Маркетинг на 100 Отзывы о книге



жүктеу 2.57 Mb.
бет6/15
Дата22.02.2016
өлшемі2.57 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15
В-пятых,каждое мероприятие должно иметь дату завершения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания – 22-я неделя); и лучше всего конкретная дата (срок завершения – 26 марта).
В иностранных компаниях часто используются сокращения TBD («должно быть решено» (to be decided) или «должно быть сделано» (to be done) или «должно быть определено» (to be defined)). В этом случае дата завершения и ответственные не указываются. Когда я вижу такую аббревиатуру, то я знаю, что это равнозначно NWC («никто ничего делать не будет» (nobody will care)). Всегда старайтесь четко обозначить ответственных и сроки выполнения.
В-шестых,план должен быть достижимым. Не стоит планировать того, что вы не сможете сделать. Даже не пытайтесь.
Попробуйте воспользоваться подходом, который я применяю время от времени. Вы можете подготовить и предоставить три варианта плана: минимум, оптимум и максимум. Но ставку делайте на один план – оптимум. План-минимум поможет вам подстраховаться, а план-максимум поможет «раскачать» вас и других на более высокие конечные результаты.
И последнее. Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную перспективу, если мы не знаем, что предпримут наши конкуренты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. модель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил, ваших и всех коллег, которых вам придется «напрягать» для получения нужных данных.
План, рассчитанный более чем на три месяца, не рабочий. План, длиннее одной страницы, не рабочий.
Я, также как и вы, знаю, как делать стратегический маркетинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стратегических планов.
Прочитайте пару хороших книг по планированию (см. главу «Книги, которые стоит прочитать и почему»). Знайте теорию планирования.
Учитесь на примерах больших планов.
Активно участвуйте в планировании, если вам приходится это делать.
Ваши планы должны быть яркими, короткими и работающими.

Бюджет : как делать , как представить и как отчитаться


Вы объявляете о проблеме в группе.


Финансисты говорят, что это проблема оптимизации финансовых потоков.
Отдел кадров говорит, что это человеческий фактор.
Исследовательский отдел говорит, что это информационная проблема.
И только маркетинг говорит: проблем нет, просто удвойте маркетинговый бюджет.
    Гарри Беквиз, «Продавая невидимое»

В институте вас научат многому: бухгалтерскому учету, финансовому анализу и планированию; но только не тому, как подготовить бюджет, который вам необходим для работы. Также не рассказывают о том, как его представить, как утвердить его и как потом отчитаться.


Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.
Как подготовить бюджет?
Существует несколько методов определения маркетингового бюджета. Все они обладают определенными достоинствами и недостатками.
Самый простой из методов – процентный.
Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный процент и называете полученную величину маркетинговым бюджетом.
Однако возникает еще несколько проблем.
Непонятно, какой процент взять: один? Два? Три? Пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «паритета» бюджетов).
Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тратят ваши конкуренты. Простым мониторингом рынка не ограничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно конкурентам, либо доходит с опозданием).
Еще один момент. Представьте: и вы, и конкуренты инвестируете в маркетинг по 1% от планируемого объема продаж. Возникает вопрос: а одинаковый ли объем продаж у вас? Каковы временные рамки инвестиций? Вы можете равномерно распределить бюджет по месяцам, а ваш конкурент ударно «выстрелит» весь бюджет в первые два месяца.
Но если вы все-таки будете пользоваться процентным методом, то вам, возможно, пригодится такая идея. Предположим, известно, что конкуренты инвестируют в маркетинг 1% от намеченного объема продаж. А теперь представьте, что вы при примерно равных объемах продаж начнете инвестировать в маркетинг 3%, в три раза больше? 5%, в пять раз больше? Насколько активнее и заметнее на рынке вы можете стать после этого? (Перед тем как предложить руководству компании вкладывать в маркетинг в три или в пять раз больше, будьте готовы доказать, что результаты будут существенно лучше, чем при инвестициях, адекватных конкурентам. Иначе – игнорируйте мой совет.)
Широко распространенное мнение о том, что процент инвестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, работающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от отрасли, могу с уверенностью назвать мифом.
Однажды мне в руки попал документ, в котором приводилось сравнение объемов инвестиций в маркетинг основными компаниями телекоммуникационного рынка. Компании были выстроены в список по убывающей в зависимости от объема продаж. Компания-лидер вкладывала в маркетинг меньше всех (около 1,5% от своего годового объема продаж), разброс инвестиций в маркетинг другими компаниями составлял от 2 до 8,5%.
Резюмируя достоинства и недостатки процентного способа бюджетирования, уместно привести следующую историю. Однажды начальник вызвал к себе одного из подчиненных и сказал ему: «Знаешь, Джон, дела у нас пока плохи, надо временно затянуть пояса». Джон зарабатывал $2000, и руководитель предложил сократить ему зарплату на 50% на три месяца, а потом пообещал снова ее повысить на те же 50%. Джон согласился. Начальник слово свое сдержал и через три месяца снова увеличил зарплату на 50%. И как вы думаете, сколько стал получать Джон? (Если вы считаете, что снова $2000, то вы ошибаетесь: посчитайте лучше.)
Проблема заключается в том, что проценты – величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто делается в рекламе). Например, обещание косметических фирм, что крем «разглаживает морщины на 17%». Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17%?
Также осторожно надо быть с использованием слова – «средний». Лучше не скажешь, чем в этой шутке: «Я знал одного парня, который утонул в ручье, глубина которого в среднем составляла 20 см». Каждый раз, когда я слышу слово «средний», оно меня настораживает. Избегайте говорить «средний клиент», аккуратнее подходите к использованию усредненных цифр.
Наверное, самый надежный способ планирования бюджета – это метод целей и задач. Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом обратным счетом щыскладываете полученные суммы, закладываете 5-10% в резерв – бюджет готов. Кстати, представить и защитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возникнет желание сократить бюджет, придется «резать по живому». Вы легко можете продемонстрировать руководству, как, уменьшая бюджет, сокращается маркетинговая деятельность.

Как представлять бюджет, чтобы его утвердили?

Многое зависит от того, кому и как вы его представляете. Мне приходилось защищать свои бюджеты лично и по телефону. Я делал это «один на один» и представлял его группе руководителей, принимающих решение. Как бы это у вас ни происходило, рекомендую вам освежить презентационные навыки. Подготовьтесь хорошо. Чем ярче и убедительнее вы будете представлять проект бюджета, тем выше ваши шансы на одобрение.
Используйте следующие маневры и приемы:
не округляйте бюджет в 48 тысяч долларов до 50. В первом случае цифра выглядит реалистичнее;
посмотрите, какие цели у компании сейчас, какими программами увлечены руководители, принимающие решения, скоординируйте свои предложения с ними (например, если цель руководства – увеличить партнерскую сеть компании, то, несомненно, все направленные на это мероприятия будут утверждены);
не надо детализировать бюджет больше, чем это необходимо, объедините мелкие позиции в более крупные;
хорошо разбирайтесь во всех цифрах бюджета и будьте готовы уточнить любую из позиций;
подкрепите статьи маркетинговых инвестиций ожидаемыми результатами. Ни у кого не поднимется рука «резать» мероприятие, которое принесет увеличение продаж или новых клиентов;
используйте фактор времени, указывайте, когда планируется провести то или иное мероприятие, это может дать возможность для маневра с принятием решения (мероприятие, например, может быть профинансировано из бюджета следующего финансового года);
занимайтесь лоббированием, делайте это заранее, опирайтесь на нужды ключевых менеджеров и отделов («Мы делаем это для отдела продаж, они остро нуждаются в данном мероприятии»);
ссылайтесь на изменяющийся рынок и активные действия ваших конкурентов («Таким образом мы адекватно реагируем на маркетинговые действия наших конкурентов по продвижению решения Z в динамично развивающемся регионе X.»).
Если вы четко и правильно проведете свою презентацию, ваш бюджет, скорее всего, будет утвержден. Один из моих начальников как-то сказал: «Если твоя презентация идеальна, то мы уверены, что твой план так же идеален, а бюджет тщательно просчитан и продуман».
Некоторые руководители любят «резать» запрашиваемые бюджеты, будьте готовы к этому (лучше знать о такой склонности руководителя заранее). В этом случае вам следует немного завысить статьи бюджета, которые точно будут сокращены (например это может быть реклама).
Забудьте о правиле «Проси в два раза больше, чтобы получить то, что тебе надо». Оно больше не работает. Ваш подход – точность, аккуратность, прозрачность. Если же ваш руководитель не имеет привычки сокращать бюджеты, то старайтесь просить ровно столько, сколько вам необходимо. При необходимости подпишитесь под той суммой, которую запрашиваете, и теми результатами, которые планируете получить. Я несколько раз использовал подобный прием. Более эффективного способа получить необходимый бюджет не существует.

