоспарлауды пайдалану басќарудыњ генізгі функцияларыныњ бірі болып табылады.

Жоспарлау- ж‰йеге ыќпал ететін белсенді басќару процессі болып табылады,сол арќылы белгіленген маќсатќа жету ‰шін µндірістіњ даму ќарќыны,материалдыќ кµздері,б±кіл µндірістік организмді дамытудыњ єдістері мен формалары аныќталады.

Жоспар – шешімді єзірлеу,негіздеу жєне ќабылдау процесінен т±рады,ол процестер µндірісті дамыту жоспарлары т‰рінде рєсімделеді.

Басќарудыњ негізгі функциясы ретінде жоспарлау: µндірістіњ болашаќтаѓы дамуын аныќтауды, алѓа ќойѓан маќсатќа жетудіњ жолдары мен єдістерін ;болуы ыќтимал зардаптарын кµре білуді ќамтиды.

Єлеуметтік –экономикалыќ дамуды аймаќтыќ басќару біздіњ республикамызда жањадан дамып келе жатќан экономикалыќ єдістер тобына жатады.Басќару теориясы бойынша ,басќарушы органдардыњ ќ±рылымы атќаратын функцияларына сєйкес болуы керек.

Мемлекеттік реттеу- басќарудыњ экономикалыќ єдістеріне жатады. Нарыќты ќатынастардыњ ќалыптастырудыњ алѓашќы кезењдерінде мемлекет ол процеске єсер етуі тиіс.Оны ол µз ќолындаѓы басќару т±тќалардыњ пайдалануымен іске асады. Мысалы: несие беру негізінен алѓанда:жоспарланбайтын орталыќтандырылмаѓан жєне ішінара к‰рделіќаржылары орталыќтандырылѓан салаларѓа ,бірлестіктерге,кєсіпорындарѓа ќолданылады.Несие беру к‰рделі ќ±рылыстыњ ,кєсіпорындарыныњ тиімділігін арттыруѓа жєрдемдеседі.
Лекция №16.

Тақырыбы. Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері

Жоспары.

1.Басқарудағы әлеуметтік-психологиялық әдістердің орны мен ролі.

2.Әлеуметтік-экономикалық дамуды басқарудағы әлеуметтік факторлардың ролін арттыру.

3.Шаруашылық ісінің әлеуметтік бағытын күшейту.

Пайдаланған әдебиеттер тізімі:

1. 
   К.Бердалиев “Менеджмент” Алматы 2005ж
   
2. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
3. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
4. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
5. 
   б). қосымша
   
6. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
7. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   
8. 
   Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
   
9. 
   Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005
   

1.Әлеуметтік экономикалық жүйеде басқарудың әлеуметтік – пстхологиялық әдістерінің атқаратын роліне баға жеткісіз. Бұл жүйелерле негізгі элемент – адам(басшы,субьект).

Басшының өндірістегі аса маңызды фупкциясы – шешім қабылдау,ол шешімдерге жеке стильдерықпал жасайды.Мысалы:болжамдардың ұсыныстарына да ,оларды тексеруге де бірдей көңіл бөліп отыратын басшыларсалиқалы түрдегі шешімдер қабылдайды. Болжамдар жасау процесі оларды тексеру мен анықтау жөніндегі іс-қимылдантым басым түсіп жататындарға албырттықшешімдер қабылдау тән.

Енжар шешімнің әзірленуі бақылаушылық іс-қимылдың басым болуымен , ұсынылған болжамды үнемі әсіре тексерумен сипатталады,мұның өзі шешім қабылдау процесінің ұзаққа созылуына әкеп соғады.

Қабылданған шешімдердің тиімділігі олардың обьективтіжағдайда қаншалықты сай келетіндігіне ғана емес,сонымен қатар,олардың орындалуын ұйымдастыруға ,адамдарды іріктеп алуға,бағыныштылар арасында міндеттерді бөлуге,оларға қажетті ресурстар беруге,орындалуын бақылауға байланысты.

Алайда ең жақсы шешім, мейлінше ойластырып ұйымдастыру және орындаушылық еңбекте белсенділік көрсеткен жағдайда ғана тиімді болмақ.Басшы адамның санасына ,оның психикасына әсер ете отырып, адамдарды еңбекке құлшындыра алады.

Адам психологиясын және ұжым дамуының әлеуметтік-психологиялық заңдылықтарынескермейінше, өз қабілетін толық ашу,жемісті еңбек ету және өндірістік ресурстарды мейлінше тиімді ,пайдалану мүмкін емес тәрізді. Жұмысшыларға “энергетикалық айқындама”тұрғысынан қараған Ф.У.Тейлормен (1856-1915)салыстырғанда,Э.Мэйо (психолог,дәрігер)өнімділікті арттырып, дау-дамайдан арылу үшін адамдардың психологиясына ықпал ету,қатынастарды жолға қою қажет деп санады.

Тейлор стимулды—жазалау және ақшалай көтермелеу стимулдарын білетін.Мейо жұмысшыны жай ғана экономикалық адам деп білген жоқ, ол жұмысшыларды олардың мақсаттары фирманың мақсаттарына сай келеді деп сендірді,ол ақшадан да күштірек стимулдарды;мақтау мен көтермелеуді,өз фирмасы үшін мақтаныш сезіміне тәрбиелеулі көре білді.Мэйоның пікірінше , шебер “адамдық қатынастар” жүйесінде орталық тұлға және мұнда оның техникалық білімінен(Тейлор бойынша)гөрі, оның адамдарға басшылық ету, олармен қатынас жасай білу қабілеті маңызды.

Басшының маман екені көбінесе оның еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалана білу мен анықталады. Ењбек ±жымында єлеуметтік-психологиялыќ ќауымдастыќ – алуан т‰рлі єлеуметтік – психологиялыќ процестер мен ќ±рылымдардыњ ж‰йесі ќалыптасады, оларда ењбек µнімділігін арттырудыњ , аруашылыќ есеп принциптерін ныѓайтудыњ, ±жымныњ ќоѓамдыќ µмірін демократияландырудыњ орасан зор резерві бар.

Сондыќтанда осы шартты іске асыру ‰шін басшы:

• 
  µндіріс пен ењбекті ±йымдастыру шарттарын;
  
• 
  материалдыќ жєне моралдыќ ынталандыру ж‰йесін;
  
• 
  идеялыќ тєрбие ж±мысын жолѓа ќоюды;
  
• 
  µндірісте демократиялыќ негіздердіњ дамытылуын:
  
• 
  µзініњ ќызметтік жєне ќоѓамдыќ функцияларын орындау жµнінде жеке ‰лгі кµрсетуді біліп, пайдалануы ќажет.
  