Как отчитаться в исполнении бюджета?

По прошествии определенного периода или мероприятия, под которое выделялся бюджет, обязательно продемонстрируйте, что ваш план работает так, как надо.
Сделайте короткий отчет.
Поблагодарите за помощь (и, если необходимо, за оказанное доверие).
Не откладывайте отчет и благодарности на потом. Это поможет вам получить на будущее определенное расположение со стороны руководителей, утверждающих бюджеты.
Относитесь к составлению и утверждению бюджета на маркетинг серьезно.
Когда нет бюджета, как правило, нет маркетинга.

«Цепочка» планирования



Эта глава посвящена «цепочке» планирования, которая зарекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны. Уже более четырех лет я и мои сотрудники пользуемся ей.
Она начинается с годовых целей(дальше не смотрю; объективно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующими. Хорошо, если они будут разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компании Lucent Technologiesв 2000 финансовом году, которые были поставлены мной перед московской группой маркетинга.
Качественные(деятельность и профессионализм):
Стать маркетинговой командой № 1 в отрасли телекоммуникаций на территории СНГ.
Стать маркетинговой командой № 1 компанииLucent в регионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка).
Количественные:
Поддержать достижение планаLucent по объему продаж вСНГ($ХХХмлн).
По результатам ежегодного опроса получить среднюю оценку маркетинговой деятельности не ниже 4,8 балла у команды продавцов и 4,5 – у партнеров (из 5 возможных).
Дальше идет планирование по различным направлениям – по решениям, по подразделениям, сегментам.
Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес-планы) и неофициальное (планы, которые делаешь для себя).
Для работы неофициальные планы мне кажутся более эффективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом их ценность заканчивалась. С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конкурентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и решений любой «официальный» план устаревал. Неофициальное планирование более гибкое.
Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые описаны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Топ 5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятельности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов
«90 дней» и «Топ 5» находятся в «Приложениях с комментариями»).
Несколько комментариев по каждому из элементов «цепочки» планирования (на примере компаний Lucent Technologiesи Avaya).
План «90 дней»– это программа действий, которые необходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соответствии с которыми идет планирование продаж).
Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруппированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.
Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных задач, программ, мероприятий, которые ожидаются руководством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что-то меняет или улучшает. Мы называли такие виды деятельности «wave making events» (события, поднимающие волну, события-цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.
По завершении периода «90 дней» и в начале нового квартала я со своими сотрудниками просматриваю все пункты плана, и мы оцениваем процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализируем причины, по которым запланированное мероприятие не было реализовано, и решаем, что включить в план на следующие 90 дней.
План группы или сотрудника «Топ 5».Этот план составляется каждый понедельник, одна копия остается у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивается в помещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ 5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две проблемы.
Первая – концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ 5»).
Вторая – наглядность для других сотрудников, что маркетинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу – отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы – решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.
И еще одно достоинство плана «Топ 5». Он – своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удается сделать что-то из плана «90 дней», то это зачеркивается жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят перед глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых приятных моментов в моей работе – вычеркивать завершенную задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ 5».
Помимо плана «Топ 5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в произвольной форме.
Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем планы под каждый важный вид деятельности/мероприятия(программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости быстро подключать дополнительных сотрудников («Вот просмотри план, если есть вопросы – задавай, помоги, пожалуйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет необходимости изобретать велосипед, в случае необходимости можно использовать «старые» планы для новых мероприятий.
Ваша «цепочка» планирования может быть короче, но не работайте без плана.
И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть ваши планы мотивируют вас – это ваш будущий результат.
Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше результат, тем успешнее вы и ваша компания.

Маркетинг с нулевым бюджетом -это не нулевой маркетинг



В жизни любого менеджера по маркетингу может произойти подобное. Ваш руководитель скажет вам: «Маркетинговый бюджет заморожен». Или: «Период сейчас тяжелый, мы сокращаем маркетинговый бюджет».
Это плохой сигнал. Не секрет, что в большинстве компаний, когда необходимо сократить расходы, в первую очередь начинают «резать» рекламные бюджеты. Чтобы не говорили теоретики маркетинга и рекламные агентства, компания (если это не компания из списка Fortune 100) может достаточно легко некоторое время обходиться без рекламы (давайте и мы признаем это). Вот без чего она не может обойтись – это без маркетинга. Потратить деньги на рекламу может любой сотрудник. Помочь заработать, добиться результатов с помощью маркетинга может только хороший менеджер по маркетингу.
Я надеюсь, что руководители вашей компании понимают разницу между рекламой и маркетингом и вы в свое время позаботились об этом (см. главу «Объясните всем вокруг, что такое маркетинг»). Если они это знают, то они понимают, что ценность маркетинга не в рекламе (не только в ней одной).
И здесь возникает вопрос: «Можно ли делать полноценный маркетинг с ограниченным или даже нулевым бюджетом?»
Ответ на него простой: если бюджет ограничен, то и маркетинговая поддержка будет ограничена.
Если же бюджет урезан до нуля, то в этом случае ценность менеджера по маркетингу не будет равна нулю. Даже без бюджета хороший менеджер по маркетингу может принести пользу своей компании. Однако руководители должны четко осознавать, что хорошему менеджеру по маркетингу в таком случае работа скоро станет неинтересна. Небольшие бюджеты – небольшие задачи (пусть и с высокими результатами). Небольшие задачи – небольшая мотивация. Дальше, я думаю, не стоит продолжать рассуждения. Хуже только ситуация, при которой создание позиции «менеджера по маркетингу» было вызвано модой, увлечением – сотрудник есть, а маркетингового бюджета нет.
Итак, давайте вернемся к ситуации ограниченного бюджета. Рассмотрим наиболее мягкий вариант. Вы по каким-то причинам израсходовали выделенный бюджет раньше времени (что тоже нехорошо). До начала нового финансового года и выделения нового маркетингового бюджета осталось два месяца, а пока вы без денег.
Что может сделать менеджер по маркетингу в подобной ситуации?
Во-первых,вы можете добиться дополнительного финансирования. Если вы сможете доказать, что маркетинговая деятельность, которую вы предлагаете, принесет новых потенциальных клиентов или поможет увеличить объем продаж, те же руководители, которые урезали ваш бюджет, выделят вам дополнительные средства.
Вместе с тем важно помнить, что эффективность вложений средств, выделяемых в подобных ситуациях, контролируется гораздо внимательнее и строже.
Во-вторых,можно сконцентрироваться на мероприятиях, которые не требуют инвестиций. Привести в порядок базу данных.
Создать электронные версии рекламных материалов (в том числе на CD): листовок, писем, брошюр (когда появится бюджет, то вы сможет оперативно напечатать эти материалы).
Перейти с почтовых рассылок на электронную почту. Сфокусироваться на PR – пресс-релизах, статьях, историях успеха, историях об использовании ваших решений, интервью ваших руководителей и специалистов.
Можно наладить систему мониторинга конкурентов, заняться аналитикой – это также не требует инвестиций.
В-третьих,можно заняться умственной работой – планированием, самообразованием и образованием других, поиском новых идей, освоить новые виды маркетинга. Вы можете привести в порядок все свои бумаги, записи, навести порядок в своем компьютере.
Если вы столкнулись с ситуацией, когда временно ваш маркетинговый бюджет равен нулю, помните, что это не основание для полной остановки маркетинга. Это опыт, который лучше иметь. И чем больше вы сумеете сделать в такой ситуации, тем лучше.