Басќарудыњ єлеуметтік – психологиялыќ єдістері ењбек ±жымдарында алда т±рѓан міндеттерді мейлінше тиімді шешуге жєрдемдесетін ќолайлы жєне т±раќты моральдыќ-психологиялыќ ахуал жасауѓа баѓытталѓан.Оларѓа жататын басќарудыњ єлеуметтік єдістері мыналар:

• 
  моральдыќ жаѓынан ынталандыру єдістері,
  
• 
  єлеуметтік жоспарлау єдісі,
  
• 
  тєрбиелік єдістер,
  
• 
  єлеуметтік бастама мен жањашылдыќты жандандыру єдістері.
  
• 
  Ќызметкерлер арасындаѓы ресми жєне бейресми ќатынастар.
  

3.Ќазіргі уаќытта басшыныњ танымалдыѓы жєне оныњ моральдыќ беделі, кєсіптік білгірлігі мен моралдыќ єдептілігіне ѓана емес,сонымен ќатар,ізгі ниетті ќимыл-єрекет, ќарым-ќатынастыњ еменжарќын жасалуы,тіпті сµйлескенде дауыс ырѓаѓыныњ жаѓымды естілуі,киім киіне білуі сияќты психологиялыќ факторларѓа да байланысты. Ал м±ныњ µзі басшыдан басќару психологиясы мен этикасы ,эстетика,шешендік шеберлік негіздерін білуді талап етеді.

Темперамент – жеке адамныњ б‰кіл психологиялыќ кµріністеріне кµрік береді.(сезім,ойлау,ерік), И.П.Павловтыњ сипаттамасы бойынша:

Сангвиник –(еті тірі)к‰шті,байсалды,шираќ, ќызба, белсенді,оњай ж±ѓысады,±жымда жаќсы ахуал жасайды.Сангвиникке кµзќарас- бір сарындыж±мысќа жол бермеу.

Холерик – (ќызу ќанды,)к‰шті,шираќ, ќызба, белсенді, адамдарды елітіп, µз соњына ерте біледі, тез єсерленеді.Кµзќарас: сабыр саќтап,байсалды ќарым-ќатынас жасау.

Флегматик –(сабырлы)к‰шті, байсалды, салќын, салмаќты,табанды,бірсарынды жаѓдайларда ж±мысќа ќабілетті.Флегматикке кµзќарас:- ж±мысын баќылап отыру жєне ж±мысты ±заќ мерзімге беру ќажет.

Меланхолик(єлжуас),сезімтал,басќаларѓа жаны ашып , бірге сезіне біледі.Кµзќарас – тыныш жаѓдай жасап,дµрекілік кµрсетпеу.

Ќабілет деп- жеке адамныњ белгілі бір ќызмет т‰рінде табысќа жетуіне м‰мкіндік беретін ќасиеттері аталады.

1. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
2. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
3. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
4. 
   б). қосымша
   
5. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
6. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   
7. 
   Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
   
8. 
   Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005
   

1. Нарықтық қатынастар көптеген адамдардың “өз ісіне” деген табиғи ұмтылуды тудырып, өздерінің меншіктерін арттыра түседі. Ең соңында бұл қызметтің ерекше түрі – кәсіпкерлік қайраткерліктің пайда болуына әкеп соғады.

Кәсіпкерлік дегеніміз – адамдар мен олар бірлестіктердің белсенді,дербес шаруашылық қызметі. Оның көмегімен адамдар тәуеклге бел буып, мүліктік жауапкершілікті сақтай отырып, пайда табу жолын көзін көздейді. Кәсіпкерлік шығармашылық күш – жігерді жүзеге асыруға, экономикалық және ұйымдастыру ісінде тапқырлыққа, жаңашылдыққа байланысты. Кәсіпкерлікті жаңа тұрғыдан түсіндіргенде мынадай екі жағдайға: біріншіден, коммерциялық бағыт-бағдарға, тәуекелге бел буушылық пен дербестікке, бастаған ісінде тапқырлық пен жаңашылдыққа жаңашылдық танытуға ғылыми-техникалық прогреске жетуге тікелей қатысты.

Кәсіпкерлік қабылданған заңға қайшы келмейтін қызметтің қандай да болмасын түрімен айналыса алады. Олар: шаруашылық-өндірістік, сауда – көтерме сату, жаңартпашылық, көрсетілген консультациялық қызметтер және т.б. коммерциялық делдалдық, сол сияқты құнды қағаздар опеациялары.

Ќазаќстан республикасыныњ кєсіпкерлік ќызметтіњ субъектілері мына бола алады:

• 
  Ќазаќстанныњ азаматтары ;
  
• 
  Шетел мемлектініњ азаматтары,
  
• 
  Адамдардыњ бірігуі.
  

Ќ±ќыѓы, міндеті жауапкершілігі жєне кєсіпкерлердіњ кепілдіктері ±лттыќ зањдармен реттеледі. Мысалы, ЌР-ныњ зањдарымен ретелетіндер:

• 
  кєсіпкерлік ќызметпен аиналысу ќ±ќќыѓы, кєсіпорындар ќ±ру жєне олар ‰шін ќажетті м‰ліктер сатып алу,
  
• 
  барлыќ субъектілердіњ рыноктаѓы материалдыќ, ењбек, аќпарат жєне табиѓи ресурстарѓа ќол жеткізудіњ тењдік ќ±ќыѓы;
  
• 
  меншік т‰рлеріне жєне ±йымдастыру – ќ±ќыќтыќ формасынаќарамастан кєсіпорын ќызметініњ тењдік жаѓдаы,
  
• 
  кєсіпкерлердіњ м‰ліктерінен зањсыз аиыруды ќорѓау;
  
• 
  кєсіпкерлік саласындаѓы бекітілген шегінді еркін тањдау;
  
• 
  нарыќтыќ монополияжаѓдаында кєсіпкерлер мен кебір тауар
  
• 
  µндірушілердіњ бєсекеге селќос ќарауына жол бермеу.
  

Алғашкыда "кәсіпкерлік" термині тәуекел сөзімен, ал кәсіпкердің өзі тауарды өндіру мен өткізуде белгілі бір тәукел мен жауапкершілікті өз мойнына алатын адаммен байланыстырылды. Мысалы, 1725 жылы Кантиллион кәсіпкерлікті, өз мойнына тәуекелді алумен байланыстырды, сонымен қатар ол капитал салушы кәсіпкерлер мен өз еңбегін, ресурстарын қолданушыларды ажыратып отырды Ол кәсіпкерді өзіне өзі жүмыс орнын жасайтын адам ретінде қарастырды. Адамды белгілі бір төлемақы, сыйакы үшін жүмыс істеу қанағаттандырмаса, ол оз ойларын жүзеге асыру жолдарын іздей бастайды, сөйте келе ол кәсіпкерге айналады. Кантиллионның пікірінше, кәсіпкерлердің басты ерекшелігі олардың т±рлаусыз жаәдайларда жүмыс істеулері.

Меншікке экономикалыќ жєне зањды категория ретінде ѓылыми т±рѓыдан талдау жасау кєсіпкерлікті рыноктыќ шаруашылыќтыњ ажырамас элемеенті екендігін дєлелдеп отыр.Жалпы кєсіпкерлікті тарихи талай ѓасырларды ќамтиды, дегенмен ќазіргі т‰сініктіњ орыгн алуы капитализмніњ ќалыптасу жєне даму кезењіне саи келеді.

Буржуазиялыќ саяси экономикада “ кєсіпкерлік” т‰сінігі XVІІІ ѓасырда пайда болды да “меншік иесі” деген т‰сінікпен ќатар орын алды. Мысалы, А. Смит кєсіпкерді µзініњ коммерциялыќ идеясын µткізіп, пайда табу маќсатымен экономикалыќ тєуекелге бас ±рѓан меншік иесі деп сипаттады. Ол µндірісті µзі ±иымдастырады, оныњ нєтижесіне иелік етеді. Кез келген коммерциялыќ банк жиналысќа жіберген б‰кіл капиталѓа иелік ете алмаиды.Меншік иесініњ ‰лесі тек ќ±рылу ќорына ѓана таралады, ал оныњ кµлемі саолыстырмалы алѓанда шаѓын єрі шектеулі.

Несиеніњ дамуымен баиланысты капитал иесініњ ќызмет етуші капиталдан бµлінуі орын алды,ол µз кезегінде кєсіпкерлікке ірі ќозѓалыс берді. Сондыќтан XVІІІ ѓасырдыњ аяѓы XІXѓасырдыњ басында µмір с‰рген єигілі француз экономисі Ж.Б. Сэи кєсіпкерлікті А. Смитпен салыстырѓанда кењінен сипаттады. Кєсіпкерлікке шаруашылыќ тиімділігін ќамтасыз ету маќсатымен µндіріс факторларын баланыстырушы экономикалыќ агент ретінде аныќтама берді. К. Маркс те меншік иесі мен кєсіпкерлікарасында тікелеи ±ќсастыќ аитќан жоќ, алаида соњѓысын меншік иесініњ ќызметі ретінде ќарастырды.

Кєсіпкерліктіњ меншік иесінен ажырасуы акционерлік ќоѓамда аныќ кµрініс алды.Акционерлік кооперативтік экономика жаѓдаиында меншік зањды факт ретінде µзініњ бµлу ќызметпен аиырылады.¤ндірісті µкімет меншіктен ±иымдастыруѓа ауысады,сµитіп меншік пассивті рµл атќаратын ьболады. Дєст‰рлі меншік т‰сінгімен ќатынасты наќты физикалыќ заттар орнына, акционер ќаѓаз бумасымен, меншіктіњ титулымен шектеледі. Акция иесі кєсіпорындарѓа шартты баќылау ѓана жасаи алады.

Корпарация ќызметінде менеджерлерге ауысады. Сµйтіп капитал, меншікті капитал жєне ќызмет атќарушы капитал болып бµлінеді де, ал меншікке наќты баќылау жасайтын менеджерлер жалѓан меншік иесі кµрінісін ќабылдайды.Несие ќатынасыныњ дамуы жєне ±лттыќ баилыќтыњ жеке меншік формасынан корпарацилар меншігініњ формасына кµшуі нєтижесінде меншік кєсіпкерліктен бµлініп ќалады. Батыстыњ экономика ѓылыми мен социялогия саласындаѓы кµптеген µкілдері м±ндай ќ±былыс арќылы меншік мєселесін екінші кезекке ыѓыстырып, µндіріс пен µндірген µнімдерді бµлуге баќылауды бірінші кезекке шыѓарады.

3. 
   30- жылдардыњ µзінде американдыќ ѓалымдар А.Берлин мен Г.Минз. меншікке баќылау орнату м‰мкіндігініњ бірнеше т±рлерін :
   

1. 
   Толыќ меншік арќылы баќылау. Барлыќ шыѓарѓан акциялар бір адамныњ немесе азын аулаќ топтыњ ќолында болѓанда ж‰ргізілетін баќылау.М±ндай компанияда меншік пен басќару бір адамныњ ќол астына шоѓырланады.
   
2. 
   Кµпшілік акция арќылы баќылау. М±ндай жаѓдайда шыѓарылѓан акцияларѓа меншік ‰лесі 51 процент болады, алаида ірі компаниялардаб±л сирек кездесетін жаѓдаи.
   
3. 
   Бірлесіп баѓыну тетігі арќылы баќылау. Кµпшілік акияларѓа бір корпорация иелік ету пирамида кµрінісін алады да µз кезегінде басќа компаниялар акциясыныњ баќылау пакетіне ие болу, соњѓысына да баќылау жасау м‰мкін болады, м±ндай жайлар бірнеше рет ќайталануы ыќтимал .
   
4. 
   Акциясыныњ µз бµлігіне баќылау. Баќылау б±л т‰рін жекеадам немесе азын-аулаќ топ корпоацияда µктемдік ж‰ргізетін жеткілікті акция процентіне иелік етеді.
   
5. 
   Басќару тарапынан баќылау. Ол жеке бір адамныњ меншігі кµзге ілінгісіз жаѓдаида орын алады. М±ндаи жаѓдайда менеджмент ‰лесі аз болса да ќысым кµрсете алатын к‰шке айналады.
   

1. 
   М.Мескон. “Басқару негіздері” Москва 1999ж
   
2. 
   К.Бердалиев “Менеджмент” Алматы 2005ж
   
3. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
4. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
5. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
6. 
   б). қосымша
   
7. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
8. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   
9. 
   Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
   
10. 
    Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005
    

1.Функция – жөнелтуді, әрекетті білдіретін латын сөзі. Шет тілдер сөздігінде “функция” міндет және жұмыс деп түсіндірілетін болса, ал орысша сөздікте оны орган жүргізітін қызмет ауқымы деп береді. Осылайша функция ұғымы көп мәнді анықтамалар қатарына енгізіліп отыр.

Басқару әрекеттінде орын алатын функциялар өзіндік өзгешілік, рекше мазмұн және жүзеге асырылудың дербес сипатына ие болады. Басқаруда жекелеген функцияларды бөліп көрсету - өндіріс пен оны ұйымдастырудың күрделілігі туғызатын объективті процес. Басқару функцияларының пайда болуы басқару саласындағы нысаналы ықпалдар саралаудың, еңбек бөлінісі мен оны мамандандырудың нәтижесі.

Басқару функцияларының жүйелі жиынтығы басқару процесін құрайды. Бұл – мақсатқа жету барысында қажетті шешімдерді әзірлеп қабылдауды және қабылдаған шешімдердің орындалу барысын үйлестіру мен бақылауды бірізділікпен жүзеге асыруды білдіреді.

Басқару фунуцияларын бөліп көрсетуде бірқатар көзқарастар мен тәсілдер орын алады. Ғылыми басқару саласының көрнекті өкілі Ф. Тейлор басқару функциялары қатарына: мақсатты анықтау, құралдары таңдау және әзірлеу, нәтижесін бақылау әрекеттер енгізген болса, әкімшілік басқару мектебінің өкілі А. Файоль басқаруды “болжамдау және жоспарлау, ұйымдастыру, жарлық беру, үйлестіру жіне бақылау” деп тұжырымдаған болатын. Сонымен қатар, А. Файоль кәсіпорныда оырын алатын операциялар жиынтығы турасына төмендегідей функцияларды анықтаған:

• 
  техникалық функция (өндіріс);
  
• 
  сауда – саттық функциясы (сатып алу және өткізу);
  
• 
  есеп жүргізу функциясы (есептеу);
  
• 
  қаржылық функция (қаржыландыру);
  
• 
  қауіпсіздікті қамтамасыз ету функциясы (қызметкерлер мен материалдық игіліктердің сақталынуы);
  
• 
  әкімшілік функция (басшылық үйлестіру және бақылау).
  

Дамыған нарықтық қатынастар мен бәсеке жағдайында кәсіпкерлік басқару маңызды орын алады. Осы белгі бойынша іскерлік басқарудың функциялары болып дамыту, маркетинг, өндіру және шаруашылықты басқару табылады.

Осыдан көріп отырғанымыздай, басқару функцияларын жіктеу бір қатар белгілерге байланысты болып отыр. Басқару функцияларын ғылыми түрде топтау басқару процесін белгілі бір тиімді қалыпқа келтіруге мүмкіндік береді және басқару еңбегінің озық тәжрибесін таратуды жеңілдетеді.

2. 
   Басқару процесінің маңызы және сипаты.
   

Жоғарыда аталып өтілгендей, басқару циклді процесс ретінде қарастырылып, “басқару функциясы” ұғымындағы өзіндік дербес сипатта болатын қызметтердің жүйелі жиынтығын және үздіксіз сериясын құрайды. Осы орайда басқару процесінің схемасын қарастырып өтейік.

Жоспарлау – басқарудың жалпы функциясы, ол басқарудың объектісінің де, субъектісінің де қоса алғандағы болашақтағы жай – күйін белгілейді. Жоспар сайын келгенде неге қол жеткізу қажеттілігін, мұны қалай істей керектігін, жоспардың негізгі көрсеткіштері қандай және оны орындау уақыт пен кеңістік бойынша қалай өрістетілуі тиіс екенін көрсетеді. Сонымен, жоспарлпау ұйым алдындағы мақсаттар мен оларды тиімді жүзеге асырудың жолдарын анықтайтын басқару әрекеті болып табылады.

Ұйымдастыру функциясы жоспардың (бағдарламаның) орындалуын қамтамасыз етуге тиісті ұйымдық құрылымды жүзеге асыру. Аталған функциясының мақсатты – басқаруды және басқарушы жүйлерді, сондай – ақ, олардың арасындағы байланыстар мен қатынастарды қалыптастыру. Осы мақсатта басшылық өкілеттіліктер мен жауапкершілікті қолданады. Басқарудың басты міндеттерінің бірі – ұйым мақсатытна жету барысында адамдық ресурстарды тиімді пайдалану. Басшылық көзделген нәтижеге тиімді жету үшін жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата біліуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивациялық негізгі қағидаларын қолданады. Басқаруға қатысты мотиватциға алға қойылған мақсатқа жету барысында ұйым мүшелерін іс – қимылға ынталандыру, жандандыру деген анықтама беруге болады. Тиімді ынталандыру үшін басшылық ішкі қозғаушы күштерді (мотитерді), қажеттіліктер мен сыйлық жүйесін қолдануы тиіс.

1. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
2. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
3. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   

4. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
5. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   
6. 
   Э.Уткин “Управление фирмы” Москва “Анализ” 1998г
   
7. 
   Герчикова И.Н. «Менеджмент» Алматы: Экономика,2005
   

1.¦йымдастыру процесі кµп жаѓдайда ±йымныњ маќсатына жауап бере алатын, оныњ ішкі жене сыртќы ортасына ыќпал ететін тиімді ќ±рылымды ќ±румен байланыстырылады.

¤зіміз білетіндей, басќарудыњ ѓылым ретінде ќалыптасуына орын алѓан процестік, ж‰йелік бихевиоралдыќ жене жаѓдайлы кµзќарастар ќ±рылым ќ±рѓан кезде ќолданылады. Жене де бір бюрократтыќ ( кенсешілдік ) деп аталатын кµзќарас ењбек бµлінісініњ жоѓары дєрежесімен ќызмет лауазымдарыныњ бµлінуініњ жетілдірілумен б±йрыќ бер тізбектілігімен ж‰ріс т±рыс ережелерініњ болуымен сипатталады. Сол ж‰йені М.Вебер “тиімді бюрократия ” деп атаѓан.

¦йымдыќ ќ±рылымды ќалыптастыру тµмендегідей ќаѓидаларѓа ж‰гінеді :

1. 
   Сызыќтыќ жене функционалдыќ басшылыќтыњ арасындаѓы дєл шекараны аныќтау;
   
2. 
   Жарлыќ беру мен дербес жауцапкершіліктіњ т±тастыѓы;
   
3. 
   Лауазымѓа берілетін міндеттердіњ µкілеттілік пен жауапкершіліктіњ араќатынасыныњ сєйкестілігі;
   
4. 
   Ж±мыс барысын баќылаудыњ єрістеуі мен ‰здіксіздігі;
   
5. 
   Орта µзгерістерін сезінуде икемділік пен ‰немділік, жоѓары бейімделу ќасиетініњ болуы.
   

Ќазіргі басќару ж‰йесініњ ќ±рылымы мейілінше алуан т‰рлі, біраќ кез келген ж‰йеніњ негізіне сызыќыќ жене функционалдыќ ќаѓидалар алынѓан. Осыныњ негізінде єрт‰рлі икенделген ќ±ылымдарпайда болады.

Басќару функцияларыныњ даму мен к‰рделене т‰суіне байланысты линиялыќ ќ±рылым тиімділігі жене ќарапайымдылыѓына ќарамастан, кемшілікке ие болып отыр.

Б±л проблема мынада: басшы µзіне баѓынышты буындардыњ ж±мысыныњ барлыќ мєселелерін білетін болуѓа тиіс, ал м±ныњ µзін ж‰зеге асыру ќазыргі уаќытта іс ж‰зінде м‰нкін емес.

3. Функционалдыќ ќ±рылым

Басќарудыњ функционалдыќ ќ±рылымы ілгері ќарай жасалѓан зор ќадам болады. Ол µндіріс ауќымыныњ ±лѓаюыныњ, оныњ техникалыќ негізініњ к‰рделілене болмай ќоймайтын нєтижесі еді.

Фабриканы басќару ±шін басшылыќ ќаѓидасы ретінде бірінші рет Ф.Тейлор ±сынѓан функционалдыќ ±йымдастыруы басшылардыњ мамандандырылуын енгізді. Функционалдыќ ќ±рылым бойынша басќарну саласында негізгі µндірістік бµлімдермен ќатар, функционалдыќ ќызмет кµрсететін жоспарлау, жабдыќтау, ќаржы, ењбек, кадрлар т.б. бµлімдер ќ±рылып ж±мыс жасайды.

1. 
   Саланы жаќсы білетін, сондыќтан да неѓ±рлым білікті шешім ќабылдайтын маманныњ пайда болуы есебінен басќару тиімділігі арта т‰седі. Басќарудыњ оралымдылыѓы дамиды.
   
2. 
   Б±л ќ±рылым ±йым маќсатын орындауѓа ќажетті басќарушылыќ жене µндірістік ењбек білінісін ќамтамасыз етеді.
   
3. 
   сызыќтыќ басшылардыњ ж±мысын жењілдетіп, олардыњ т±тас алѓанда б‰кіл ж‰йеге ќатысты жалпы мєселелерге кµбірек кµњіл бµлуіне м‰мкіндік береді.
   

1. 
   Басќару к‰рт ќиындайды – баѓынышты бірінші кезекте кімніњ ‰кімін орындауды, н±сќауларды бір – бірімен ќалай ‰йлестіруді білмейді.
   
2. 
   Функционалдыќ басќару жаѓдайында дара басшылыќ ќаѓидасы саќталмайды.
   
3. 
   Функционалдыќќызметтердіњ кµптігіне ќарай шешімдер неѓ±рлым, мањызсыз єрекетке душар етед.
   

Басќару ќ±рылымыныњ б±л т‰рі сызыќтыќ жене функционалдыќ басќару ±йымдарында пайда болѓан ќиындыќтардыњ єсерінен туындайды. Аталѓан ќ±рылымды А.Файоль кењінен насихаттада. Кейде б±л ж‰йе шоѓырланѓан басшылыќ жйесі деп аталады. Сызыќтыќ ќ±рылым негізге алына отырып, мањызды проблема бойынша мамандар шоѓырланѓан штаптар ќ±рылады ( схема 3)

Штаптар білікті шешімдер єзірлейді, дегенмен, б±л шешімдерді сызыќты басшы бекітіп, оларды орындау ±шін тµменгі ќабаттарѓа береді.

Б±л ќ±рылымныњ басты артыќшылыѓы – шешімдер єзірлеген кезде дара басшылыќ ( компетентті) мамандар ќызметімен ±штастырылады. Копшілігі проблемалар кµп болѓан жаѓдайда штаб ±лѓая бастайды, сызыќтыќ басшыѓа т‰сетін салмаќ орасан зор артып кетеді.

Басќаруды мамандандыру процесініњ терењдеуі басќару ж‰йесін ќиындатып, к‰рделі ж‰зелердіњ икемділігін талап етеді.

Осы т±сќа аталѓан ќ±рылымдарѓа жања элементер егізіледі,

1. 
   К.Бердалиев “Менеджмент” Алматы 2005ж
   
2. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
3. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
4. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
5. 
   б). қосымша
   
6. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
7. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   

1. Жоспарлау жүйеге ықпал ететін белсенді басқару процесі болып табылады, сол арқылы белгіленген мақсатқа жету үшін өндірістің даму қарқыны, материалдық көздері мен оны жетілдіру әдістері анықталады. Басқарудың басты функциясы ретінде жоспарлау.

• 
  ұйымның болашақтағы дамуын анықтайды;
  
• 
  алға қойылған мақсатқа жетудің жолдары мен әдістерін белгілейді;
  
• 
  міндетті орындауда болуы ықтимал зардаптарды көре білуді қамтиды.
  

Біздің қазіргі, бүгінгі күнгі жағдайымыз қандай ?

Болашақ біз қандай болуымыз керек ?

Осы жолда нендей кедергілер орын алған ?

Мақсатқа жетуге қандай әрекеттер жасағанымыз орынды ?

Осыдан барып жоспарлау барысында ұйым деңгейінде жүзеге асырылатын төмендегідей міндеттерді атап өтуге болады:

1. нақты мерзім ауқымында белгіленген мақсаттар мен оны орындауға іс-әрекеттер;

2. қажет етілетін адамдар, материалдық ақпараттар басқа да ресурстарды іздестіру;

3.басқару жүйесі мен ұйымдық құрылымды қалыптастыру және ақпараттар тасқынын реттеу;

4. еңбек өнімділігі мен пайда деңгейін арттыру, өндіріс барысы мен құрал-жабдықтарды ұтымды пайдалану және жақсарту жолдарын қарастыру;

5. сенімді бақылау жүйесін қамтамасыз ету арқылы міндеттерді орындауға қол жеткізу.

Жоспар - зерттеліп отырған нысанның жағдайын алдын ала нақты көре білу, сол арқылы көздеген мақсатқа жету жолы болып табылады. Онда қойылған мақсатқа сәйкес дамудың жолдары мен тәсілдері көрсетіледі, сондай-ақ оны шешудің басқару жолдары анықталады. Сонымен, жоспарда алдын ала көре білу дәлірек және айқынырақ көрініс табады. Болжау сияқты жоспар да нақты, қолданбалы ғылымдардың нәтижелеріне негізделеді.

Болжау (прогноз – грекше алдын ала білу деген сөз) – алынған мәліметтер негізінде оқиға, құбылыс, процестердің өзгеруін (дамуын немесе жойылуын) алдын ала көре білу болып табылады.

2. Қазіргі кезеңдегі басқару теориясы мен тәжрибесінде стратегиялық жоспарлау, тактикалық жоспарлау, индикативтері жоспарлау және ұйым ішіндегі жоспарлау орын алады.

Стратегиялық жоспарлау. “Стратегия” ұғымы ежелгі грек еліндегі ауқымды өкілеттілікке ие болатын басқарушыны, тура аудармасында “генерал шеберлігін” береді.

Стратегиалық жоспарлау-ұйым алдындағы мақсатқа жетудегі басшлықтың қабылдаған кешенді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Басқару қызметін жүзеге асыруда стратегиялық жоспарлау шеңберінде шектеулі ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлесімдікті орындау және ұйымдық стартегияны ұғыну әрекеттері орындалады.

Ресурстарды бөлу қызметі барлық қоғамдық ресурстардың шектеулілігін байланысты. Яғни, ұйымдағы қолда бар еңбек, материалдық және қаржылық ресурстарды мақсат барысында тиімді бөле отырып, барынша жоғары нәтижеге қол жеткізуге бағытталады.

Сыртқы ортаға бейімделу. Басқару ісінің барысы көп жағдайда қоршаған ортадағы экономикалық саяси, әлеуметтік-мәдени, техникалық факторлардың әсерінде болады. Жоспарды жүзеге асыруда басшылық ұйым тарапынан тысқары факторларды зерттеп, солар тарапынан төнетін қауіп-қатерді анықтайды.

Ішкі үйлесімділікті орындау дегеніміз-стратегияны іс жүзіне асырудағы ұйымның ішкі мүмкіндіктерін, жетістіктер мен әлсіз тұстарын басқарушылық зерттеу, бағалау арқылы мақсаттың орындалуын қамтамасыз ету. Осыған орай басқарушылық зерттеуге ұйымдағы өндіріс, қаржы, маркетинг, қызметкерлер және мәдениет бөлімі қызметтер енгізіледі.

Стратегиялық жопар қабылдаған кезде ол бүкіл ұйымның болашағын анықтайтындай, нақтылы деректермен негізделіне отырып, кәсіпорын айқындылығын білдіретіндей жағдайда жоғары басшылықтың ұйғарымымен жүзеге асырады. Аталған жоспар ұйымының барлық дамуын белгілей отырып, тек қана тұтас, кешенді жиынтық қана емес, сонымен қатар, жағдайға қарай икемді де болуы тиіс. Міне осының бәрі стратегиялық жоспардың белгілерін анықтап береді.

Стратегиялық жоспарды жүзеге асырудың үлкен маңызы бар, себебі қолда бар ресурстарды тиімді пайдалана отырып, мақсатты орындағанда ғана жоспардың маңызы сипаты болады. Жоспар қабылданғаннан кейін оны орындау бағдарлама, бюджет, әдістерімен қатар, тактика, саясат, іс жосығы (процедура) және ереже арқылы жүзеге асырылады.

Тактика – ұзақ мерзімді, кешенді стратегияны орындаудағы нақтылы іс-қимылдың қысқа мерзімі үйлестірілуі.

Саясат – мақсатқа жетуді жеңілдету үшін шешім қабылдау мен іс – қимылды жалпы ұйымдастыру шаралары. Стратегияны жүзеге асыру саясаты мақсатты орындаудағы тиянақты да түпкілікті шешім қабылдауға тәуекел мен ізденістерді пайдалануға, еңбек ресурстарын тиімді қолдануға және оларды әлеуметтік қорғауға жағдай тудырады.

Іс – жосығы (процедура) ұйым қызметтінің барысы қайталанатын жағдайда алдын – ала қарастырылған нақтылы бір іс – қимылды басшылықтың орнықты деп ұғынып, қалыпты шешімдер қабылдануын білдіреді. Осындай шешімдер басшылыққа бір қатар ұтыстар әкеледі. Дегенмен, осыған дейінгі іс – қимылдар толық қайталауға болмайды, себебі әр жағдайдың өз ерекшелігі болады. Және де процедура нақтылы жағдайдағы іс – қимыл жиынтығын беретін болғандықтан орындаушыға аз мөлшерде еркіндік пен балама (альтернатива) беріледі, ал бұл бірқатар кедергілер мен келіспеушіліктер тудырады.

Кішігірім міндеттер мен шектеулі сұрақтарды шешуде орын алатын іс - әрекеттер нақтылы жиынтығы ереже деп аталады. Ереже арқылы басшылық орындаушының міндеттерін нақтылы белгілеп, барлық күш – жігерді тек шектеулі мақсатты орындауға бағыттайық.

Өндіріс пен экономиканы басқарудың тиімділігін дамыту мақсатында техникалық жоспарлаудың қолдануы орынды.

3. Көп жылдан берi әскери басшылар стратегия терминiн қолданып келедi. «Стратегия» гректiн-«генерал өнерi» дeген сөзiнeн шыққан. «Стратегия» терминi осы уақытқа дейiн жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргi кезде бұл атау кәсіпорын қызметiн жалпы концепциясын бiлдiредi.

Стратегия дегенмiз ұйымның мiндеттi iсiн орындауды және мақсатына жетудi камтамасыз ететiн жан- жакты жоспар жиынтығы болып саналады.

Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз басшы қабылдаған әрекеттермен шешiмдер жиынтығы,сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуi үшiн басшы арнайы стратегияны iздестіредi.

Стратегиялық жоспарлаудың өзiндiк белгiлерi.

1.Стратегияны көпшiлiк жағдайда жоғары басшылар тұжырымдайды және жасайды, алайда оны жүзеге асыруға басқарудың барлық деңгейiндегiлердiң қатысуы көзделедi.

2.Стратегиялық жоспар жеке бiр ұйымға ғана емес, бүкiл корпорацияның болашағы үшiн жасалады.

3.Стратегиялық жоспар көлемдi зерттеулерден және нақты деректермен негiзделуi тиiс. Қазіргi әлемдегi бизнеспен тиiмдi бәсекелесу үшiн фирма сапа, рынок, бәсеке және басқадай факторлар туралы толып жатқан ақпараттарды ұдайы жинауы, әрi талдау тиiс. .[9,22-бет]

4.Стратегиялық жоспар фирманың айкындылығын, дербестiлiгiн бiлдiредi, мұның өзi олардың белгiлi бiр жұмыскерлердi тартуына ықпал етедi.

5.Стратегиялық жоспарды жасағанда, ұзак уақыт бойы тұтастығын сақтаумен қоса, қажет болған жағдайда жетiлдiрудi және қайта бағыттауды жүзеге асыратындай икeмдi болуы тиiс.

Жалпы стратегиялық жоспарды бағдарлама ретiнде қарастыру қажет,сонда ұзак уақыт бойы фирманың қызметiн бағыттауға, әрi қажет болған жағдайда өзгеруге болады.

Жапон менджменттерi 20 ғасырдын 70-жылдардың орта тұсында өздерiне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзак мерзiмдiк мақсаты кандай?», «компания орта өзгерiсiне қалай биімделедi?», «Жұмыскерлердi қалайша тиiмдi пайдалануға болады?».

1. 
   М.Мескон. “Басқару негіздері” Москва 1999ж
   
2. 
   К.Бердалиев “Менеджмент” Алматы 2005ж
   
3. 
   Г.С.Смағұлова “Аймақтық экономиканы басқару негіздері” Алматы 2005ж
   
4. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
5. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   

6. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
7. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   

1.Басшылар адамдарды ұйым үшін жұмыс істеуге тарту қажет екенін әрқашанда түсінген. Бірақ олар бұл үшін жай ғана материалдық сыйымдылықтар беру жеткілікті деп есептейді.

Бірақ бұл әдістен басқа әдістер бар екендігін адам қызметінің негізгі мотибациялары қарастырады.

Басшы жұмысты жоспарлау мен ұйымдастыру кезінде берілген ұйымның нақты не істеуі керектігін, қашан, қалай және кімнің жұмысты орындайтығын анықтап алады. Осы арада тиімді шешім қабылдай алса, басшы көптеген мүмкіндіктерге қол жеткізеді.

Мотив тек қана адамдарды іс-әрекетке оятып қана қоймайды, сонымен бірге, ол не істеу керек екендігін және оның қалай орындалатынын да анықтайды.

Адамның мінез-құлқы тек бірғана себеппен (мотивпен) анықталмайды, ол жиынтық ретінде қарастырылады. Адамның мотивациялық құрылымы негізінен тұрақты құбылыс ретінде қалыптасады, бірақ ол саналы түрде өзгеріп отырады. Мысалы , тәрбиелеу және оқу процесі үстінде.

Мотивациялау – бұл адамдардың бойындағы мотивтерді қозғау арқылы оларға әсер ету процесі.

Мотивациялау – адамдарды басқару негізінде құрайды.

Мотивациялаудың екі типі бар:

• 
  сыртқы күштердің әсерінен адамдардағы белгілі іс-қимыл мотивтерін (ояту) қозғау. (Мысалы, сауда келісім) Екі жақ бір-біріне мүдделі қарым-қатынаста болмаса мотивациялық процесс болмайды;
  
• 
  алам бойында белгілі мотивациялық құрылымның қалыптасуы. Бұл тип-тәрбиелеу және оқыту процесстеріне байланысты. Адам еңбегінің нәтижесіне де байланысты.
  

-ынта-жігер;

-талпыну, тырысу;

-табандылық;

-жауапкершілік;

-бағыттылық.

Қорыта айтқанда, мотивация дегеніміз – бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі бір дәрежеде жұмсаған ынта-жігері, көрсеткен табандылығы және талпыну денгеиі немесе әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жетуі үшін өзін және өзгелерді қызметке тарту процесі.

Мативацияны процесс ретінде қарастырғандықтан, оны бір-бірімен тығыз байланысқан алты кезең ретінде қарастыру керек.

2. Психологиялық әдістерді басқаруда пайдалану талпыныстары.

Біз әртүрлі мотивация теорияларын екі категорияға бөлеміз: мазмұндық және процессуралық.

Қажеттілік пайда болса, онда ол адамның ынта-жігерін оятады.

Алдыға қойған мақсатқа жету нәтижесінде қанағаттану дәрежесі адамның алдағы іс-әрекетіне әсерін тигізеді. Егер адам белгілі бір мақсатқа қолын жеткізсе, онда ол келесі реттерде де сол жолға әрекеттерді қайталауға тырысады . Бұл нәтиже заңы деп аталады.

Қажеттілікке байланысты мотивацияның күрделелегі “Бес саусақ бірдей емес”, ал адамдардың мінез-құлқы тіптен алуан түрлі. Осыған байланысты әрбір адамның қажеттілігі де әр түрлі және оларды қанағаттандыруда түрліше.

Яғни тұрақты, ең жақсы дейтін әдіс мативацияда жоқ. Біреулер үш тиімді мативация, екінші біреуге мүлдем маңыссыз болуы мүмкін.

Жұмыстардың өз ара байланыстығы ақпараттың жеткіліксіздігі, технологияның жаңаруына байланысты қызметкерлердің жйі аусуы – осының барлығы мотивацияняң күрделегін арттырады.

Сыйлықтар тапсыру (марапаттаулар). Адамдарды тиімді қызметке тарту үшін сыйлықтар тапсыру қолданылады. Мотивация мәселелерін талдау барысында осы әдіске сүйенеміз.

“Сыйлықтар тапсыру” дегенді жай ғана ақшалай сыйлық деп

Қызметкердің пайда болуы.

Мақсаттың іс-қимыл бағытын анықтау.

Іс-қимыл (әрекеттің) орындалуы.

Орындалған іс-әрекет (қимыл) үшін көрсетілетін марапат

Қажеттілікті жою.

Сыйлықтар тапсыру әрбір адам үшін маңызды, өте қымбат. Адамдардың талғамдары әртүрлі болғандықтан, сыйлықтар да әртүрлі болуы қажет.

1. 
   А. Үмбеталиев, Ғ.Керімбек “Кәсіпорын экономикасы және кәсіпкерлік” Алматы 2002ж
   
2. 
   А.Б.Рахымбаев “Менеджмент” Алматы 2006ж
   
3. 
   б). қосымша
   
4. 
   К.Бердалиев “Менеджмент теориясы және тәжірибесі” Алматы 2005ж
   
5. 
   Н.К. Мамыров “Менеджмент и рыног” Алматы 1998г
   

1.Мотиватцияның мазмұндық теориялары бірінші кезекте адамдарды әрекетке итермелейтін қажеттіліктерді анықтауға бағытталған. Мотивацияның қазіргі заманға тұжырымдамаларының ең негізін қалаушылардың ішінен үш адамды атап айтуға болады ; Абрахам Маслоу, Фредрик Герцберг және Давид Мак Клелланд.

40-шы жылдары өзінің мотивация теориясын құра отырып, Маслоу қажеттіліктерді 5 негізгі категорияларға бөлген.

1. 
   Физиологиялық қажеттіліктер өмір сүру үшін қажет. Оларға: тамақтану, су, демалыс, тыныштық, сексуалдық қажеттіліктер жатады;
   
2. 
   Қауіпсіздік және болашаққа деген сенім қажеттілігі. Қоршаған ортадағы физикалық және психологиялық қауіптерден қорғану және физиологиялық қажеттіліктер болашақта да қанағаттандырылатынына сену жатады. Оған мысал ретінде сақтандыру полисін сатып алу немесе жақсы зейнетақыны қамтамасыз ететін сенімді жұмысты айтуға болады;
   
3. 
   Әлеуметтік қажеттіліктер . Басқарудың сені қабылдауы, түсінуі, қолдауы. Адам өзін әлеуметтік қатынастардың мүшесімін деп сезінуі жатады. Сенім артар біреуді қажет ету;
   

Қажеттіліктер (жетіспеушілік)

4. 
   Құрметке ие болу қажеттілігі. Өзін- өзі силау, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқалардың көрсететін қызметі және құрметі;
   
5. 
   Өзін - өзі көрсете білуге деген қажеттілік. Адам өзіндік потенциялдық мүмк індіктерін пайдалануы және тұлға ретінде даму. Қызмет барысында жоғарылау.
   

Әрбір нақты уақыт кезінде адам өзі үшін аса маңызды және күшті қкжеттілікті қанағаттандыруға айтылады. Әдетте қажеттілік ең төменгі денгейден басталады да сатылап жоғарылайды. Келесі деңгейдегі қажеттілік маңызы арта түскенге дейін, төменгі деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылуы қажет.

Адамдарды ынталандыру үшін басшы оның қажетін қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керектігін және осы ұйымның жалпы мақсаттарына пайдалануға болатындығын басшылар түсінуі қажет.

Демек, сіз басшы болсаңыз онда бағыныштыларыңыздың қандай маңызды қажеттіліктері барын назарыңызға ұсынамыз.

Қажеттіліктерді қанағаттандыру әдістері;

1. 
   Әлеуметтік қажеттіліктер.
   
   1. 
      Қызметкерлерге басқалармен қарым-қатынас жасай алатындай жұмыстар беріңіз.
      
   2. 
      Жұмыс орнында біртұтас команда рухын қалыптастырыңыз.
      
   3. 
      Бағыныштыларыңызбен жиі жиналыстар өткізіңіз.
      
   4. 
      Пайда болған бей ресми ұйымдарды, зияны жоқ болса- құртуға тырыспаңыз;
      
   5. 
      Ұйым сыртында да қызметкерлердің әлеуметтік белсенді болуына жағдай жасаңыз.
      
2. 
   Құрметке ие болу қажеттіліктері.
   
   1. 
      Бағыныштыларға маңызды жұмыстар тапсырыңыз.
      
   2. 
      Қол жеткен нәтижелері арқасында кері байланыста дамытыңыз.
      
   3. 
      Нәтижелерді жоғары бағалай біліңіз және оларды жария етіңіз.
      
   4. 
      Мақсаттарды айқындауға және шешімдерді талдауға талпындырыңыз.
      
   5. 
      Қосымша құқықтар мен өкілеттіліктер беріңіз.
      
   6. 
      Қызмет сатыларында жоғарылата біліңіз.
      
   7. 
      Оқуын және қайта дайындықтан өтуіне көмек көрсетіңіз.
      
3. 
   Өзін- өзі көрсете білу қажеттілігі.
   
   1. 
      Оқуын және дамуын қамтамасыз етіңіз, ол қызметкердің қуатын толық пайдалануға мүмкіндік береді.
      
   2. 
      Бар күш – жігерін жұмсайтын күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырыңыз.
      
   3. 
      Қызметкерлердің шығармашылық мүмкіндіктерін дамытыңыз және жария етіңіз.
      

Мотивацияның тағы бір моделі немесе үлгісі – осы теория ол жоғары деңгейдегі қажеттіліктерге арқа сүйеді. Мак Клелланданың пікірінше, адамдарда басты үш қажеттілік болады: билікке ұмтылу, жетістікке жету және қатысушылық.

50-ші жылдардың екінші жартысында Гецберг мотивацияның тағы бір моделін жасап шығарған. Зерттеу барысында ол өте ірі фирманың 200 инжинері мен кеңсе қызметкерлерінің төмендегі сұрақтарға жауап бер

улерін өтінген:

1. 
   Қызметтегі міндеттеріңіз орындалғаннан кейін қай кезде өзіңізді өте жақсы сезіндіңіз?
   
2. 
   Қызметтегі міндеттеріңіз орындалғаннан кейін өзіңізді қай кезде нашар сезіндіңіз?
   

Біріншісі – “гигиеналық факторлар” ;

Екіншісі – “мотивациялар”.

Гигиеналық фокторлар – істелетін жұмыс қоршаған ортамен байланысты.

Мотивация – жұмыстың мәні мен сипатына байланысты.

Гигиеналық факторлар.	Мотивациялар.
Фирма мен әкімшілік саясаты.	Жетістік, табыс.
Жұмыс жағдайы.	Қызмет барысында жоғарылау.
Еңбекақы.	Еңбек нәтижесін тану, мақұлдау.
Басшылар, бағыныштылар және жеке адамдар арасындағы байланыстар.	Жоғары дәрежелі жауапкершілік.
Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі.	Творчестволық және іскерлік өсу мүмкіндіктері.

Гигиеналық фокторлар жоқ немесе жеткіліксіз болса, адамдарда жұмысқа деген қанағаттанбаушылық пайда болады.

Сонымен, бұл айтылғандардан қорытынды, мотивацияны ықтимал құбылыс ретінде қарау керек екені туындайды. Белгілі бір жағдайда белгілі бір адамды ынталандыратын нәрсе екінші бір адамға мүлде әсер етпеуі мүмкін. Сонымен, мотивация түсінігіне маңызды үлес қосқан Герцберг теориясы да көптеген айнымалы шамаларды есепке ала алмады. Мотивация тетігін түсіндіру үшін көптеген мінез-құлық аспектілерін және қоршаған орта параметрлерін қарастыру қажет екендігі зерттеушілерге айқын болды. Дәл осыны жүзеге асыру барысында мотивацияның (процессуалдық) іс-жүргізушілік теориялары өмірге келді.

3. 
   Мотивацияның іс- жүргізушілік (процессуалдық) теориясы.
   

Іс- жүргізушілік теориясы қажеттіліктердің болатынын теріске шығармайды, бірақ адамдардың мінез- құлықтарын тек қана солар анықтайды дегенмен келіспейді.

Процессуалдық теория бойынша тұлғаның мінез – құлқы оның сезінуі мен күтуінің (функциясы) қызметі болып табылады. Ол берілген жағдайға тәуелді.

Мотивацияның үш негізгі процессуалдық теориялары бар:

1. 
   Күту теориясы;
   
2. 
   Әділеттілік теориясы;
   
3. 
   Портер – Лоулер (моделі) үлгісі.
   

Мысалы, көптеген адамдар оқуды бітіргеннен кейін жақсы жұмыс табылатынын күтеді және ол жұмысты шынайы беріліп атқарса қызметінің өсетініне де сенеді.

Еңбекке деген мотивацияны талдау кезінде күту теориясы үш өзара байланысты бөліп көрсетеді:

1. 
   Еңбек шығындары – нәтижелер;
   
2. 
   Нәтижелер – марапаттау;
   
3. 
   Валенттілік – марапаттауға қанағаттану.
   

Адамдардың қажеттіліктері әр түрлі болғандықтан, олар нақты бір марапаттауды әр түрлі бағалайды. Сол себептен ұйым басшылары берілген марапаттауларда қызметкерлердің қажеттіліктерімен салыстырып сәйкестендірулері қажет.

Зерттеулердің нәтижелерінде егер адамдардың еңбегі әділетсіз бағаланса, олардың еңбек өнімділігі де төмендейтінін көреміз.

Әділеттілік теориясының басқару практикаларында пайдаланылуы.

Адамдар өз еңбегінің әділетсіз бағаланғанын байқаса, еңбек өнімділігін бірден төмендетеді немесе нашарлатады.