Мерь!


Маркетинг в большей степени остается неточной наукой.
    Л. Хэмптон

Отношение некоторых руководителей к вопросу измерения эффективности маркетинга можно выразить хорошо известными словами: «Я знаю, что половина моих денег, потраченных на рекламу, уходит впустую, но я не знаю – какая». В компаниях, практикующих подобный подход, совсем не следят за эффективностью маркетинга и признают, что тут поделать ничего нельзя.


Другая крайность (чаще всего присущая большим компаниям) – тотальный контроль. Для того чтобы получить бюджет, необходимо сначала объяснить, для получения каких результатов он нужен. Потом необходимо отчитаться о полученных результатах.
Есть ли золотая середина? Я считаю, что да.
И хотя мне кажется, что лучше потратить время на сам маркетинг, а не на предсказание и контроль результатов, измерение его эффективности и последующую отчетность, это совсем не означает, что измерять эффективность своей работы в маркетинге не стоит.
Надо просто знать, что эффективность маркетинга точно и просто можно измерить только (и только!) в следующих случаях:
реклама в Интернете;
прямая реклама (почтовая реклама, реклама с использованием факса и электронных писем);
реклама в каталогах;
купонная реклама.
Необходимо смириться, что для измерения эффективности других мероприятий необходимы сложные, дорогостоящие модели. Теоретически это сделать можно, но на практике лучше часто к этому не прибегать.
Хотите вы или нет, но руководство компании все чаще и все пристальнее смотрит на маркетинг, ожидая от него конкретных результатов. Они руководствуются принципом «Ты можешь управлять тем, что ты можешь измерить». И они правы.
Как доказать эффективность результатов своей работы? Что необходимо оценивать? Как?
Вот некоторые из доступных критериев, которыми менеджер по маркетингу может пользоваться в своей работе для того, чтобы доказать необходимость инвестиций в маркетинг, а также эффективность своей работы.
К количественным критериям можно отнести:
количество новых лидз (потенциальных клиентов), например: «в результате прямой почтовой рассылки получено 105 новых лидз»;
объем продаж («помочь отделу продаж увеличить объем продаж в этом квартале на 10% за счет внедрения программы повышения лояльности клиентов»);
доля рынка («увеличить долю рынка на 5% за счет планируемой рекламной кампании и прочих маркетинговых мероприятий»). В случае использования этого критерия надо быть уверенным в том, что вам удастся измерить изменение доли рынка, принадлежащей вашей компании, как правило, это сложное, длительное и дорогостоящее исследование;
публикации («в результате работы с журналистами были опубликованы три позитивные статьи о решениях компании»);
выигранный тендер («отзывы наших клиентов, подготовленные службой маркетинга, помогли выиграть тендер А»);
выполнение плана («план продаж перевыполнен на 5% за счет подготовленной нами программы стимулирования закупок крупными корпоративными клиентами»);
удовлетворенность («уровень удовлетворенности наших партнеров маркетинговой поддержкой со стороны отдела маркетинга выросла за последний год на 10%»).
Качественные критерии могут быть следующими:
укрепление, увеличение узнаваемости бренда. Это может быть и количественный критерий, но исследования подобного рода должны быть масштабными и они достаточно дорого стоят («увеличить узнаваемость бренда среди потенциальных заказчиков за счет планируемой рекламной кампании»);
создание/укрепление отношений с клиентами, партнерами («провести партнерскую конференцию для укрепления отношений с региональными партнерами»);
расширение клиентской базы, партнерской сети. Этот показатель тоже может быть количественным. И даже лучше, если он будет количественным («в результате комплекса маркетинговых мероприятий была значительно увеличена клиентская база» звучит хуже, чем «благодаря маркетингу клиентская база пополнилась на 20 новых и 80 потенциальных клиентов»);
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15


©dereksiz.org 2016
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет